买了就完了吗？(1)

商业界历来只有4种情况让人真正感到刺激：挖掘第一桶金、收购别人、卖掉自己、破产倒闭。这4种刺激的商业特征竟然有着天然的逻辑顺序，挖掘第一桶金意味着公司开始成长，具备实力的公司希望通过收购扩张长大，在遭遇困境时希望整合重组卖掉资产以解决危机，危机解除不了只能坐等破产。在以上公司成长的逻辑顺序中，收购扩张就像是咽喉一般：如果收购不断获得成功，公司将不断长大；如果收购扩张失败，公司将走向破产。即便是19世纪无比投机的摩根公司，也在收购扩张中谨慎掌握着“边界”，非常善于有重点的集中式收购。这家北方的小证券公司创立以后，就立即引入银行集团完成了对美国铁路业历史性的大吞并，领导并创办了美国第二大钢铁公司—联邦钢铁公司，并且于1899年以4亿美元全部购买了卡耐基钢铁帝国，又在洛克菲勒集中精力于石油行业时，果断购买了他的五大铁矿。然后摩根公司四处放债，它集中了华尔街的投资金融公司，认购法国5000万美元国债，与德意志银行联合购买墨西哥以油田和铁路权担保的国债，瞄准阿根廷的铁路和乳酪，购买了其7000万美元的国债，又在英德军备竞赛中，购买了英国政府亿美元国债。通用汽车公司至今仍然是全球最大的汽车公司，公司于1908年创立时只有2000美元资本金，但是创始人杜兰特非常想成为最伟大的汽车制造商，他首先想到的是在底特律城掀起一阵收购狂潮。创立两年后，通用汽车公司已经兼并了30家公司，其中包括11家汽车制造商。收购使公司债务缠身，许多管理者猛烈抨击了杜兰特的收购行为，事实上该公司的收购并没有失去“主业向心力”，因此它不会破产。银行还是看好这些被买过来的资产，同意贷款1500万美元。但是，杜兰特被赶出了通用汽车公司，他在随后的四年时间又迅速建立了5家汽车公司，包括雪佛莱汽车公司。杜邦家族非常看好杜兰特，它支持杜兰特于1915年重新收回了通用汽车公司，之后他又进行了4年的大量收购，其中包括整车厂和零部件厂。两次大规模收购行动，为通用汽车公司买来了别克、雪佛莱、卡迪拉克、奥兹莫比尔、冠军火花塞、费希尔·博迪、卡特卡、斯克里普斯-布思、韦尔奇、谢里登、奥克兰……如果杜兰特能够筹集到亨利·福特提出的300万美元要价，他会把福特公司也买下。收购专家至今都在批评杜兰特的收购是疯狂和不理智的，是赌徒的行为，但是收购的确使这个新公司用十年时间长大成美国第五大工业公司，而且其间并没有破产。知道为什么没有破产吗？如果杜兰特当时不仅收购汽车厂，还收购矿山和油田，猜猜会怎样？肯定死掉了。如果不是像通用汽车公司那样围绕主业的递延式收购，西方石油公司（OXY）也不会长大成全球最大的石油巨头之一。从20世纪50年代起，西方石油公司开始不断收购上下游公司，扩充自己的实力。1970年西方石油公司一跃成为美国第40家最大工业公司。收购仍然没有停止，尤其是1982年它以41亿美元兼并了摩根财团中最大的石油公司—美国城市服务公司，从而一举奠定了该公司在能源领域的战略地位。由于该公司的收购均围绕主业展开，因此非常容易剥离和重组，1987年该公司把整合以后的业务分成3个清晰的独立子公司：OXY美国油气公司，负责国内业务；西方国际勘探开发公司，负责国外业务；西方原油销售公司，负责公司的原油销售业务。1998年，西方石油公司继续其强大的收购行动，用35亿美元收购了美国政府在加利福尼亚的ELKHILL油气田78％股份，进一步巩固了能源储备方面的竞争力。在长期的收购扩张之后，西方石油公司必须保证自己的公司依然具有“主业向心力”，于是该公司自1998年开始全面整合业务，并且制定了清晰的战略：1.集中具备规模优势和低成本结构的大规模油气和石化资产，创造不断增长的现金收益。2.通过经营其核心资产，利用规模经济效应，确保每单位产品的收益能够达到经营底线。3.对缺乏适度规模及竞争性成本结构的资产进行出售、资产互换、合资经营。1998年公司出售了其经营天然气运销业务的子公司以及在美国、委内瑞拉和荷兰的各种非战略性油气资产，这类交易价值达5亿多美元。该公司与荷兰皇家壳牌公司进行了资产互换，西方石油公司获得壳牌公司在也门和哥伦比亚的油气生产份额，而让出了在马来西亚和菲律宾未开发的天然气项目，此举强化了西方石油公司在中东和拉美两个核心地区的油气资产。4.组建战略联盟，在化工业务领域降低成本，增加核心产品市场份额。结盟策略为该公司每年节约成本数亿美元。从以上西方石油公司的收购扩张以及收购后的整合战略，可以看出这家公司始终注意保持“主业向心力”，历次收购之后，仍然保持该公司在能源领域的核心竞争力。这种核心竞争力除了规模之外，还有比较优势，即对于丧失“主业向心力”的业务和资产，尽快予以出售或置换。西方石油公司的收购扩张正是按照正确的“有边界”扩张而展开。我们不必担心基于“主业向心力”的收购会让一家大公司破产，就像上面提到的通用汽车公司和西方石油公司那样。2000年，笔者之一在青岛市和青岛啤酒公司的董事长集中探讨了该公司长达七年多的收购行为，当时我们也和许多管理理论家一样提出质疑：你们收购了那么多制造啤酒的公司，不担心会把公司压垮吗？