买了就完了吗？(3)

思科公司自20世纪90年代以来，就几乎不再需要为“长大”而冥思苦想，它找到了收购扩张的好方法：不断通过收购来弥补主业的不足，并且提升公司竞争力。从1993年起，收购扩张一直推动着思科公司的发展。收购行动帮助思科吸纳革新技术，并且迅速进入新市场（如光纤），还为思科带来一大批工程技术精英，这样思科就可以放心地把生产活动外包。仅在2000年思科公司就一举收购了22家公司。该公司CEO钱伯斯曾说：思科已经掌握了收购科学，如果需要它能够在1个月里收购10家公司。表8-1保持“主业向心力”的收购扩张安然就是一个不在乎“主业向心力”的公司，因此遭遇了失败的打击。它的前身是休斯顿天然气公司，主业只是维护和操作横跨北美的石油与天然气输送管网络，从事一些能源及其相关产品的买卖交易。进入20世纪90年代，安然公司不想只做个小小的能源贸易公司，它通过收购行动扩张到电力发送及各项能源产品与服务业务，而且还经营纸浆、煤炭、化工、风力、水力、投资、木材、广告等产品，从事建筑工程服务、金融服务、风险管理服务、在线交易服务等，旗下关联公司的数量超过了3000个。不用解释其他原因，仅仅是由于丧失了“主业向心力”，安然公司就足够破产了。事实上，它的确破产了。我们大谈“主业向心力”的收购原理，并且罗列了一堆事实，希望不会有人误解，认为“主业向心力”式的收购就是相似公司的互相叠加。事实不然，收购不是加法，也不是减法，而是乘法和除法。问题的关键是，你能否把收购公司融入到主业的核心竞争力之中，而不是并列。美国在线公司在市值高涨的时候，依然没有被胜利冲昏头脑，它清醒地利用了“新经济泡沫”的价值，收购了传统的媒体巨头—时代华纳公司。收购发生以后，势利的华尔街（WallStreet）对此赞不绝口。但是，当合并案不但没有造就世界上身价最高的公司，反而使总市值损失了1550亿美元时，华尔街开始猛泼脏水。事实上，美国在线和时代华纳合并案在收购原理上，并没有伤及“主业向心力”，这项合并的错误只有一个：没有正确整合。无论从何种角度上理解，这两个以内容为主业的公司，都应该是实力雄厚的时代华纳公司整合美国在线公司，毕竟在内容领域前者是当之无愧的领袖。然而，美国在线却花费整整两年多时间拼命地把时代华纳整合到自己的体系中去，这就像外强中干的“小资产者”非要逼迫万贯家业的“世袭贵族”立刻接受牛仔裤一样。世界通讯公司（WorldCom）的创始人埃博斯酷爱并购，他收购了MCI、MFS及其子公司UUNET，还试图吞并斯普林特（Sprint），很快该公司的收入便接近400亿美元。但是存在一个问题：埃博斯不知到底如何消化公司吞下的食物。世通公司似乎更擅长于捕获“猎物”，但是不知道如何把75家公司整合到一起。旗下各个子公司经营几乎相似的业务，并且展开恶性竞争，客户根本不知道到底该找谁提供服务。整个公司外观上看起来非常庞大，但是内部业务一团糟。它完全不懂得像通用电气公司那样，把收购的业务仔细分拆，再与公司原来的运营部门的核心优势结合起来。索尼公司在20世纪80年代后期，通过并购哥伦比亚广播公司下属的唱片公司（CBSRecords）和哥伦比亚电影公司（ColumbiaPictures）进入娱乐业。唱片公司的业绩起初不错，电影公司则出师不利，1994年索尼公司在电影业亏损了32亿美元。一时间，音乐业务和电子产品部门都不想牵扯到电影公司的麻烦，接连的失败引发公司内部的人事纷争。90年代末期，索尼音乐公司也走入低谷，营业利润在2001年下降了47％。为什么会这样呢？索尼公司的收购并没有错误，问题在于整合。索尼公司一度把收购过来的影视业务，和原来实力强劲的消费电子业务并列排开，简单地在会计上合并报表就算整合了。现在呢？索尼公司找到了把影视业务和消费电子业务结合起来的最好方法，它希望成为全球最大的宽带在线内容提供商，用索尼公司制造的消费电子终端在线欣赏索尼公司的娱乐产品，这种整合有效地帮助索尼公司扭转了困境。在汽车业也是如此。德国梅塞德斯奔驰公司与美国克莱斯勒公司简直是两个庞然大物，但是由于没有失去“主业向心力”，它们的合并照样取得成功。克莱斯勒公司利用梅塞德斯公司卓越的技术、工艺和制造厂，节约了大量的成本；梅塞德斯公司在制造工艺上成就显著，但是它从克莱斯勒公司那里学会了如何快速地从制造老式汽车转向制造新式汽车，并且学会了更好的车门喷漆技术。