北京话上海话广东话

方言与当地企业群体文化的关系，从全国范围讲，以北京话、上海话和广东话三者最有代表性。北京话，即普通话，代表着一种全国性大公司的文化，国有控股主导型公司的文化。上海话，吴侬软语，跨国大公司听起来较为动听，构建了众多在华跨国企业文化与中国本土文化交融的平台。广东话，岭南方言，骨子里透着自强不息的音调，是中国典型民间力量的文化代表，是中国非国有企业的文化代表。在中国，同时听得懂这三种语言的人，数量不多；同样，能够深入理解国有企业、外资企业和民营企业这三种企业群之间深刻差异性的人，也不多。同一句话，北京话、上海话、广东话的发音可能完全不同。比照国企、外企和民企就是，同一件事，在三种企业中的做法也是不同的。举一个例子，比如说做战略规划这件事，如果在国有企业，就是像说普通话，会注重领导的倾向和态度。领导重视，就会上心点儿，领导抓得紧，进度就会快一些。但战略规划做完了，是否真的能实现目标，或者说是否真的落实下去，不是关键的考虑因素，只要方案本身领导满意即可。新华信管理顾问公司曾为北京一家在中国名列前茅的“中国”字头的国家级公司提供过战略咨询服务。整个项目的进展，从原定的三个月拖拖拉拉到五个月，但到最后要召开高级管理人员的一个重要会议了，也就不能再拖了，加班加点赶进度。客户公司和咨询公司的联合工作组经过一番激烈的争论，最后成了一个得到共识的方案报上去给主管老总，立刻就会有第一轮的修改，再征求其他相关高管的意见，又出现第二轮、第三轮乃至第四轮修改，最后报到一把手那里，又把前面已经否定的、修改掉的意见提了出来。最后的结果是，中间的二、三轮修改多是白搭，吃力不讨好。而最后定下来的内容，有多少数据支持，则不重要，有多少可以立即落实下去，也不关键。新华信管理顾问公司还曾为一家长期落户中国、在中国业绩可圈可点的跨国公司提供过战略咨询。由于这家公司的总部聘请了一家国际性咨询公司，已经做完了全局性的战略方案，因此，我们发现，在外企的战略规划中，更多注重的是程序和流程的正确性，注重的是市场渠道和客户数据的收集和分析，尤其关键的是国际竞争对手和国内冉冉升起的本土竞争对手的竞争资料的收集和分析：换句话说，更多的是操作性而非创造性。另外，一个明显的差异是，正如吴侬软语的细腻可人一样，外企内部现有资料的完整、系统，也让人十分舒服顺心。在为中国的民营企业做战略规划咨询时，你能看到与广东话相同的特点：公司老总对战略目标的认定具有坚定的意志。一位想要多元化战略的老总，其多元化的理由可能是没有逻辑的：可能在一次国内或国际旅行途中见到一个新产品，使他萌生介入这个新产品行业的念头。换句话说，民营企业战略的选择，一般都带有强烈的个人爱好和偏爱性质。没有数据支持也没关系。另外一个“说广东话”的民企的特点是，由于企业创办时间不长，人员来自各个方面，因而企业文化不够成形并且相对分散，因此，你在访谈企业各个方面的员工时就会发现，企业中的不同人员，其实也是用着不同的语言和你交流，正如广东话里有客家话、潮州话等不同的分支一样。这种不同风格的方言，你必须一要尊重，二要理解细微的差异之处。最后，由于民营企业资源的有限及人才的相对薄弱，通常最后的关键软肋就出在实施的环节。所以，我们时常还得忍受几个月挑灯夜战的劳动成果最后被束之高阁的结果。正如北京话、上海话和广东话已经成为中文的不同流派一样，国有企业、外资企业和民营企业之间的差异将长期存在下去。股权多元化是容易的，海外上市也是可能的，空降海归也可以做到，海外设厂不是梦想，但对于同一件事在运作中细枝末节上的差异，将会长期存在下去。而且，也可以说，这是一个国有企业是否真正市场化运作、建立现代企业制度，一个外资企业是否真正本土化生存和发展，一个民营企业是否真正现代化和规范化的标志和标准。2003年4月25日18:45PM簌簌葡萄架下比德·摩根（英国经理人）企业文化指的是处在这个文化中的每个人都知道生活要靠自己努力。