亲儿子和干儿子

共同谋求“三赢”——亲爸、干爸和儿子都赢，将是中国企业家队伍和职业经理人队伍融合的一个主要课题。在中国的企业家中，有一种声音特别强烈：职业经理人要对企业老板讲信用。2001年最突出的例子，是广西喷施宝老板王祥林和职业经理人、中欧MBA毕业生王惟尊的纠纷。这种声音因作为“社会信用”的一部分出现在2002年的人大会议中，而成为三大热点议题之一。从“养老婆、养儿子、养猪”的“三养理论”讲，创业企业家与职业经理人对企业的感情差别迥异：创业企业家把企业当作“亲儿子”，职业经理人把企业当作“干儿子”——这使得企业家为“亲儿子"认干爸的时候，喜忧参半。“喜”什么？亲儿子有一个学历高、见识广、管理经验丰富干练的“干爸”，这无疑是儿子长大以后的新靠山。为了不将儿子的前程托错了人，不仅自己花了大量时间遍访国内同行业高手，而且花重金请著名猎头公司参与搜罗：不仅北上未名湖、清华园，而且南下岳麓山、西子湖；不仅开出优厚的待遇，而且向其承诺有亲儿子的管理权和股权，——真可谓用心良苦！“忧”什么?一是担忧职业经理人这个“干爸”的操作能力。每个企业的“企业本质”各不相同，加之其他企业的成功经验未必可以移植到本企业；二是担忧职业经理人放不开手脚，不拿真功夫培养自己的亲儿子，从而只得清军侧，将共同创业的家族成员及跟不上发展的老人撤离企业管理一线的关键岗位，以求达到为干爸创造一个良好的施展才华的空间；三是担忧干爸的职业道德的优劣，唯恐将亲儿子毁了——真是食无味，寝不眠！由于众多的企业家并不是“养猪专业户”，因此，对于以MBA毕业生为主体的职业经理人而言，局面更加扑朔迷离，风险难测。对职业经理人而言，在认领一个干儿子之前，要弄清四个关键点。一是企业内部的法人治理结构。由于大多数民营企业是“家族档”民企（兄弟、父子、亲戚），因此，表面上的法人治理结构是不起作用的，真正要弄清的是影响决策的因素和行为方式，而这在加盟之前又是容易被忽视，并很难真正搞清的。二是企业的决策执行授权体系。对于绝大部分空降高管，这是一个很大的误区和问题。由于在加盟前得到企业老板的充分尊重和信任，因此，授权常见的误区是：有些决策权是要逐步授权，而不全都能一步到位。在我本人和新华信管理顾问公司所接触过的企业中，企业家及职业经理人的融合问题，主要纷争出在这一点上的最多。三是企业的用人机制。企业用人不仅仅是关于任免及奖惩的书面规定，最重要的是选用什么样的人。这就是一个要把干儿子培养成一个具有什么样个性、什么形象的人才的问题。对于一个企业的中级管理人员和高级管理人员，在哪方面要求什么素质、能力和职业精神，是用人机制的关键。此问题解决后，才是解决基层管理人员和广大员工的问题。用人机制的转变，是一个“扬弃”的过程，既不可听之任之，也不能操之过急。四是退出机制和企业可持续发展的问题。干爸有进也有退，建立一个有不断新加入的、水平更高的干爸来持续指点的机制，是一个必须考虑的问题。但通常情况下，应更多考虑的是：企业未上市，职业经理人如何全身而退？毕竟在中国，上市成功是百里挑一的难得的机会。对创业企业家及空降高管职业经理人而言，在基于对同一个儿子共同看好及风险共担的基础上合作，是中国绝大多数企业在加入WTO以后必定会经历的历程。企业家研究如何管好“亲儿子”和职业经理人研究如何接管好“干儿子”，共同谋求“三赢”——亲爸、干爸和儿子都赢，将是中国企业家队伍和职业经理人队伍融合的一个主要课题。2002年3月15日9:53AM北京望京家中道格拉斯·麦格雷戈（美国行为科学家）不怀疑和信任是公司真正的成功之源。