第一节 松下幸之助：商人的目的就是盈利（3）

为此，他非常失望，并认为：“这种不良商品也出售，真要不得，非严厉警告不可。”

他气冲冲来到了松下公司。

公司员工很诚恳地接待了他，对不良商品的处理，更是严肃认真，仿佛是自己的事似的。

于是，顾客心想：“大家都这样认真专心，松下电器偶尔出点问题也是可以理解的，我不应该发脾气的。”

这位顾客不仅原谅公司的失误了，反而对松下电器公司更具信心了。

松下公司不仅欢迎“出嫁的女儿”回来，而且常派人下去看望“出嫁的女儿”，追踪了解用户对产品的意见，将发现的问题及时反馈到公司，从而改进产品或服务。

派到美国去了解顾客意见的公司员工，回来向松下报告了一个重要消息：美国顾客喜欢每盒放映时间4～6小时的录像带。

这个消息促成了松下采用VHS型号的决心，这一决定也使得松下电器公司的录影机事业很快将遥遥领先的索尼公司甩在了后头。

四、薄利多销

松下电器的定价策略颇具特色，它与日本商界的普遍做法不同。他将厚利多销视为成功的信条，并认为这是公司与社会共同繁荣的基础。

松下的经营理念是为顾客提供低价商品，这项制度是这种理念在销售上的极端体现。松下效法福特，采取多销低成本策略，在1951年收音机流行的时候实行了分期付款的办法。这种办法更加刺激了本来就热火朝天的收音机市场，为松下电器获取了丰厚的利益。

通常，一个新产品，最初的时候很少有竞争者，制造商会抓住此机会，采取高价策略，尽快收回投资，以免承担风险。

松下电器则不同。它采取的是低价策略，一开始就把价格定得很低，并随着生产规模的扩张，不断降低成本，继而又主动地降低销售价，将降低成本带来的好处送给消费者。

这种策略，一是有利于迅速打开局面，扩大市场潜力，提高市场占有率；二是使后来者感到“无利可图”，望而却步。

松下电器自己开发研制的“独创产品”，几乎无人插足，一统天下的局面常令电器界的同行惊慕不已而又不敢贸然闯入。

松下早年开发的炮弹形车灯，质地优良，价格低廉，垄断了整个车灯市场。但松下仍感危机四伏，唯恐有人介入一争雌雄。就在炮弹形车灯畅销之际，松下果断推出它的第二代产品——比炮弹形车灯更为质优价廉的乐声牌方型电池车灯。

松下一直奉行销量愈多、售价愈廉的行销方针。在乐声牌车灯推出之初，松下电器卖给批发商的单价，车灯日元，电池日元。车灯月销量达到1万只以后第一次降价，车灯减到1日元，电池减至日元。车灯月销量达到5万只、10万只时，又先后两次降价。1930年，车灯月销量终于达到20万只，车灯减价为日元，电池为日元。到1937年，售价已减为车灯日元一只、电池日元一节，一节电池的价格比一支蜡烛还便宜。

自然，这种定价方式在当时显得有些古板、奇特。经销商只知道一般厂商的做法：在没有竞争或竞争不激烈的时候，就追求高额利润，卖得特别贵，在竞争激烈的时候，就牺牲利润，甚至赔上血本，进行贱价大甩卖。

松下的行销方针，真正做到了惠及千家万户。松下利用低价策略，牢牢控制已有市场，达到不战而胜的战略目标，进而又向他人市场渗透，扩大战果，这在商业史上实属罕见。