三、如何让黄牛吹着口哨为你干活
树立形象
不知道职业形象可以有何不同，不能客观地看待自己，常常看不到自己的最优之处。如果你以前听说过某事，那么你就会在以后的日子里更相信它。许多人往往通过书的封皮来判断这本书的内容；面对具有主动积极形象的人时，许多人往往也会表现的积极主动起来。步骤如下：
看看录象带上的自己，听听磁带中自己的声音。如果你会问“这正的是我吗？”那么你还没有设计好你所希望其他人看到的形象。
积极思考。积极的形象可以大大促进你与员工之间以及同事及上司之间的相互信任以及融洽密切关系的发展。他们会觉得与你在一起非常舒服，同时你也可以更容易地更有效地与他们交流。负面形象往往是与他人更好交流的绊脚石。
注意自己的言行仪表，每一次会见从开始到结束，你都要与会见者在一起，所以你的每一句话，每一个手势甚至每一个表情都会被人看在眼里，当作评价你的根据，另一方面，你得到的很可能就是与人交往成功与否的验证。一句错话，一些粗鲁的举止或吃饭时将面个掉在胸前，这些都会给一个好的见面增添某些负面影响，使你的形象大跌。你必须保证每一种场合下所保持的形象都比较开朗的、诚实可信的。这会给与他人的交谈增色很多的。个人形象会对人们产生什么样的影响，杰克肯尼迪与理查得之间的预竞选辩论就是一个很好的例子，杰克肯尼迪良好的个人形象使他赢得了竞选的胜利。
良好的第一形象会更进一步的交流与交往，而且还会使双方感觉愉快。不好的第一印象往往会在会谈开始之前就使他们之间的关系陷入一种僵局。所以要克服第一印象的“偏见”是很难的，在开始会谈之前一定要计划好自己的第一印象，确保给人一个良好的第一印象。你的穿着，你的修饰，你的握手及眼神接触、还有身体语言及说话声调等等都会决定其他人对你的第一印象如何。下面是一些可以做和不可做的注意事项。
不使用某些极端的体形姿势；比如趾高气扬的走路，或者曳足而行，或者耸肩而坐，又或者低着头，脚蹭来蹭去，不要无精打采地不愉快地坐在那儿。
轻松径直地行走直立。
不要走路时面无表情或满面怒气又或表现出冷漠的表情。
一定要面带笑容
离家上班时不要让指甲内留有污垢；不要让甲克衫上留有头皮屑；不要穿皱皱巴巴、脏兮兮的衣服。不要化装太浓，不要洒太多的香水；不要让口腔留有异味，不要让不雅观的头发从耳朵处凸出来。
穿一些表现权威、成功以及有风度的传统性服装。
确保你的穿着干净、清洁并适合你所处得场合。
佩带一些简单朴素的首饰或其他装饰。
尽量利用衣服来掩饰弥补一些身高、体重、年龄等缺陷因素。这些因素很可能会影响你的形象。比如，身材高大且面孔较老的人可以穿一些暖色调的衣服，这要比穿黑色的要好的多。个子矮小的年轻人穿着应与此相反。身体偏胖的人应穿深色的衣服，这样看起来显瘦；同样，瘦小的人应与之相反的衣服。与他人握手时，不要握的太用力，也不要蜻蜓点水，还不应时间太长。
1、交谈注意事项
应该知道你们正在说什么，尤其是当你们的谈话涉及到你的公司，或者某些特殊的与众不同的产品时。
对本公司及本行业的现状，尤其时本公司的政策法规、流程以及产品、员工等给予努力积极的密切关注。分析本行业的前景趋势，评估一下本公司对此有何竞争力。
从行业培训班及公司培训项目中获益。这些培训将会增加你知识水平的深度、广度，还会使你赢得员工、同事，老板的尊敬及青睐。
多多了解世界大事，关心事实。这有助于你与其他人谈论专业以外的话题。
了解世界事事，体育运动，；流行漫画及书。
阅读报纸和杂志的各个版面、栏。
在化装时或者上班的路上听一听早间、晚间新闻；或者看电视上的早间、晚间新闻。通过这些可以大大地增加你的知识量，扩大你的知识面，这样有助于扩大你的交际圈，可以和不同类型的人交往。
不要不懂装懂。与他人谈论某些问题时，如果你不熟悉话题，有问题你一定要问，不要不懂装懂将自己调整在对方的说话水准上，与之相互交谈。由于人与人不同，所以我们不能以一个不变的方式对待他们，否则的话，他们会觉得不舒服，这样可能会引起紧张，而这又会对你们要试图建立的信任关系产生负面影响。
检查一下下面的注意事项，“要”与“不要”。
当与你交往的人跟不上你时，你一定要放慢速度。
对于某一情形，一定要花一些时间注意听或学，不要跨过去。
尽量在对方的水平上进行交谈。
不要经常使用术语。
不要举一些他们不理解或与之无关的例子。
不要一而在再而三地提及对方所不熟悉的人、事、物及地方。
目光接触会告诉对方：“你很重要，我正在与你谈呢。”有时说话的方式要比所说的内容更重要。参看下面的注意事项：
谈话时不要注视着地板或天花板，也不要把目光聚集在对方的头顶之上。
为了反馈你说话的效用，一定要注视对方的眼睛，从对方的眼睛中获取答案。
不要语调不变化的说话。
讲话一定要讲究平仄，使自己的语调抑扬顿挫。
说话的声音不要太大也不要太柔。
说话不要太快，也不要太慢、太长。
说话要注意节奏，会使用停顿。
不要使用你不知道如何发音或者不知其义的词语。
2、发现自己的不良习惯
许多人往往意识不到自己的坏习惯，比如与他人说话时注意力分散。通过看自己的录象带或者问一问自己的朋友、家人，你就会发现自己比较显眼的坏习惯。一旦你知道了自己的习惯，那么你就应该集中精力避免并改正这些坏习惯。比如：
咬手指甲或手指头、频繁地摇头、频繁地眨眼睛、用手指不停地敲桌子、吮吸牙齿嚼口香糖、抚摩胡须或头发、舔或咬嘴唇、掰响指关节玩手链、珠子或其他首饰。
3、态度
意味着你的所作所说，作为一个诚挚的人意味着你对他人非常诚实、可靠，同时你还真诚地关心他人。当你呈现有玩世不恭的态度时，你就会让他人产生这样的看法，你是一个以自我为中心、心胸狭窄，善于操纵他人的人，你很不可信。
4、不会为自己的员工作榜样
当你言行一致，说到做到时，你会影响其他人去做你想做的事。言行不一致的人是很虚伪的人。口里说着答案，而又无意识地摇着头，这就是言行不一。试着成为能够辐射周围人群的微笑着的、快乐的长久的太阳光，即使你在沉默不语时。当一个经理非常愉悦热心时，这种感觉会感染他的员工，他们会因此而更加努力地工作。
5表扬自己的形象
我们很难在一夜之间改变自己的习惯，但是一个聪明的经理应该时常地停下来审视自己，是否有不良征兆或带有污点的衬衣破坏自己的形象。如果你是一个有魄力的人，你可能会问你的职员或亲朋好友，你在他们心目中的形象是怎样的，并把他们所认为的你的好的特点或不好的特点列在纸上。这可能会使你大大震惊――在正确的方向上。
6时常检查工作环境
环顾四周，看看你的职员及同事所天天看的工作环境。这个地方是干净还是脏？看起来是井井有个还是杂乱无章？检查一下设置物件。一个聪明的经理不会让一个大桌子作为设置物放在他与职员之间的。尽量地邀请员工、顾客以及其他任何人坐在你桌子的周围，或者围坐在一个小圆桌旁，这样就不至于使你给他们一个你坐在他们对立位置上的印象。
我想起有一次拜访一个朋友的情形，走进他的办公室，仅仅透过散乱的文件堆，
制订工作目标
你们已经完成了今年的预定目标，当你为此而长舒一口气时，你要回顾过去为下一年制定目标计划，同时你应该问问自己，“目标的制定是否很重要？”，“是否可以有效的激励员工工作？”。
除非你知道你想达到的目标是什么，否则你就难测知离所要达到的目标有多远。目标不仅可以提供射击的靶子，同时它还可以用来评估你的进步。下面是制定目标时常犯的一些误区以及避免这些误区的方法。
1制定容易测评的但无实际价值的目标计划
经理的职责之一就是确保为员工制定的目标计划与所在部门的需要相一致，与公司想让你做的以及希望你能完成的任务相一致。它不是指一小时你能打多少个电话，而是你能从这些电话中获取多少销售额。你的激励计划是否是追求效率而不是效力？是里程碑而不是成就？是产量而不是解决方案？如果真是如此，你就是冒着削弱公司生产能力的风险让职员工作以达到毫无价值的目标。
2根据职员不能控制的结果评判职员
再没有比因为合作伙伴的误区而遭受批评更能打击员工的信心和积极性。如果你能根据员工个人的行为而不是该部门的集体行为来评判员工的工作，他们将无以例外地更加努力工作。但是实际生活中这是不可能的。步骤如下：
在指定目标计划的前期阶段，召集所有的参与者，包括其他部门的某些员工。
利用经过慎密思考的议事日程表，把目标的具体细节以及如何才能与计划相适合的整体规划勾勒出来并告诉每一位员工，同时还要给他们提供帮助他们完成此目标的工具方法。
给员工们机会，让他们针对计划的每一步骤进行提问和讨论评价。为不同阶段制定过度目标和计划。
通过各种方法手段安排参与者进行相互交流和讨论，并授权于他们，让他们自行斟酌解决某些问题的方法。
在不同的实施阶段监控每一个进步。
如果有人偏离了方向，立即引导他们归队，并告诉他们由于他们的误区如何影响了其他人的工作及整个工作计划。当他们意识到其他人的贡献时，他们将会更好的理解整个计划并正确方针的指引下奋然前进。
3不会使职员为自己的行动行为负责
鼓励员工接受为自己行动负责的观念的最好的方法就是在公司的创收中为员工准备一份奖金。这就好象为了某一目的，给两个小孩一块糖，告诉他们如果他们当中的一个人将这块糖分成了两半，那么另外一个人就有先选择要那一块的权利。必须保证这两半糖要尽可能大小一致。在一个公司中，完成此目标计划的方法就是让每位员工各负其则，以个人的成功来成就公司的成功。或许需要某人将正确的数据输入人事数据库，那么收集数据并将数据输入系统的人也应该是此人。
4没有将部门的目标计划与整个公司的战略计划相联合
有时候根据个人的表现给付酬劳的工作目标会与公司的目标计划相违背。例如，在已建有的生产线中引入价位低廉的新产品。为了使新产品更能吸引制造厂商所提供的分配者，作为促销的策略，其佣金是同一生产线高价产品佣金的两倍。问题是新生产线的价位是如此低廉，即使是两倍的佣金也不够宣传的费用。结果是由制造厂商激励的高佣金不够支付由分配者所做的额外努力。
5没有使部门的目标计划更有完成的意义
制定公司的整体计划时需要慎重考虑，在制定部门的工作计划时也应慎重考虑。假如你的补偿计划包括给每位员工发放高于年薪的10%的津贴。三分之一以公司的运转情况为基础，三分之一以部门的运转情况为基础，三分之一以是否完成了个人的工作任务为基础。如果这不足于激励员工投入一年的加班加点的努力价值以达到个人的目标，那么这是一个安全的赌博，这是因为没有保证而且有太多的超出他们本身控制并与工作相背离的因素。
委任工作
你是否与其他经理一样，每天都早来晚走而你的员工在外享受大好时光，还有当你不在时，你的员工是否会感到无助？大错特错。你可能会想你这是在保存自己的控制权，其实不然，你的所作所为将成为你进步提升的障碍。进一步的说，拒绝给员工委派任务是约束自己的最可靠的方法。
1在其他人应该作的工作上浪费时间
小组教练往往将自己的助手训练成来日的主教练，与他们一样，最优秀的经理也应该负责培养发展员工做未来的经理。不计细节，最好的委派者集中精力改善提高他的水平，以更好的完成他被要求的工作：管理、指导、领导、合作、顾问以及协作。他们知道有影响的代表团：
向员工们挑战
保持活泼
把信心和信任根植于其中
保持他们的忠诚和
扩大眼界
3持有“我可以做的更好”的态度
看一看委派代表或托付权利与否，其实际情况有何不同，其长期的结果有何不同。“每一次任务必须由最合适人选―你，来执行完成”，坚持这种观念是不是很划算？作为经理，你的成功是否会因为你的时间被分为两办，一半用来做那些任何人都可以做的任务，另一半用做作为经理应该做的那些更重要的任务。――而受到阻碍。步骤如下：
让你的员工帮助你处理一些手头正紧的任务。
确定他们做事的效率和熟悉程度。他们是否能够做得跟你一样好？是否令人满意？是否比你做的好？
如果必要的话，花一些时间将一个比较让人满意的工作者培训成与你一样优秀或者比你更好的工作者。
权衡将任务委派于其他人、你自己及公司的利弊。
4缺乏自信或不信任员工
对许多经理来说委托重任不值得去冒失败的危险，并且如果他们过去委派过任务但失败了，他们就不会再尝试第二次失败。这些经理之所以这么想是因为他们不理解委派的益处，或者因为不懂得如何成功地委派。委派的关键之处不在于谁能更好地做该工作，而是谁有时间和精力去完成更重要的工作。你必须相信在没有你的显续指导其他人也能顺利地完成任务，你必须给其他人一个成功的机会。所要提问的问题：
被委派任务的人是否明白你对他的期望及他应该做的工作
他是否有完成你分配给他的任务的技能和性情
你是否将与此工作相应的权利授予了此人？
你有没有指出，如果他顺利完成此任务，他将会有哪些好处
5给人们分配不相匹的任务
提问的问题：
被委派任务的人是否明白你对他的期望及他应该做的工作
他是否有完成你分配给他的任务的技能和性情
你是否将与此工作相应的权利授予了此人？
你有没有指出，如果他顺利完成此任务，他将会有哪些好处
正确委派任务的第一步就是要知道所委派的任务是什么。
例行公事型的任务―这类工作，你非常明白，很容易教会其他人。
专业工作――这些工作需某些专业技能，比如写作、计算机知识或者数学知识。具有与任务相匹配的技能的人才能承担此任务。
不熟悉的工作―这些工作或许其他人懂得多。
你不能委派的任务
仪式类型的任务―葬礼、退休、宴会、颁奖等需要你出席的仪式。
个人任务―需要做决定的任务，如招聘、解雇、晋升、员工之间的冲突、增加或减少预算、员工的奖惩、危急时期的决定以及任何可能引起丢脸的情形。
委派所采取的步骤：
列出所有的职责以及完成每一项所需的时间。
将所有工作人员列表，并列出他们的最佳技能及个人表现情况。
将职责与人相配，并确定每个人是否需要附加培训及需要什么样的培训。
鼓励你所选择的人去做好的工作，向他们解释清楚他们可以从中取得什么好处，并预料他们可能问的问题，准备提供他们可能需要的任何资料、数据或者培训。将各个层次的权责义务澄清。
平等的对待你曾委派过任务的人，你的态度将是其他人努力工作的目标。
解释一些优先权问题。确保你所选择的人明白知道你为他设置的优先权以及设置这些优先权的原因。当他们知道了所进行计划的前因后果，他们会更勤奋地工作。
为完成任务设定时间表。一定要具体，比如“到第二十个月为止”，不要这么说：“月末的某一时间。”
让委派代表成为“明星”。把他介绍给你的上司、同时、以及为此项工作的其他人，让他们都知道你已经将权利委托给了此人，并给予他解决所发生的任何问题的权利。
达成明确的成约。让此人明白，你想要作什么，你是如何去做，你想什么时候做，什么时候完成。你们要达成协议并记录在备忘录里。
随他而去。一旦你授权某人去做你的任务，那你就不需要再插手或认为他不一定比你做的好，但是你可以希望他从误区中吸取教训，下次会做得更好，尽可能地支持确定你所做的明智的委派。
接受职责义务。如果你委派的人失败了，你要承认你做了一个问题的选择，你期望的太多了，你没有提供充足的资源，没有按照你应该做的那样去做。
在完成所分配任务的过程中，创造一个评价系统来评估你的职员。
进行委派分析。在工作结束时，问他一些问题。
你从这次任务中学到了什么？下次你将会以什么不同的方式来做此工作？你遇到了哪些问题和困难？你是否应该要求更多的帮助？你是否利用所有能够利用的信息和资源？你是否喜欢逐渐增加责任和义务，是否从中获益不少？我是否能够再给你更多的帮助？
被委派任务的人是否明白你对他的期望及他应该做的工作
他是否有完成你分配给他的任务的技能和性情
你是否将与此工作相应的权利授予了此人？
你有没有指出，如果他顺利完成此任务，他将会有哪些好处
6不会减少自己的风险
对于那些第一次被委派任务的人来说，开始时给他分配一些小的有限制的任务，比如收集信息或多阶段项目中某一阶段。要经常为下一步的工作做计划安排，这样可以及早地发现并改正一些误区或有些偏颇的地方。当职员进步了并且变得更加有信心的时候，你可以逐步地把权利过渡给他。你对所委派任务的工作质量负有最终的责任，所以小心地委派是很重要的。
7不会适时地去委派任务
要成为有效的委派者需要时间。需要时间去计划委派任务，会见你所要求委托的人，尽可能地培训他们并跟踪观察他。如果你能花一些时间去更周到地委派工作任务，那么你就会有更多的时间去做更重要的事。
注意事项：
此任务是否是一次性的工程？是不是得花费一天的时间去教你的下属而让你做的话只要半天就足够了？如果是这样的话，那么这项工程是不值得委托给他人的。
此项任务是否是一个月就可以完成的？是不是需要你花一天时间去教你的下属如何做？是否在接下来的一年中可以节省你6天时间？如果是这样的话，这将是对你的教授投资所给予的最好回报。
你是否可以帮助职员学习一些可以增强他整体能力的新技术技能？
8干预委托给某一职员的任务
一旦你将工作派给了职员，那么你最好给他一个尝试做的机会，即使他没有按照你的方式去做，一旦你给他权利，你就不要再插手去管，不要再收回成命，或者在没有完工之前停止他。你的干预只会引起职员的顿挫，还会增加他做此项工作的难度。
9急于改正委派任务中所出现的误区
误区可以提供成长的机会。没有犯错误的自由，自由处理问题的自由也就不成为自由了。如果你能够让你的职员以更好的方式进行实验，只要在你的规则范围之内，即使是他们会犯一些误区，他们也会从中学到很多东西。永远不要保证你所委派的工作没有任何的误区，但是误区的回报就是进步。步骤如下：
安装监控装置，以使你能够及早地或者在误区发生之前就发现现场的误区。
用批评的方法来解决所犯的误区，这种批评不是要扼杀他再尝试的想法，而是要逐渐灌输给他要努力再尝试的念头。如果你生气了，在你改正问题前一定要冷静下来，一定要严厉，但要讲究策略。
强调所需的重点是完成的结果而不是如何完成的细节问题。
强调遵循规则的重要性以及不遵循规则的后果。
再检查一遍为此任务准备的知道规则，给委派代表一个自己发现解决问题方法的机会。
以鼓舞人心的便个结束。
监督工作
正如我们以前提到的，正确委派的一个重要组成就是实施并坚持监督控制。这些监控会帮助你当场发现或在误区发生之前发现误区。同时，这对保持某此任务的主导方向是必要的。
1因为“你认为他不是很重要”而不设监控
一旦一个经理决定要委托责任及权利给他人，那么他必须学会在一定程度上进行控制，在合作的基础上要知道事情进展如何，否则的话，他就不能对要发生的问题作出快速有效的反映来。步骤如下：
弄明白需要什么控制及要控制的原因。
安装监控装置并确保他们能够正常的运行。
定期地检查这些装置以确保他们能够正常地运行。
定期地检查这些装置以确保他们能够提供所需的信息。
利用这些信息。
2没有设置控制要点以及最后截止日期，没有保证他们有效地操纵。
不论员工与管理者的交流如何地好，被委派的项目一旦开始进行，问题和误区就会不可避免的产生。保持跟踪的一种方法就是设置内部控制点―你所停止的地方，检查这一点上曾完成了什么，并且―如果误区已经发生了―改正误区。如果没有控制点的话，一直到很晚才会发现误区的发生，并且此时此项目早已偏离了轨道。如果完成的时间非常关键，你必须为将要完成的工作设置确切的截止时间，并利用控制点在每一阶段都要监控此时间。有经验的员工知道每一阶段的完成都需要多少时间，你可以确定生产线上的任何一处是否达到了截止时间。
3放弃控制，因为你认为员工们会认为你在监视他们
与出其不意的观察不一样，为此项目工作的每一个人都会意识每一个控制点以及到什么时候应该完成什么。你必须这样强调，你非常相信他们正确地做工作的能力，设置的控制仅是作为员工们的帮助而设计的，不是检验他们的手段―尤其不是针对那些新手的。当员工们对此工作越来越有经验时，逐渐的减少控制点的个数。
4设有定期地检查控制以确保他们提供所需的信息
许多公司都有监控系统，但是他们常常是作废的或没有效用的，并且不能够对所发生的事给出真实的反映。确保鉴别如果出现以下情况：
要求以改变
要优先评测一些新的事物
需要更多的细节
5没有让职员自己考虑，并独立地坚持质量标准。
保证所有委派都符合质量标准。步骤如下：
设置安装你所需的测量、监督、控制元件，并充分利用这些设备所提供的信息。
保证你的雇工知道确切地作什么。
保证他们明白你用来测评他们工作质量的标准。
当他们连续不断地产生出高质量的产品时，给员工一些有形的和无形的奖赏。
逐渐地灌输对工作热爱及为工作骄傲的思想。
权利下放的三个问题
1认为一旦放弃了经理的权利就失去经理的形象
当你将权利递交给独立自主的工作队伍时，你并没有真正地放弃所有的权利，你可以与之共享，在权责范围内给他们选择，通过与他们共享权利，你不会丧失形象，只不过仅仅改变一下技巧而已。作为一个提供便利者，你指导、激励他们尽可能的发挥他们的才能。通过给予他们权利让他们自己作裁决，你可以组建一个这样的工作队，他们不仅围出色的完成任务作出承诺而且还会付出更多的努力以确保真正的圆满的完成任务。他们的成功将会有助于成就你的更大成功。授权的工作组会提出比你一个人想到的更多更好的想法建议。员工们对如何过工作有更深刻的更独到的见解，他们比其他人更了解自己的工作，甚至比经验丰富的经理看得更清。
2没有使员工们信服接受自我指导的独立工作组的观点
许多人更愿意受人指使受人命令，按命令行事，已惯例的方式作惯例的工作，他们从来不想动动脑子，他们希望你能收容他们。要建立员工们的自信，需要持续不断的努力，步骤如下：
第一步转变你的角色―从老板到―；这会鼓励你的员工，让他们感觉到他们是真正独立的组员而不是受人操纵的木偶，进而他们可以以组员的身份投入到积极的工作中去。告诉他们：“你们不再是员工，你们是与工作共荣辱的队员，我不再是你们的上司，而是小组的领导者。”你希望他们如何工作，新的工作方法与旧的有何不同，你可在什么地方给予帮助，如何付酬，通过作这些工作来指导掌握工作的成功进行。确保每个组员都通晓本工作组所进行的工作。这使得每个组员更有价值感，从而加强、巩固本队的势气，还可以轮流交替工作以减少长期从事某一工作而产生的厌倦。在授权之前，明确权责范围及界限，在需要时，你要提供员工培训。更新工作的描述，创建每个员工的形象档案，明确将来工作所需的技术行为技巧，向他们保证，他们不会因为自己的原因而被剔除，他们所提出的建议和观念很受管理者的欢迎。
创建自知、自豪、热情向上的队伍。使他们热心于工作组的工作，就象其他的运动组队一样。让他们觉得他们在为特殊的公司或组织工作，此工作值得他们为此做出牺牲，如果这些牺牲非常有益，他们将得到百倍于此的回报，让组员们自己挑选工作组的名称及颜色，让他们相信他们能够作出与众不同的成果，同时还要让他们明白为了达到预期的成果你会为他们提供各种机会。不断地重复你的远见直到他感染了每一个组员。当你与工作组交谈时，永远不要忘记使用那个最简单而又最重要的词“我们”。
过一段时间，给他们分配他们所计划的任务，从小的渐渐过渡到大而复杂的任务。
一旦工作组进入了状态，与他们讨论工作项目的具体计划和细节。可以让“facilitator”主持会议，也可以让队员主持，也可以让一个或几个组员带头执行实施计划方案。作为上司，你可以从中充当组员或领导，你也可以跳出来为他们提供支持和所需的技能建议。
提供信息资源。如果你想要有创新精神有系统的组队工作，那么你就不能控制所有的信息，把信息和事实看作自己的朋友，让你的工作队或主要负责人去认识你的朋友。在本部门内部或者公司内容易接触的任何地方，保持及时集中的信息，建立一个小型的图书馆，计算机数据库或者一个档案柜，教你的队员如何利用这些资源，当你的队员向你征求问题或困难的解答时，如果这些问题是可以通过研究或经过参考某些数据即可解决的问题，那么你就不要给他们简单的回答，让他们自己去找答案。如果某些问题需要其他部门人的指导、建议，那么你要安排他们与所需人员见面。
创建评价、评估工作组行为表现的控制方法：每人每小时所做的工作量，传递的速度及每一千个单元内所犯的误区的个数。作出每个人的工作曲线，让他们与其他竞争者赛跑，如此以来他们便会努力工作以保持自己的得分。“小红旗”的警告可以解决最初的问题。没有意义明确的评测方法，工作队以及其领导者非常容易弄错所要达到的工作信息以及工作行动方向。考虑给予他们自我评测的权利。与他们所建立的标准相对，让他们自己创造作为个人及作为整体的测评标准。
赢得并保持你的工作队的信任。一定要支持他们的努力并理解他们的误区，为正常的误区提供安全的网络，花费一些时间与他们交谈，在组织工作网络范围内，建立良好的工作态度，高涨的工作十七以及积极向上的鼓励。不要害怕成为自己，当你真诚可靠时，你才能从事于你的工作组队。
庆祝成功。给组员以亲切感，在每个项目的完工之际让他们好好的感觉一下竣工的喜悦与兴奋。一起吃午饭，下班后一起休息，一起举行party。
建立奖惩制度，即要针对整个组队又要适合每一个组员，个人的优劣鉴定是要记录在案的。如果某人不能尽力做好自己的本职工作，同事们的压力或许会让他们改变工作态度。如果这不能奏效的话，那么你得找他谈话，向他们指出对于整个工作队的成功他有多么多么重要，并询问你能帮他什么忙。如果所有的方法都不能奏效的话，只有把他从工作队中开除出去。如果有些不愿意贡献建设想法，这种情况下，你向他展现你将如何辨认他们的贡献，并告诉他你会公平公正地对待每一个人，有所劳必有所得。
3不会创造信任的氛围
自主的工作队只有在相互信任下才能更好地工作。领导者应该鼓励他们去提问，去迎接挑战，去开发未知领域，这时他们就会知道相互冲突相互矛盾是事物生成过程中的一个正常的部分，进而将精力集中在他们有责任有裁决权去完成的目标之上。与传统的经理不同，组队领导者聚焦在过程上而不是在内容上，与其说是老师还不如说是学习者，是为了提供便利而不是指导。他们让队员参与近来，鼓励他们尽自己所能地工作，培养坦白、诚实、直接的谈话交流，做起来象一个信息源泉而不是一个法官，象一个明智可信赖的顾问或帮助者而不是一个老板。奖励相互支持及合作，让工作变得有趣，不要让他们失去幽默感。通过相互帮助、相互激励可以取得成功，还可从中收益许多，当组员们意识到这一点后，他们会努力工作以完成自己的目标，并发现他们不需要领导者。这时你会明白，你成功地组建了一个优秀的独立自主的工组队。