二、人才永远是公司昌盛的动力
招聘理想员工
一个职员离职了，那么你必须招聘一名新职员以填补该空缺。或许在该职员离职前两个星期你就获悉了此信息，或许你一直不知道，不管怎样，现在你已经登出了招聘广告，也与职业介绍所联系过了，也给高校安置办公室打过电话了，在网上也发布了招聘信息。现在你手里有成堆的个人简历和求职信，这些信函足以将你的办公室装裱一番了。不论你是要招聘药剂师、厨师，还是顾问，要找到该工作的最理想人选看似很简单，其实不然。尽管人才市场上合格的应聘者比比皆是，但是要发现最合适的那个，不仅需要耐心，而且需要“慧眼”――敏锐地辨别出那个应聘者适合于本公司又能胜任该工作。如果不注重招聘的技巧和经验，那么后果将是“问题累出不穷”。比如，在销售部门，那些匆匆忙忙被录用的销售人员很可能会疏远客户。这时你才发现，他们不能够与别人很好地相处。
平等面试
即使适合此职位的最理想的候选人是一个单身的、没有孩子的、工作第一的人，此人也是一个有私人生活的人，他同样有常人有的困难、责任及冲突矛盾。尽管你想问他一些个人问题，但是一定要确保这些问题限于众多的法律个文之内，即不要越出法律规范，这些法律个文保护公民在招聘时不受歧视。
另外一定要把问题限制在与工作要求有关的范围之内。如果你的问题中不涉及年龄、身体状况、残疾、缺陷、配偶、孩子、孩子抚育安排、父母背景以及宗教信仰等，还是有许多方法来预知或推测这些问题的答案的。
1不熟悉相关的反对歧视差别的法律
如果你们公司有人事部门代表，向他们要一份有关地方法律及面试当中你所能问的和不能问的面试问题摘要的列表。如果你的公司没有人事人员，那么就得与当地的平等就业委员会，洲立法事务部门，地方商业及专业法规部门等联系，或者与你的律师联系，并让他们询问提供你所想要的信息。
在面试过程中除了注意不能问的问题外，你可以通过给空缺职位下定义及描画你所需要人的形象来维护自己不受难题之困扰。接下来形成一些能给必要信息的与工作有关的问题。
如果你的问题仅限于与工作有关资格要求，并能够从中有逻辑地指出与正在讨论中的工作的必备个件有关的应聘者的背景信息，那么你就会因此减小了问他们问题时的困难。
指导你如何问合适问题的一个好方法就是列一个禁问区的审核表并根据此表审核你计划问的问题。
根据审核表检查你所要问的问题：
你的问题是否与工作直接相关？
所问的问题是否侵犯了应聘者的个人隐私权？（不能问应聘者他们是否结婚了，是否有孩子，是否需要时间来作孩子的抚育安排；不能问他们在哪里出生，他们的配偶是如何生计的，他们是否有自己的家，是否属于某一乡村俱乐部）
某些问题是否涉及到了人种、种族或者宗教等信息？（你不能问及应聘者婚前姓氏、原始籍贯、宗教信仰、宗教习惯、节假日以及组织会员身份或公民资格等）
所问问题是否涉及到了应聘者的个人活动信息？
所问问题是否涉及到了应聘者的年龄或能够显示年龄的信息？
所问问题是否涉及到了应聘者的经济情况？
所问问题是不是要求有有关身体障碍或残疾的信息？是不是要求有身体缺陷的应聘者进行体检？
2所问问题虽有但具有胁迫性。
在面试中你问问题的目的就是获取有关应聘者及其对此职位热忱，进而在实际决定是否要对应聘者进行更进一步的考虑。然而有些问题问起来虽然合法，但实际上对应聘者来说很具威胁性或很尴尬，比如，“你曾经犯过重罪吗？”、“你是否预料过通勤中的每一个难题？”、“你是属于职业组织呢还是属于商业组织？这些组织很可能会提高你胜任此职位的能力。”
下面是一些能够发现相同信息但问法不同的问题选择：
胁迫性的：“这个工作需要大的力气，你能担起全部的职责吗？”
非胁迫性的：“你所应聘的工作需不停地拖、运送重达50―60磅重的物体，你吃的消吗？”
胁迫性的：“你的汽车是否足够好机械结构以用来载你上下班？”
非胁迫性的：“你有没有可靠的载你上下班的交通工具？”
胁迫性的：“你的优点是什么，缺点是什么？”
非胁迫性的：“你最喜欢做的事情是什么？”
胁迫性的：“你是否曾希望你的上司或是合作者辞职以使你接替他们的工作职位？”
非胁迫性的：“如果你得到了这份工作，你认为一年之后你会在什么职位？”
胁迫性的：“是不是认为自创造性？”
非胁迫性的：“在上任工作中你提出过什么想法？”
3讨厌有身体和精神缺陷的应聘者，而不保持应有的敏感。
1992年颁布的美国残疾法案规定对于有身体精神残疾的应聘者予于不同的面试方法。那些没有与残疾者交往经验的招聘者往往会在说话上冒犯残疾应聘者。
下面是一些“要”与“不要”，可以帮助你建立应有的敏感。
不要议论残疾者。
不要对应聘者的“正常”行为表示惊讶。
不要聋哑人大声说话。
不要讲有关你认识的残疾人的笑话或故事。
不要问应聘者他们是怎样变残疾的。
不要问残疾应聘者的私人问题。
不要问残疾应聘者他们对所申职位的表现是否会因他们的残疾或不公而受到影响。
不要问残疾应聘者是否曾因为精神问题而治疗过。
不要问残疾应聘者上一年因为疾病曾失业多少天。
不要认为残疾应聘者不能处理具体的任务或者很难调整自己和合作者一起工作。
不要因为同情残疾应聘者或仅是为了给他们一次机会而录用他们。他们必须和其他应聘者一样具有符合应聘要求的才能录用。
如果方便，在面试的过程中应给予适时的帮助。
在残疾应聘者填写表格或回答问题时要给予多余的时间。
使用标准正规的语言和词语。盲人习惯听人们说“很高兴见到你”这样的话语。
尽量使视线与坐轮椅者保持同一水平。
4意识不到招聘残疾人的益处。
许多商业主发现，残疾人的未加以开发利用的能力资源是一个金矿井。如果残疾人有公平的就业机会，你会因一批有生产价值、有鉴赏力的员工而大大获益。而且这些员工会成为顾客、旅馆客人、饭馆、回报社会的剧院赞助人。
5不会保护自己以致怠忽职守
使自己熟悉并遵守所有的地方及地方的有差别的法律法规。
获取应聘者的书面许可以核查所给的证明资料。尽力发现并联系未给出证明信息的前任合作者。
对应聘者的否认声明、借口及未加以解释的就业断层给予警惕和重视。
用文件证明应聘者给你提供的所以信息及你所收集的其他信息。
如果应聘者在部队服过兵役，得到他光荣退役的证明。
当考察应聘者的背景资料时常常涉及到公众安全、与孩子工作、公共交通等事项，此时要特别小心。
如果你认为是工作需要，那么就要求进行身体检查或者要求提供应聘者的犯罪记录。
在就职之前，确保所有的测试结果和筛选结果是完整的和易接受的。
要一视同仁，即使是本公司的想调迁到其他新职位的现任职员，也要和其他人一样进行同样的筛选过程。
筛选用人
在登广告之后会有大批量的询问信纷沓而至，如果想有技巧的招聘，避免浪费时间以及避免发生昂贵的误区招聘，你必须知道，来自于广告的信息材料中那些是最重要的资产信息，那些又是潜伏的危险信号。
如果回复是个人简历及求职信，必须打印在干净整洁的纸上，同时容易阅读，还应没有语法和拼写误区。
一般典型的简历不应超过2页，应聘董事会、负责人等执行职位的简历除外，因为他需要写明工作经历、年限、成绩等。
求职信一般应是三到四段长并且切题。应该写明应试者与工作要求相结合的技能、经验及成绩，以及如何给公司带来益处。
其求职信是否经历过精心的准备？其开头是直呼其名呢还是称“亲爱的先生”？是原件亲笔信还是165份复印件中的一份？
剔除那些信件写的不规范的应试者，或“红灯”高亮的简历：过多的炫耀，富丽堂皇的打印；冗长，求职位不明确等。寻找那些研究过且出自非常熟悉本公司的人的信件。
记住，应征者简历所强调、着重的东西就揭示了他们的一些看法。
1由于个人原因而忽视想当然的缺点
解决方案
对所有应聘者都要坚持正式（正规的）聘用原则及程序。列出空缺职位的详尽资格列表，保持完全公正的评价，进而才能避免如情绪化的决定而产生的无谓的误招聘和法律问题。
2仅仅依照简历而匆匆下结论
所有信件都应认真对待。只要某一信件符合这一职位的标准，就当安排个人面试。忽视好的商务（业）感，而偏爱政治或个人原因会引起严重的问题。
常常地，为了尽快的消除填补空缺的压力，仅根据简历上的某些信息，或者是由于个人的喜好和口味，评价者会拒绝一个应试者。
一个应聘销售职位的应试者可能会因大学的专业是心理学而被“cut”掉。评价者有时会因应试者姓名的发音或其邻居而失去机会或大为扫兴。
例如，1986年的移民改革及控制法案，明确规定禁止雇主仅仅因为应试者的姓名的声音而拒绝应试者。
3对空缺职位没有清晰的陈述或描述
确信对空缺职位有一个完整完全的工作描述，并进而区别实际的工作职责，了解公司及应试者将要工作部门的特征和性质；确定应聘者胜任此项工作所需的品质，确定谁是他的顶头上司谁又与他一起工作，应聘者应有取悦这些人的能力以使他能顺利胜任该工作。看一看应试者将要工作的环境是否存在某些要考虑的因素，这些因素很可能影响你对某人所做的决定。
4招聘时仅以受教育程度为主而不看其经验及其潜力
一旦理解并沟通交流了所有工作标准之后，评估回信中应当考虑的最关键信息就剩下应试者的工作经验及其侧面形象。
面试新员工
阅读简历，或者在限定时间内进行电话甄别，从好的方面来说是剔除不合格应聘者的有效方法；从坏的方面来看，他们不可靠、不集中，很容易受所提供信息的蒙蔽。你所获锝的许多信息可能是与对你要找什么样得人的推测是一致的。尽管如此，应聘者的背景、发展计划、成就以及在工作中、社会上所取得的成就，对这些信息匆匆一瞥或粗粗了解一下，也足以获得决定对此人去留的足够信息。
当你的人名单缩减到只剩下给你印象最深的几位时，你就该打电话通知应聘者并约定一个双方都比较方便的时间进行个人面试。
1不告诉应聘者带来所需的东西
准备一个有关所需项目（个款）的列表。如果你要通过函件进行面试面试安排，应包括列表的复印件。你要求随身携带以下材料：
几份简历复印件（你可能想把简历分发给其他的部门，不愿亲自复印）同时，有时候应试者有多方面的技能，简历应该分开写，每一份应注重某一技能，比如记帐技能、计算机技能。
可以联系的证明人（推荐人）列表以及可以与之联系的准许信
一支钢笔和纸薄（这样，应聘者可随时记录有关工作和本公司的一些重要信息）
空闲日程表（以防止你想预定额外的面试）
工作的样本
2没有建议应试者放弃突发事件
确保给每个应聘者所分配的时间足够你获取你所需要的所有信息，不要介意取消其他的约会（由于这个约会的取消可能会引发时间上的一些问题）
3会见日期不确定
至少在面试前一天，就应该确定好面试的日期和时间，以免发生误解。或者由于某些原因，有一些临时的改变，但应聘者又不能及时通知你，象这样的情况，你可能会坚持自己的面试计划，或者你可能会约见其他的更有希望的应聘者。
公平地考核
正如你希望你的上司能公正地、客观地考核你的工作一样，你也应该公正地考核你的所有职员。
1让个人的感情介入你的公正关系或对某人的工作行为考核中。
这是一个很不好的管理方法，它不仅削弱了员工的自信心，而且还会丧失在合作伙伴心目中的尊敬和信誉。个性特征几乎与员工的工作行为毫无关系，优秀的经理从来不会让他的个人感情搀杂于对某个员工的评估考核中。以事论事，客观地看待每位员工的工作行为表现是公平、公正地考核员工的唯一的方法。采取以下步骤：
如果此员工的行为表现不符合标准，通过面对面的讨论解决此事。
向员工表现出为了公正地进行工作，你愿意抛却个人感情，你将公正地毫无偏袒地对待工作行为表现，你将用他们的工作质量作为考核他们的唯一尺度。
对某人工作的观察应该直接地秘密地进行，不要与他的合作伙伴谈论你对此人失败的看法，往往有许多人乐意传播谣言，有关你对正在讨论中的员工的评论将很快地在整个工厂传播开来，这比你在私下里评论此人更能伤害、粉碎此人的自尊。
会谈时尽量将音量、音调放得合适些，否则的话它会挫伤他人的感情的。
对于应该采取什么措施或步骤以提高工作行为表现，以及如何达到这步骤，要尽量详尽、具体。如果员工们宣称差劲的行为表现是因为公司本身的某些原因，比如缺乏设备或供应，你必须将此事调查清楚。
一旦达不到协定的标准，应保证员工们知道必须采取什么防范措施。
刊登招聘广告
现代的劳工与以往的大有不同。许多年轻者缺少公司一贯需要的基本技能；而年长者又缺少职位所需要的计算机技能。所以说，顾主不仅要在职员的培训中起主导作用，而且必须使自己的募新方法跟的上变化。下面为您提供了许多公司公开招募外来应聘者的六种最基本的来源：
1.募新广告代理处。
2.职业介绍所。
3.高校安置办公室。
4.公众工作服务部
5.网络。
6.最普遍的是：登广告。
有许多类型的出版物可以登发广告，比如地方性、区域性及国家级的报纸；地方性、区域性及国家级的消费及商业杂志；日刊、周刊、月刊的商业工业时讯等等。同时这些出版物的不同版块不同版面都可以登发你的广告。地方性报纸的“招聘”一栏依旧是最流行、最受欢迎的登发广告的好所在。
与其他类型的广告一样，“招聘”一栏的广告不可能有期望的迅捷反应。首先，这里还有其他的上百种的类似的广告，你的广告要与这些广告竞争；其次呢，你提供的广告信息不一定就比其他的广告信息更可信、更有趣（因为空间太小了）。所以在竞争激烈的当今社会，为了生存，你必须得做一个更有效率的健谈者，以努力吸引合格的新职员。
1工作要求不明确。
列出有关工作所要求涉及的职责及经验、教育情况，应尽可能的详尽。这样做可以摒弃一些显而易见的要求，诸如秘书职位中的打字、填表及回电话等工作要求都是多余的。如果所涉及的计算机或写作技能、知识是很必要的，这时就应该详尽一点。
2不显眼（惹眼）的描述性的标头。
上面已经提到，你的广告要和其他上百种类似的广告打竞争仗，或许是在同一栏，甚至是在同一页。下面给您提供三种引起注意的方法。
首先，使用白色空白。将你广告的上下各三行都买过来，利用空白将你的广告的电话号码围起来。这样，读者的眼睛自然而然的会发现你的易读、显眼的广告。其次用醒目的标题描述所聘职位，这会使你的广告与众不同。例如，一个广告承办处欲招聘一个有经验和创造力的广告撰稿人，他可能用这样的标题“我陷入文字之困境”――急聘广告撰稿人。有经验的广告人扫一眼即会与广告公司联系的。第三，不要只是列述一些资格要求或是利益和好处，而要与应试者交谈，这样才能让那些看到广告的人能很好地将工作与你的要求联系起来。
3广告没有针对性。
在开始些广告之前要多问自己要找什么样的人，他得具有什么技能，为什么。你把所寻觅的人的特征描述地越详细，你的广告信息就越有用，中介介绍工作也是如此。通晓工作的关键特征和优势将会感染你所寻觅的应试者。所以，这也是引起读者注意自己广告的重要一步。
使广告具有针对性的一个有效方法即是，首先强调与职位有关的问题，接着再叙述你的解决办法。
4不了解空缺职位在整个行业中应付的薪金
公司中的某一职位一旦空缺，将会涉及到公司的长期职员，这些职员会因这样那样的原因离职。他所得到的工资或许大大低于或高于其他公司同一职位的薪金。明确你所提供的职位所需的技能以及这些技能所值得付的薪金。接着再了解一下同行业相同职位所付薪金。或许工资的范围就这样确定了。如果没有确定，你可能会试着询问广告者工资范围是多少，尽量在工资和福利方面占竞争优势。工资高的人有高度的工作积极性，其工作效率会比工资低的人高2~3倍。
5没有在分类广告的适合位置登广告
检查一下日常报纸的页面、版面布局，再确定你所登广告的类型最适合登在什么位置。许多报纸都是根据广告的类型来划分版面、版区（如通告、服务、买卖房屋、商业、房地产、就业、自动化等）每一版区又划分为更详尽的类项（通告/藏书、银行/金融、就业/职业服务、工程/技术、管理、办公/书论等）
对于某一特定的职位广告来说，它可以在不同的分类类项中出现。例如，欲招聘一位会计，这个招聘启事就可以登在“通告/藏书”一栏或者登在“职业”一栏。有些报纸又一些比较杂的分类（栏）区，诸如广告中的“其他”，这不适于做明确的分类。记住重要的一点，如果你欲寻觅一位钢琴师在你的饭馆工作，在娱乐版登一个小小的醒目广告即可达到目的。如果空缺职位是有关银行方面的，那么你可以试着在金融版区登一个小小的醒目启事。
6不能对急需填补的空缺职位做出迅速的决策
如果所空缺的职位是面向低水平的人员或半熟练人员的，而且急需来填补此空缺，最好的方法是在广告中仅列出一个电话即可，这比让应试者书写要好的多，通过仔细审查挑选打电话者，你就可以很快地找到你所需要的人，并给他回话来参加个人面试。在许多情况下，上述方法是最节省时间的，这是因为应聘此空缺的应征者不需任何简历，而且可以直接填写申请表，而你就可以省去许多审阅简历应聘信的时间。
7不能尽现空缺职位的好处
有时候为了节省空间和资金，许多公司登广告时仅仅列出简要的应聘资格要求和回复方法。如果登广告时能够着重指出此项工作如何吸引人，应试者在此工作中会怎样受益多多，如诸多晋升机会、良好的工作环境等。
应聘者开诚布公
我们曾谈论过，无定论问题可以给应聘者提供更大的空间来展示自我。没有太偏颇的面试。
1不会鼓励应聘者向你提问题
许多应聘者想问问题，但又害怕由于问错问题而结束面试。通过问下面的提问鼓励他们问问题，“对于本公司你还有其他问题要问吗？比如，一个典型的工作日会是什么样的？以前做此工作的人是怎样的？”。
2在面试结束之后意识到没有掌握所需要的所有信息而不去继续了解信息
在面试结束之后，如果你发现有些问题忘记了问，或者有些信息不完全或不一致，请不要忘却此事，也不要根据你掌握的东西盲目地不完全地评估。拿起电话，告诉应聘者你有些问题需要问。
遴选有技能的员工
在开始招聘之前，确信你已经为工作的技术要求下了定义。将精力从对已完成事物的描画上移开，你会发现，花费时间去决定完成此任务所需的技术技能是非常重要的。理解空缺职位的应聘技能要求以及对参加招聘事宜的工作人员的要求。如果你的公司要用计算机进行文字处理、图象等的处理，例如，为了确定应聘者是否符合工作要求，是否会使用计算机，你必须知道所要提问的正确问题。如果你要招聘一个销售人员，你可能想问：“你是怎样完一次交易的？”接着你会问：“能否给出两个能证明此能力的证明人的名字？”
在当今这个高科技时代，雇主必须知道应聘者的实际技能，这是因为一个人的实际技能水平将直接影响整个公司的生产效率。应聘者在被录用之前声称是某一技能水平，录用后却证明并非如此，如何保护自己和自己的公司免受这样的蒙骗损失呢？没有任何一种方法是十分安全的。然而，如果雇主首先指定出应聘此职位的确切技能，之后再测试应聘者是否具有这些技能，这样就会大大提高聪明招聘及录用有能力有希望的应聘者填补空缺职位的胜算。
1根据各项证件进行招聘
根据各项证件进行招聘可能是一件容易的事，但是有时候是招新的一种非常昂贵的方法。需要持续增长持续开拓市场的商业商务，应该招聘那些证明自己具有创造能力的人，这些人不会因某些时髦的因素而受阻（这些时髦因素往往会抑制创造性思维的发展）。
2不会分析并分类此工作所要求的品质特征及技术技能
将工作所需的技术技能进行分类列表。按性质将他们分为几栏，如“必须掌握的技能”，“占优势但绝对不是必须的技能”等，尽可能的覆盖该工作所要求的所有技术技能。
3没有将应聘者加以区分分类并将他们的技术技能和品质特征与你所寻找的人的进行比较
询问一些可以帮助你区分他们技术技能的问题。从那些必须要求的问题问起，之后问一些比较喜欢的问题，如此类推。持续的问问题知道你能够确定每一位应聘者的所有的技能技术水平。
现在，将应聘者分类：
拥有所要求的技术技能的应聘者；
拥有所要求的大多数的技术技能的应聘者；
拥有最适合的技术技能的应聘者；
接着根据你的需要创建尽可能多的分类。对于那些没有所要求的技术技能的应聘者，所能做的也只有写一封“感谢信”了。通过对应聘者的分类，你将会发现最具有资格的应聘者，进而可以缩减你的面试时间。
4不能够测评具有相同资格的应聘者以发现最适合的应聘者。
假如，现在你有六个具有相同资格的应聘者，他们要应聘一个银行出纳员的职位。在录用之前，你如何测评每一位的技能？你可以采取一个适合此职位的出纳员测试。
你得创建一个假设的局势情形，要求应聘者完成此任务。
测试的如何管理和进行是非常重要的。要求每一位应聘者在你的办公室完成此任务的一部分，让他们使用你的电脑并要求时间限制。这将使你确定：
他们是如何处理压力的；
他们对某一形势反应有多快；
他们是如何很好的处理信息和遵循程序的；
他们需要什么程度的指导；
他们对不同的电脑和其他技能的应用了解多少；
他们对你的工作环境的适应怎样；
5测评应聘者的技能和态度时，常常要冒侵犯个人隐私和被控歧视的危险。
在面试过程中，正如你会遇到不合法的侵犯的危险一样，有时候你也会冒一些应用于测试的侵犯个人隐私和歧视应聘者的危险。
平等就业委员会允许雇主使用任何技能和态度测试作为录用选择的一种方式。但是，如果有人质疑的话，你得必须能够证明此测试没有歧视法律所保护的应聘者。
6在使用测试之前没有研究分析过此测试方法。
某一测试方法在一个环境中的使用的有效性并不能保证它在另一个环境中也适用。你必须保证，此测试能够测试你所想让它测试的问题，并且还能够给出你所想要的具体信息。
如果正如我们所建议的，你创建了自己的测试，你得在平等就业委员会提供的员工选择的办法规则的指导下，使你的测试有有效性。
7对于某些种类的测试没有让应聘者签署同意或放弃。
当进行吸毒和酗酒甄别时，一般的甄别包括AIDS和HIV的测试以及说谎测试，进行这些测试时最好让应聘者签署一个同意或放弃，这一程序可以消除因侵犯个人隐私而进行的起诉控告，以及因当事人受胁迫或没有经过当事人的同意就进行测试的起诉和控告。
8没有对挑选出来的吸毒测试的实验室进行适宜的审查和调查。
吸毒测试应该作为整个测试的一部分来进行，不应该与预录用标准相隔离。应该全面地审查和调查整个测试的参考说明、方法原理、方法的精确性以及应用于整个测试过程中实验室的监控和监督体系。
挖掘简历含金量
在面试的过程中，应聘者在给出你某些信息时，他们没有意识到他们的所作所为已经树起了展示警告危险信号的“小红旗”，这种现象是很常见的。有许多征兆信号使主持面试的人能够强烈地感觉出来自应聘者的负面的消极被动情感，也有许多方法可以用来获取有关这些情感的更多的信息以适宜地评价应聘此职位的应聘者。
1不能从常规的紧张或震惊中辨别出“小红旗”，比如对于因失去前任工作而产生的生气、背叛、泄密、陷害等情感。
很容易从那些经常焦急、紧张、害怕应聘工作的应聘者那儿获取消极被动的情感。循着这些负面的消极被动情感提问一些问题，尽力发现找到对这些情感的准确的解释。这很可能与他给你的最初的印象大有不同。
2当场发现了“小红旗”，但是不问一问应聘者对此的解释。
倾听并识别“小红旗”。当小红旗出现时，适时地停下来进行深一步的调查，或者记录下来以备以后纠正解释时对照使用。
下面是一些值得注意的典型的“小红旗”型的词语：
“我非常憎恨说一些有关他的事，但是……”。
“我是知道事情的唯一的一个人”
“我的前任老板对我期望太多了”
“让我告诉你，那些人……”
“我们之间经常存在一些根本不同的观点。”
“我并不是想概括某些人，但是……”
“在那样的个件下很难很好地完成工作。”
“他往往不知道他在干什么。”
“低水平……”
“困难……”
“贬低……”
“惩罚……”
“负担过重的人们……”
3没有适宜地解释非口头性的行为。
“小红旗”可以以各种方式展现自己，而不仅仅是所说的话语。应聘者的外表可以充分地证明显示出在工作时他们将如何表现自己。如果你对应聘者的印象是他是一个草率并不修边幅的人，那么此人的这些特征也将会在他的工作中表现出来。
精力不充沛和缺乏热忱就是“小红旗”。如果在接待处和你的办公室应聘者不能跟的上你，此人完成此工作的可能性很小。
面试者的形象意味着很多。老练的主考官经常提起的有损形象的性格特征是太羞怯、缺乏独立性、需要表扬和奖赏的反射性。如果一个人给你的印象只是需要头衔、高工资、确切的红利，那么你要准备告诉他，他对工作的想法是误区的。
应聘者如何更好的表达自己也是很重要。你想要的是举止行为中和说话声调中能够透露出自信的应聘者。
在解释非口头性的行为举止时，一定要小心。那些话语突然变得僵硬、变换坐姿或将双臂交叉在胸前的人或许表示的是一种防范，但实际上，或许是在一个地方坐得时间长了不舒服。然而，如果他因为不喜欢你提问水平和方式而突然站起来并离开会见，这种非口头的举止行为的解释是很明显的。如果是这种情况你应该问一问应聘者对他的行为有什么解释，并尽力改善此情形。
其他一些需要注意的“小红旗”：
没有解释的工作经历中的中断；
应聘者只是围绕问题打转而不是直接回答问题；
脸红，羞愧；
声音忽高忽低；
不适合的使用幽默；
突然地抽搐、结结巴巴、皱眉、用手指敲桌子；
说话口气突然变的非常正式，好象在复述词语；
非口头行为举止与所说的话之间的不一致（应聘者说着“我非常喜欢我的前任工作”但同时又摇着头好象在说实际上我不喜欢。非口头性的反应可能才是真正的回答。）。
突然失去原来保持良好的目光接触，即转移视线；
语速加快或减慢；
突然，紧张不自在地玩弄手中的钢笔或者寻找口香糖或薄荷；
汗流浃背或手臂紧张地发抖；
深深陷入其中表现出复杂的反应表情好象在排练一样；
不知道什么时候停嘴的应聘者；
低估你的知识或经历的应聘者；
那些试图问一些技术上的难题以让你出丑或用高人一等的口气奚落你的应聘者；
质问你的权利的应聘者；
那些经常提起一些重要人物的名字以提高自己身份的应聘者；
因为不确定你问话的意思而不断地重复你的问题的应聘者；
带着自己的朋友或家人前来面试的应聘者；
确定新员工
1不进行接连的面试。
无论你的面试进行的多么彻底，在录用之前总有一个以上的应聘者供你进行最后的选择。所以，在下定论之前你应该打电话给你认为最适合此项工作的应聘者进行第二次甚或第三次的面谈，这一点是非常重要的。
利用这次会谈重新评估每一个坚持到最后的应聘者。这是你进行聪明招聘的最后一次机会，也是避免代价沉重的招聘误区的最后一次机会。
2对你的最后选择方法不确信。
如果坚持到最后的应聘者符合此项工作全部或大部分要求，那么你要将这些应聘者互相比较一下，再作出最后的重大的决定。明智的做法是不要勉强接受劣质选择中的最好的选择，即不要勉强自己从矬子中拔将军。如果是这样的话，那你就回绝所有的应聘者，回首并检查一下你的募新和选择程序是否合理，再从头开始进行招聘。
与新员工签协议
你选定了最后要录用的应聘者。除非你在广告中提及了具体的补偿或福利个件，否则的话你应该给出一个浮动范围，或者告诉应聘者将根据他们的经验和具体工作情况给定。做好这一切之后，你就应该告知要录用的应聘者，与他签定工资协议，并向他发出有关开始工作的具体时间日期及达成的补偿或福利个件的确定信函。
1没有为协议的签订做好准备。
协议的签订准备应从制定最高工资及与之相配的利益好处开始。再加之与工作执行表现紧密相关的激励和奖金政策，还有额外津贴以及深深吸引优秀应聘者的非金钱性质的利益和好处――职位头衔、作决定的权利、流动资金、抵押贷款帮助等。将你所能提供的各种利益好处以书面的形式呈送给应聘者。这会给予特殊的应聘者所寻求的保障安全。下定决心保证你所提供的利益和好处的稳固和坚定。
2指出年薪而不是周薪。
在你的广告中，一定要小心不要提及与工作的执行表现情况有关的任何事宜。如果仅仅在年鉴中表征出员工的薪水或工作的描述，你可能会在此年度中发生误区的招聘情形。法律规定，如果你提出应聘者应有一个试用期来确定以后是否要正式录用此人，那么此人在试用期间不得被解雇，也就是说，此人在你的单位至少应工作到试用期满。
通过四十年的招聘经历和经验，我发现，最好的方式就是提及周薪及建立短暂的试用期(一般为三个月)，并在试用期满之时确定此人是否能胜任工作。如果在试用期满后双方均满意，那么就可以根据双方达成的协议延长工作期限。
埋没人才
你是否有这样得职员，他不能按照工作流程或工作规则来工作，而且在很长一段时间内一直是这个样子。遗憾的是在提高改善职员的行为表现时，你不能一直都成功，有时也会有失败。一旦发生这样的事情，你应该诉诸于某些行动以终止此件事。但是这种“终止”会带来许多法律问题，这好象不会造成重大的损失，但是想一想你为此人进行招聘、培训及指导等所支付的投资，必须采取措施以拯救这些员工，可以通过各种训练项目帮助他们提高生产效率同时保护公司免受不公平事务得诉讼及昂贵得诉讼纷争。
1没有使需要改变的人承担变革得责任和义务。
通过利用一种系统得训练方法（训练中给职员许多机会去改正其误区），你就可以通过提供下面得信息来激励员工进行改变：
他需要改变的原因。
需要改变的行为的鉴定。
如何改变的指导。
支持改变的环境。
根据他的反应，得到正面或负面的后果。
2不去正面面对事故。
在问题发展之前，积极地面对会使经理快速地行动起来。一旦你发现了很可能发展至更严重的问题的变故，不要记录下来以后解决，立即正视他面对他……但是不要生气。系统的方法如下：
口头警告―当经理及职员都还冷静时，一旦发生违反纪律，私下里立即给予口头警告，将警告记录在部门日志上（上面还有出勤记录）。最好记录下所给警告的类型性质，并装入职员的档案，你也可以对下级经理提及此事，在记录中做出证明。
咨询会议―多次警告之后，如果不良行为仍然继续，举行一个较正式的私人听证会。永远不要当着别人的面申斥某人。这会引起冒犯者以及申斥的目击者的不愉快和尴尬。让职员意识到他违反了公司的什么个例，并让他认识到这是管理中最为严肃的关注。针对问题，不要一味地批评职员。如果你已评估过此行为，提供便捷的具体事实来支持你的观点。向职员保证你相信此问题可以很好地解决同时也相信每一个员工都可以与他人和谐地工作。注意倾听，放开头脑，只在澄清时打断，激励职员提出解决自己问题的方式方法，不要将你的解决方案强加于他，简要地记录此会议的内容、时间、地点以及最终你与职员之间达成了什么样的协议或统一。让职员阅读一遍并签名。给职员一份复印件，并让他知道你认为这是一份保证书。
书面警告―如果职员不遵守保证书，以书面警告的方式记录他的行为，并提及以前达成的保证书，在系统的纪律工作计划中的第三次纪律记录。
调用期间―给职员另外的机会以报到候雇，但是一定要让冒犯者知道除非在一定时期内能够改邪归正，否则的话，接下来的只能是惩罚，根据相应的规定，试用期可以从几天到一个月。
停薪留职―在某一具体的时间，由于可以影响波及他的合作伙伴，可以说这是一个敏感行动，但是如果系统纪律行动是你公司的政策，那么一定要在全体员工中实行。有差异就有优先权问题，如果你为了某人而不执行某一规则，那么你也可能为了大家而放弃此规则。
需要增援人员―在彻底放弃此人之前，想一想在公司内外是否有人能够比此人做出更大的进步。或许一个心理学家、一个精神医生或一个医疗小组能够完成你所不能完成的事。一个朋友、或者职员中的某一人，公司中比你水平高或同等的人，都可能对你有所帮助，不要抹不开面子向人求助，否则你就让其他人来接管。
终止雇佣关系―如果年费尽周折却还不能使职员回转，那么剩下的唯一选择就是：解雇。当最终的决定确定之后，应该谨慎地立即执行。把他叫进办公室关上门，告诉他你要做什么为什么做。向他说明，这一行动不仅使公司还会使合作伙伴陷入一种紧缺状态合作伙伴还必须担负起他的那份工作。在公司的政策以及平等就业规则的允许范围之外，尽量不要让他感到紧张。想一想如果你是他，你会怎么想，有怎样的感觉，讨论一下解雇的细节事宜。不要此人呆在公司影响其他员工。我们所接触的公司，大多认为最好的方法就是给他发离职金以替代通知，好让他尽快离开。弄明白该职员希望告知其他职员什么信息。
3生气时面对职员。
如果你正在气头上，你知道你是不会有效地处理此次对峙的，你所能做的负责的行为就是保持距离，当你表现出生气时，往往会引起职员同样的反应―生气。在这种情况下，职员往往会为了保护自己不受伤害而不会理会你的话。但是不要让这个距离变成长期的逃避。深呼吸，数数，10、9、8……，慢一点。通过与同事说话，或者记录手中的东西以使精力集中。一旦你能够控制住自己的情绪，那么开始面对吧。
4对解雇职员感到内疚、负罪。
在改变其他人行为时，对你的工作要有一个现实的预期。不要因为其他人的失败而感到负罪，不要不顾改变他人的责任。给他们充分的时间去改正，但是如果他们做不到，那么这时对他们的失败置身于外。相信自己已经尽力了。（参看11章，“解雇”）
检查下面的清单：
全面地评价有问题的人。
把精力集中在创造系统纪律方法以帮助员工自救。
不要逃避对峙，做一个解决问题的人，而不是逃避问题的人。
永远不要带着怒气面对问题。
直接地、谨慎地处理问题。
对解决问题所作的努力抱有积极的希望。
为了自卫，记录所有的对峙。
熟悉、政策、程序及法律。
要坚决且强硬，要正直不受情绪左右。
保持一贯性。
如果他们不改正，不要失望；不要觉得向人求助时丢脸面的事。
如果你的努力的结果只是“解雇”，那么不要觉得内疚或有负罪感。