第五节生于忧患

日本三泽之家企业总领导三泽干代经常讲起一个关于鲶鱼的故事。据说渔民在挪威捕捞沙丁鱼时，总是将捞到的沙丁鱼放在船上的鱼槽里驶回渔港。如果能将活的沙丁鱼带回去，就可以高价出售，所以渔民总是想方设法，让它们活着回到渔港。可是其努力总是失败，沙丁鱼在途中多半死掉；然而，其中一艘船总是能让沙丁鱼活着回去，该船船长将这作为一个秘密不让其他渔民参观船上的鱼槽。后来人们发现其鱼槽里放入了一条鲶鱼，这里面的秘密就是鲶鱼进入鱼槽后，沙丁鱼发现这个陌生的家伙，非常紧张，觉得新鲜，左冲右突，于是一直保持活蹦乱跳的状态。沙丁鱼是由于受到激励，保持了生机勃勃。俗话说，气可鼓不可泄。企业间的竞争有多种形式：产品竞争、经营方式竞争、技术竞争等等，但归根结底是人才竞争，而人才竞争的关键是人才的精神状态、职工情绪的竞争。激励，则是士气的强心剂，是鼓舞高昂士气的良方妙药。影响一个人积极性的因素是很复杂的，由于每个人的性格、脾气、志愿、爱好、觉悟、气质、情境和所处的环境等的不同，对外部世界的反应也不相同，因而激励人的积极性是一项极为复杂而细致的工作。要想做好人的工作，首先要分析研究人的行为模式，即是什么支配人的行为，如何诱导人的行为向积极的方面发展，以促使每个人都产生积极的行动。具体说来就是，由于人们的需要未得到满足，从而激发了动机，导致了行为，需要得到满足后又产生了新的需要，这样周而复始，循环无穷。在美国的麦考密克企业的发展史上，曾出现过濒临倒闭的经济危机。企业创始人W麦考密克是个性格豪放、江湖气十足的经营者，但他的思想观念和工作方法逐渐落后于时代，企业搞得十分不景气，陷入了裁员减薪的困境。正在这时，他得病暴死，企业经理一职由他的外甥C麦考密克继任。新领导一上任即向全体职工宣布了一项同他的前任截然相反的措施：“自本月起，薪水增加100％，工作时间适当缩短。本企业生死存亡的重任落在诸位肩上，我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”原来要减薪一倍，如今反而提薪一成，劳动时间还要缩短，职工们顿时听呆了，几乎不相信自己的耳朵。后来，面面相觑的职工，转而对C麦考密克的新政表示由衷感谢，全公司士气大振，上下一致，一年内就扭亏为盈。麦考密克企业激发职工的危机感，带领大家背水一战，是激励；加薪，振奋职工精神，使其得到温暖和鼓舞，也是激励。一些企业的经营者及管理者几乎一致认为，目前年轻一辈的职员多半丧失了雄心和斗志。换句话说，职员虽然有能力做好工作，却不愿去做。其实，就人的心理而言，每个人都无不希望追求自己的安定感，不愿让自己的前途每况愈下。所以，身为领导者正可利用人的此种心理，对他们采取一些强硬的治疗手段，那就是，降低他们工作的标准，予以降级。当然，一般人被降级，心理上必会产生强烈的不满和屈辱之感。然而，此种不满同时也能唤醒沉睡中的向上心，亦即形成所谓的“心理补偿作用”，此种作用大多能成为奋发向上的动力。换句话说，如果让下属从事低于自己能力的工作，对方便会殷切地希望恢复自己原本能力所及的工作。如此一来，向上之心油然而生。而在恢复原本职位、工作的同时，并可形成积极学习的态度。我们先将此种心理运用在体育运动方面。例如贬低选手，便可发现效果。以职业棒球而言，对于球队获胜起重大作用的球员，也许在一开始的重要比赛中成绩并不理想。此时，教练可予以严厉斥责：“以后尽管投直线球吧!”而让他不断练习投其他球，甚至派他去练习打击。由于他所投出的是直线球，所以一再被对方击出好球，这对投球者而言，实在是莫大的耻辱。因为被贬，而使他尝到屈辱的滋味，此时，反而使他燃起不甘认输的斗志，最后终能发奋图强，成为一流的明星球员。这种情形就像一个自认为无法跳过一道渠沟的人，若能够退后几步，再冲刺向前跨越，便能够越过一般，心理学上称此为“助跑效果”。利用下属这种心理来引发他们对学习的兴趣，可说正是身为领导者责无旁贷的事。在《说苑》中，记载着这么一个故事：战国时代，齐大半国土都被燕占领。这时，齐国田单将军率下属以火牛阵奋勇抗击侵略军，收复失地，并乘势割据燕国许多城池。因田单救国有功，被封侯，并领有采邑。不久，北方狄人作乱，为害中国。国君又派田单去迎敌。行前，田单拜访鲁仲连，征求他的意见，鲁对他讲：“将军此度战狄人，恐难以攻下城池。”田单听后，心中不悦，答道：“我田单曾以5里方圆的内城及直径只有10里的外城防御工事，恢复了整个齐国，怎么会打不过狄人呢?”以此结束了与鲁的谈话，愤愤登车而去。果真如此，田单领军与狄人对垒，交战三月，也无破狄人城池之计。当时，齐国小孩都编出儿歌，以讽刺田单军队。如此势态，田单忽想起临行前，鲁仲连说过的话，便又去拜访求教，他谦逊地说：“在下不察，没有听信先生言，以致战势不理想，敢请赐教个中原因?”鲁仲连答：“上次将军守墨城，国家危在旦夕，身为大将的您，如国不复存在，您也无法脱身，说不定要沦为阶下囚，惟有带领士兵立下拼死一战的决心，奋力冲出重围，才有生的希望。因此，全军士气高昂，其势锐不可挡，这是您上次胜利的原因。”“这次将军是立下赫赫战功而被封为安平君，有万户之邑可以游宴玩乐，有万户之富可以安身立命。您只有享受人生，而没有舍身救国的准备。将领是士兵的主心骨，士兵是将领的手与足，您都放松了战备意识，士兵又怎会有此觉悟呢?心不定，手足安能动弹?这便是你无法攻陷敌城的原因。”一席语，使田单立刻提起精神，重返战场，身先士卒，亲临阵地侦察敌情。总攻时，首先冒着矢风箭雨冲入敌阵，指挥若定。如此英勇的气度，使士气大振，终于攻破敌城。可见，领导的风范，能直接鼓励、带动着下属。作为现今领导他人从事事业的领袖，如能保持镇定、不怠的心理，临阵不慌能泰然自若地处理好各种事物，真乃是一种明智的领导艺术。用错人和没有人用，哪一种情形比较可怕?没有人可用，造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕。用错了人，把工作的进程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。没有本事的人，不激励他，只是浪费了一个人力，若是激励他，使其士气高昂，去帮倒忙，或者愈帮愈忙，不但分内事没做好，连带影响到别人，为害更大。企业应该明订原则，对于没有本事的下属，不予激励。可以促使下属自己提高警觉，要好好充实实力，并且随时注意充电。让大家明白，未受到激励是一种合理的不公平，不必怨天尤人，应该反思自己，以免增加企业资源的浪费。新进下属，经过甄选合格后才让留下。进入企业以后，如果不知进修，迟早会因停顿而落伍，变成呆人。组织成长必须兼顾下属个人的成长，因此下属由不呆而呆，企业有相当的责任。但是话说回来，下属对于自己切身的问题，最好也要自己重视，时常提醒自己“不进则退”，随时把握充电的机会，充实自己的知识和能力。下属应认清充电的重要性，知道企业给不给机会，乃是基于自己有否受训意愿或是否具有相当能力，自然知道自己应该如何来密切配合。一个人要确保自己具有良好的形象，以便领导放心把机会交给他，或者乐意激励自己，最好的办法，便是经常反省自己：“我的长处发挥了吗?我的短处改善了吗?”人没有十全十美的，不必苛求自己的缺点。但是，每提升一阶层，就应该为进一阶层的需要而要求自己，否则便会安于现状，不再希望晋升，也不要责怪企业不给自己更多的机会。凡是不安于现状，希望更加进步的下属，必须自己设法了解上层的需求，使自己具有更大的本事，然后等待机会到来，得以好好地表现。反省时必须诚实，因为人很容易原谅自己，替自己寻找安慰的借口，结果蒙蔽了自己，使反省成为形式，就无法提高自己的本事。管理要制胜，必须要懂得谋略。三思而行，到处找对策。所以，“谋略”是公司老板的必修课程，尤其在这个充满计策的商战时代，更是如此，否则你就做不到管理制胜。当你管理各种各样的工作时，你的视野就比以前扩大了，你不再是一个办具体事情的人，你关心的不再是细节项目，而是整体工作。你不要被具体工作缠住了，而要看到全面和远大的目标。在公司里，你管理的应是人。下面是成功公司老板的点滴经验，同时也是新公司老板的行动箴言。自古成功在行动，开始吧，奋发有为的公司老板!(1)关心员工，从点滴小事做起如从职员第一天来上班时起，就应该让他们感到他是属于周围环境的一部分。首先要告诉新职员把外衣挂在哪儿，到哪里吃午饭。不要小看这些不起眼的事。第一天印象的好坏关键就在于此――而且这种影响会一直留到以后。然后指派专人――最好是新职员的同龄、同性别的人――在开始一两周里对新职员提供帮助。要保证对新职员进行有效的监督，并有人随时解答他们的疑难问题。恰到好处的引导和介绍可以使新职员心满意足，从而很快地加入到老职员的队伍中，为公司努力工作。工作条件对职员来说也很重要。有时候，就因为没满足职员一问暖和一点的办公室或是一把新一点的椅子的要求而引起他的不满。为这么点小事挫伤一名优秀的职员，简直是愚蠢之举。不妨试试岗位轮换制，当然，这种办法不是每个地方都适用，但只要可能，就试一试，因为这样做能够减少职员的厌烦感，使其产生一种新鲜感，从而提高工作效率，并永远保持愉快的心情。要知道，在职员的生活中也有社会活动的一面，不要忽略了这一点，应当考虑一下他们是不是每年都想在一起聚一聚，并带着自己的舞伴或配偶?吃过午饭后，玩玩投镖游戏或打打乒乓球，是不是有助于在职员之间保持一种友好的气氛?究竟给职员什么样的假期，谁先谁后，这个问题很重要，当然也不太好解决，会遇到一些麻烦。比如，家里有孩子正在上学的职员可能希望自己的假期正好赶上学校放假。所以，就需要仔细周到地进行安排。若不把这些事放在心上，也许会弄得人人都不满，那么你的公司怎么能大踏步地向前发展呢?多数家庭都想法每月攒一点钱。如果帮助职工制定一项储蓄计划也许会大受欢迎。如遇职员提出什么建议，千万不要充耳不闻，不当回事。要建立一套奖励制度，如果提出的建议合理，应予以奖励。许多大公司就因为实施合理化建议有奖的办法，从而每年为公司节省不少钱。凡是称职的职工都有可能想出一些振兴公司的方法。要时刻准备诚心诚意地与那些希望就这些问题向你提建议的人进行讨论。对职工的各种理想的、必需的目标和打算不能置若罔闻。一般情况下，只要你了解到了，就应该在一定时间内让这些目标得以实现。如果对此根本不予以了解，让他的想法压在心里，就会引起彼此间的不愉快和矛盾冲突。你同时还要关心他们的健康和生活福利。只要能给予帮助的，就应提供帮助，这样你会收到事半功倍之效。设置小餐馆，特别是在给予补贴的情况下，不但会使职工获得一定的实惠，而且，公司也同样会因此而受益。吃得好、休息得好的职工在午后的工作中干劲更足!除此之外，向职工提供一些附加的福利。有时候同职工的会谈可能没有多少愉快的事可讲，相反，却需要讨论和决定一些惩戒问题。对此，只要公平合理，就能把事情办好。总之，关心职工，从一点一滴做起。(2)提出问题，而不是简单地下命令当生产难题摆在大家面前的时候，是不是简单地下道命令让大家去执行就完事了呢?过去的经验已证明了它不是这么回事。提出问题可能比下命令更易记人接受。并且，它常常激发你所问的那个人的积极性。如果人们参与了下达一个命令的决策过程，他们就有可能接受这个命令。南非约翰内斯堡有一个专门生产精度机床零件的小制造厂。有一次该厂的总公司老板伊安?麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法满足预定的交货日期。车间的工作是早已计划好的，这批订货所需要的时间太短，以至在他看来接受这批订货似乎是不可能的。他并没有为此催促人们加速工作突击这批订货，而是把大伙儿召集在一起，向他们解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能够按期完成这批订货的话，对于公司和他们将意味着什么。然后他开始提出问题：“我们还有什么别的办法处理这批订货吗?”“谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货?”“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿?”雇员们七嘴八舌提出许多想法，于是这批订货被接受了，而且按期交货。(3)做给他看，讲给他听，叫他做做看在日本公司现场管理经验中，把提高职工积极性的基础归纳成四句话：“做给他看，讲给他听，叫他做做看，给他以表扬，就可以打动人。”做给他看(带头)。管理人员如果有事要部下干，应当首先自己做给他看。常看到有些管理人员，困难的事强迫部下去做，没有做好就批评指责。这种态度，使部下丧失自信，管理人员也得不到职工信赖。讲给他听(说服)。依靠部下进行工作，应当充分说明工作的内在价值，使他理解、相信这一工作，使他具有积极性，使他能够做好这项工作。即使管理人员自己对上级指示的工作的价值没完全掌握，也千万不要向部下片面地下达命令和指示。叫他去做(委任)。往往越是不会动脑筋的管理人员，重大的工作越不会托付给部下，只要部下做自己的助手和打杂。这样，部下到什么时候也不可能超过上级。应当把重大的价值高的工作托付给部下，自己在后面帮助他们，鼓励他们。工作的优胜者应当是在第一线的职工，管理人员应当向他们做权限委任，鼓起他们的干劲。经常到现场走走，和职工打打招呼，也不失为与之亲近的一条策略。为了提高大多数职工的积极性，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到自己的意义。为此，管理人员应当在现场到处转，跟职工打招呼，要他们好好干，给他们鼓劲。并且，从中发现许多不为人注意的小的成功，给以表扬，这是非常重要的。比如说一个月去一次，用焕然一新的眼光仔细打量你周围的一切。这样你还可发现一些细小的改进之处，而这种改进对你鼓舞士气、调动员工积极性是有好处的。那扇太平门为什么老是关不严?那扇打坏的窗户怎么还没修好?×先生是不是该用张大一点的桌子?把这台电话挪个地方好不好?再检查一下环境布置是否得当?是否有太大的噪音?卫生状况是否合格?这种姿态，是从管理人员尊重人的价值观念中产生的。这种价值观念，就是要尊重人，不管什么样的人都要发现他的长处，都要亲近他。于是，职工在公司中，即使是小事，自己努力完成也会受到上司和同事的赞扬，积极性就高涨，勇敢地向下一个问题挑战，在挑战中成长。对有意义的失败给以重奖。一些创造性高的公司，都反复强调“有失败的自由”的观念，新的发明和技术诀窍的创造，就是在考虑了种种信息和假说，试验，失败，再考虑新的假说，在这种反复中产生的。从这一点来看，可以说，创造性的活动都离不开失败。有的公司则不然，一遇到职员的失败，就予以惩罚，这样容易打掉职工的创造性和积极性。为了经得住失败的考验，在组织上需要有心理上的余地。为此，需要有能坦率地承认失败的气氛。这样，失败会很快暴露。由失败所造成的创伤只是轻伤。而另一方面，如果管理人员不留余地，稍有一点挫折，就挑毛病似的把它找出来连加指责，或者把失败者变成了监视对象。出现这种情况。职工会想：我卖力过头，失败了倒霉，从此就不再向创造挑战。公司还会滋长小团体主义，极力掩盖失败，于是失败成了潜在的、不可挽回的损失。有的公司里，质量事故索赔和公害发展成了社会性的大问题，都是在最高老板层不过问的情况下，在内部处理的结果。从这样的例子也可以说明失败的隐瞒现象。这种现象，在许多公司中可以不同程度地看到，到了事后，最高老板层气愤地说：“为什么不早告诉我?”一般来说，在管理部门成为控制中心，重视效率化、标准化的公司里，失败容易隐瞒下来。而以改革为中心，重视创造性和突破性的公司里，失败是受到奖励的。今天，公司应当重视、改进上下左右的信息交流，使失败成为周围环境可以容许、应当奖励的事，形成容易暴露失败的风气。失败发生得早，只是轻伤。所以还是应当允许失败，及早地研究为什么会失败，准备新的突破，发起新的挑战。对取得成果的计划进行表彰，通常哪里都会进行。但在有些公司，设立了对失败的计划加以表彰的制度。只要是倾注了大力的工作，在它的实践过程中就应当有许多值得学习的东西。这样做，也是一种正确的考核。而且。公司这样鼓励，还防止了把失败丢开，促使职工向下一次的成功挑战。当然，说是容许失败，也不是随便奖励失败。随随便便地进行工作，失败了还莫名其妙，什么都没有留下来，浪费了很多时间，成了走马观灯，这种情况是不少的。因此，失败了，应当找出理由，“为什么会这样?”注意不再重蹈覆辙。为此，平时要进行在现场充分观察实物、充分思考的训练。即使失败了，也应是有利于下一回的“有意义的失败”。