第四节激励要因人而异

激励的目的，不在于改变下属的个性，而在于促使下属自我调整，产生合理的行为。下属自我调整的方向，应该朝向企业的目标，这样产生的行为，我们称之为合理行为。随着年龄的增长，个性就更难改变。强制某人改变行为，而不是设法让他自行调整，是不可行的。一般而言，什么样的人就是什么样的人，我们是不容易改变他的。我们所能做的，只是顺着他的个性，增加一些东西，使其自己改变行为。所增加的东西，称为激励的诱因。每一个人的诱因都不相同，必须个别了解之后分别对待。把每一个人都当成独立的一个人看待，是领导者应有的正确心态。由于激励的诱因不同，激励的方法也不相同，对某一部分人有效的激励方法，对另一部分人却未必有效。而且时间改变，方法也要跟着有所调整。下属自己充实自己的实力，提高自己的本事。企业提供合适的工作机会，使具有实力的下属，得以好好地表现。然而，有本事的下属，肯不肯表现，会不会好好地表现呢?这就牵涉到激励的问题。在有本事的下属身上，添加一点思想，会使其调整自己的行为，尽心尽力把工作做好。这加上去的一些东西，叫做激励。良好业绩是能力与激励的乘积。能力指下属应该具备的条件，亦即做人做事的本领。激励是企业在工作机会之外，必须提供的某些因素，用以激发下属努力的意愿。业绩则是下属受到激励应有的良好表现。下属的能力是否符合工作的需要，这是初选时就应该明确辨识的。从应征者的喜好、态度、专业、人际技巧以及沟通能力，就能判断其做人做事的本领。常见的情况是：新人都十分卖力，可惜一段时间过后，便逐渐降低努力的程度，然后保持不被开除的水准。原本希望新人新血输入带来新气象，不料新人被旧人同化，依然旧习心性。可见有能力的人，必须给予有效的激励，才能人尽其才。有能力未激励，是企业的损失，造成人才的浪费。但是，企业常常用同样的方式来激励不同的人，实际上收效不大。最好能够针对不同的需求，分别给予合适的激励，以提高生产力。当下属失去了干劲，意志消沉而无法执行领导交给他的任务时，就得看领导如何去激励他们了。譬如，日本一家食品企业的生产领导，常会对其下属提出这样的要求：“现在我们企业面临着很大的危机，希望全体下属能够同心协力，扎紧裤腰带，共度难关。要不惜多牺牲个人利益，保护集体利益。相信我们必会取得最后的胜利。”刚开始这种动员颇有效果，可是，几个月过后，就没有人再理他了。于是，他就拿出一套新的口号激励下属。他又为下属们树立了一个信条，结果全体下属都深深记取了，个个焕发出了他们前所未有的新面貌。一个人的热情不可能永远保持，它需经常激发，一次动员后当下属的干劲又涣散了的时候，领导应该给他们动员、再动员。这也很符合每个人的心理特点，在他们冲向成功终点的途中，他们需要一次一次地给自己打气，给自己鼓励。其实，这是一种精神食粮，是每个人都不能缺的。正像我们的一日三餐一样，不吃就饿，这是极自然的事情。兵家有句话叫做“兵不厌诈”，在企业里也是这样，一次又一次的新形式动员，下属们是不会厌烦的，因为每一次都给了他们很大的精神鼓励，给了他们巨大的力量。因此，每个领导都必须学会激励他的下属，给他的下属做一次又一次的动员。每一次都是新形式，每一次都给他们以新的刺激，新的感觉，使他们在奋力拼搏的路上永不疲倦。一句话，“动员，再动员”是用人的妙诀。一个不会动员下属的领导绝不是一个好领导，因为这是一个好领导所应具备的最起码能力。动员也可以通过座谈会的形式。作为一个领导，遇到新问题或新矛盾，定期召集下属开个座谈会，这是很好的方式。因为这样既有利于发现问题、处理问题，又有利于搞好团结，便于统一领导，更能激发他们的主动性。开座谈会的关键就是要开诚布公。如果做不到这一点，很容易使座谈会流于形式，结果费了很大的努力，一点作用也起不到。所谓开诚布公，就是让参加者畅所欲言，好坏一齐说，爱恨一齐说。对坏的方案错的话不给予记录，要鼓励他们说，说到最深处。从而真正能够自由谈论，交换意见，调动广大员工的积极性。领导的赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。常言道：重赏之下必有勇夫。这是物质的低层次的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机关或**，奖金都不是随意发放的。下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。领导的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，在领导心中的形象。在很多企业，下属的工资和收入都是相对稳定的，人们不必在这方面费很多心思，人们都很在乎自己在领导心目中的形象，对领导对自己的看法和领导的一言一行都非常敏感。领导的表扬往往具有权威性，是下属确立自己在本单位的价值和位置的依据。下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然他表面上似乎毫不在意，心里却默默地期待着领导来一番称心如意的嘉奖，领导一旦没有关注或不给予公开的表示，他必然会产生一种挫折感，对领导也产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样”。这样的领导怎能调动起大家的积极性呢?领导赞扬下属，还能够消除下属对领导的疑虑与隔阂，密切两者关系，有利于上下团结。有些下属长期受领导的忽视，领导不批评他也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：领导怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就?于是同领导相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。领导的赞扬不仅表明了领导对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞美后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那件事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番，跟着他干气儿顺。”每一个人都希望得到赞扬，尤其是对于虚荣心强的人，赞扬更是多多益善。当你的下属做出了成绩时，千万别忘了赞扬他一番。这会使他感到领导者特别关注自己，感到自我价值能得到实现。同时，这也有利于下属进一步提高工作积极性，有助于他做出更大的成绩，同时对其他下属也是个鞭策和激励。假若你这样去做了，你完全可以相信，受到赞扬的人会全力以赴把自己的工作做好。或许有些领导会这样想，赞扬或表扬一个人，他很有可能会因此而翘尾巴，进而对工作有所懈怠，这种想法是完全错误的。作为一个企业的领导，肯定和表扬你下属的成绩，要想收到好的效果，也有某些小讲究。譬如肯定成绩要讲究及时性，不能在职工做出成绩很长一段时间后，人们几乎淡忘的时候才又去提起鼓励一番，这就失去了表扬的意义，甚至会使人心灰意冷。表扬一个人也要根据成绩的大小，讲究一定的方法。小到一个肯定的眼神，一个友好的手势，或者用适当力量拍一下下属的肩膀。对于成绩特别突出，影响较大的，要及时总结，表彰奖励。对于那些做出了重大的成绩，表现突出的下属，要考虑趁其才华横溢之时提拔一番，防止其“才情薄暮”，以致贻误时机。这种及时任用、表彰，是对下属工作成绩的最大肯定，对企业、对下属个人的发展会产生重大和深远的影响。团体中的领导者，必须要能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。在企业的管理环节之中，光是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须要充分了解管理者的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示管理者必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、珍宝在等着大家。”拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是个能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。同样的道理，管理者在行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划的生动鲜明而详细的话，下属就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为下属规划出具体的理想或目标，下属就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。而且这远景经过润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。或许你会认为理想愈远大就愈不容易实现，也愈不容易吸引大家付诸行动，其实不然。理想、目标愈微不足道，就越不能吸引众人的高昂斗志。这一方面，领导者如何带领下属就很重要。没有魅力的领导者，因为惟恐不能实现，所以不能展示出令下属心动的远景。因此，下属跟着这样的领导者，必然不会抱有梦想，工作场所也像一片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划出一个远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。要做大企业，不能没有几个挺天立地的核心人物，必须要让下属产生“挑大梁”的欲望，为企业贡献才智。作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动下属的积极性。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们有“挑大梁”的热情和干劲，并以此来提高工作效率。(1)向他们描绘远景领导要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，下属愈了解企业目标，对企业的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合企业的发展需要。所以领导者要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。下属非常希望你和他们所服务的企业都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的企业重大信息。若未充分告知，下属会对企业没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。如果能获得充分告知，下属不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。(2)．授予他们权力授权不仅仅是封官任命，领导在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。(3)给他们好的评价有些下属总是会抱怨说，领导只有在下属出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导的你，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美你的下属，至于负面批评可以私下再提出。(4)听他们诉苦不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。(5)奖励他们的成就认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励下属接受更大的挑战。(6)提供必要的训练支持下属参加职业培训，如参加学习班，或企业付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高下属的创造力。每个人都有自尊心，都有被尊重的欲望。运用这种心理，可以充分调动下级积极性，在竞争中展示自己的价值。有个炼钢车间，任务总是完成不好，厂长为了让工人更好地完成任务，便下到该车间与工人一起加班，有厂长在，工作效率自然比平时要高。临下班时，厂长问一当班的工人，“我们今天炼了几炉?”“6炉。”工人回答道。于是厂长要了支粉笔，在车间的地面上写了一个大大的6字。夜班工人接班后，见这个6字便问怎么回事，日班工人不无自豪地说，“这是我们今天的工作成绩，是厂长替我们写的。”夜班工人听后非常不服气，憋足劲非要超过白班工人不可。第二天，白班工人接班时，见地上写了个大大的7字。白班工人也激起了比赛浪潮，到下班时，郑重地写下了一个特大的10字。炼钢车间的任务在工人的自觉的竞争中顺利完成了。利用自尊、好胜心理，激发竞争意识，调动其积极性，比说教、劝解效果要好得多。无独有偶，一位美国领导采用另外的激励办法，给予下属一种荣誉，从而发挥了下属的积极性。美国一家纺织厂原来准备给工人买一些价格较高的新椅，放在工作台上休息用。这本是件普普通通的福利设施，但领导一动脑筋，竞变成了激励机制。工厂规定：如果任何人超过了每小时的工作定额，则在一个月内赢得椅子。颁发椅子的方式也很特别，工厂领导将椅子拿到办公室，请获奖的工人坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，领导将他推回车间。这种“僧多粥少”的椅子，便成为工人竞争的目标。保住它和抢到它都是一种荣誉的象征。各种激励的办法很多，但总起来说其实就是两种：一种金钱，另一种是荣誉，当然荣誉的狭隘定义就是虚荣心。金钱是一种刺激性的，略带有一种强迫性，而荣誉的作用是在精神上，更容易发挥人的主观能动性。当然，荣誉激励法的成败还是要看客观的小环境和大环境。当人的物质欲望远远大于精神需求时，荣誉的作用变得非常渺小。然而在艰苦年代，精神力量仍然发挥着重要的作用，那是因为，大环境中没有多少贫富差距。因此，利用荣誉激励法首先要保证在具备大环境的基础上，人们相对处于一个比较安全的心理状态(科学家将人类需求由低到高分为生存、安全、价值三种需求)下，荣誉的作用才会凸现出来。