第三节先区分清楚，然后再出击

思维决定行动。一个企业的管理者不能盲目地行动，必须分清“市场局况”，区分出包围在自己周围的各种“市场机制”，这样才能做到有的放矢。这就是经营思维的一句行话“先区分清楚，然后再出击”。一般讲，企业管理者应当做到以下两点：(1)信息市场与产品市场之分信息革命可望像个19世纪工业革命那样改变我们地球的面貌，任何打算从信息革命中得益的企业家都必须知道。在这个技术急剧变化的时代里，产品过时的速度越来越快。创新的冒险比以往任何时候都更加成为取得进步和成功的动力。因此，在这个新时代里，一切都将很快成为过去，只有把握未来才有希望。企业家必须具有良好的素质――时刻站在科技发展的前沿，迎接挑战，获得成功。从1847年到今天，150多年过去了。在世界经济的大舞台上，有多少企业骤然崛起，又有多少企业悄然隐退，市场无情，优胜劣汰。西门子公司虽几经沉浮，但依靠科技进步，最终在激烈的竞争中脱颖而出，成为世界上著名的巨型企业。回顾成就固然令人欣慰，然而西门子人更清醒地认识到：高科技不断发展的年代，一切都将很快成为过去，只有把握未来才有希望。关键在于企业要具有良好素质。尽管西门子公司在电气工业领域具有相当实力，但在电子工业这一新技术领域，始终面临着美国、日本公司的严峻挑战。以微电子技术的关键部件――芯片生产为例，目前美日的产量占世界总产量的90％左右，包括西门子在内的欧洲各大公司仅占10％左右。为扭转劣势，来自欧洲各国的60名微电子专家共同制定了预计耗资80亿马克的发展规划，要求1993年研制出16兆位芯片，它可以在拇指大小的面积上储存4000页打字纸的信息。为实现这一计划，每年动用的财力达2．1亿元。西门子承担了其中的重要任务，并于1990年在实验室中研制出16兆位芯片样品，除此之外，西门子还把人工智能、核聚变、空间技术、超高速列车、太阳能利用、光通信技术等课题作为科研攻关重点。力争尽快取得新突破，使公司在新技术产业中牢牢占据主动地位。(2)全面市场与局部市场之分1988年，温州出现了外国高档服装热，一套进口名牌西装卖到几千元，一些时装个体户因此发了大财。但这只是该地区某一时期内的一种特殊需求，在全国其他地区市场并不是如此，如果其他城市也像温州那样搞，结局一定很惨。所以对于一个企业来说，区分全面市场机会和局部市场机会是非常必要的。全面市场机会是大范围市场，如国际市场、全国市场等出现的未满足的需求；而局部市场机会则是在一个局部的市场，如某省或某个特定地区出现的未满足的需求。这两种机会是相对的，与国际市场机会相比，全国市场机会是局部市场机会，而与某地区市场机会相比，全国市场机会则是全面市场机会。同时，这两种市场机会是紧密关联的。一方面，全面市场机会也是局部市场机会，但不如局部市场机会那样更有利于企业，另一方面，局部市场机会发展好了，必然会影响甚至带动其他局部，从而转变为全面市场机会。一个企业所处的外部环境，既受着作用于整个市场的一般因素的影响，又受到只作用于该特殊区域的相关因素的影响。因此，这种区分可以使企业少犯盲目行动的错误。“异”与“同”是思维质量的重要区别。任何一个企业只有和别人不一样，才能有更大的出路。作为企业管理者应该懂得，所谓的市场良机，其实是无处不在的，但关键看你是否能打出和别人不一样的牌!综观捕捉市场机会打出和别人不一样的牌的种种方法，可归纳为三种：一是快速获得经济信息，尽早窥见市场机会；二是善于运筹，铸成巧用市场机会的高招；三是创造条件，把市场机会转化为企业机会。只有这样，才能充分利用各种市场信息，从而将本企业的产品顺利地打人国内、国际市场。印度尼西亚有位华人――林绍良。这位传奇式人物被列入12位世界大银行家之一，拥有银行、保险、财务、工业、运输、贸易等各类企业。然而在40年前，他却只不过是一个油店小伙计。他是如何走向成功的呢?1945年日寇投降后，荷兰在印尼卷土重来，战火一开，最紧要的是军火与药品。有着强烈正义感的林绍良毅然离开叔父的油店，筹集一笔资金，做起了军火生意，大力支持印尼军队。他的机敏、勇敢和坚毅，使他受到了后来印尼总统苏哈托的赏识。在许多商人不敢经营军火的时候，林绍良慧眼洞察，发现是一本万利的大买卖后，抓住时机，造就了林氏金融王国。日本人安藤百福常见到这种场面：总有许多人挤在面铺里等着吃面条。他心想，日本人的时间是那么的紧，把时间花在等吃的上面太浪费了，但人们又都那么地爱吃面条。这里面有机可投!当时，日本对美国采取了扩大小麦进口的方针，**为增加面粉使用量，也采取了具体措施。这样安藤百福直觉地感到：是否可以生产一种由工厂批量生产的可保存的面条。在1959年4月，安藤百福售出1300万份他发明的面条，是什么面条呢?――就是今天的方便面。安藤百福的成功就在于，嗅到了未来的机会，并抓住了它。从“无”创造出了“有”。下面，不妨提出三种最为实用的经营思维战术：(1)“人有我优”英国华伯斯服饰公司以制领带而闻名。然而曾有一度，华伯斯公司陷入了困境――当时高速生产领带的厂家太多了，竞争激烈。是倒闭，还是转业?华伯斯公司的创始人华伯斯开始了痛苦的思索。突然，他猛地想起一位伯爵曾对他说过，贵族阶层对市场上的领带颇有微词，觉得不能显示自己的华贵。华伯斯想到这一点，倾尽最后的努力，精心制作了一批符合上层人士的高质量领带，拿了一些送人。未料到的是，这原本准备拼死一搏的举动却真的给华伯斯带来了大量的订单。“人有我优”，华伯斯将眼光放得远了之后，发现了市场上的又一“新大陆”。(2)“人优我转”**的“地产大王”李嘉诚原先是“塑胶大王”。早年投资做塑胶花生意取得了成功，并且在欧亚占领了大量的市场。然而处于喜悦中的他并没有被冲昏头脑，他冷静地进行了分析：欧洲方面发现塑胶花市场有利可图时，必定会全力介入，那么欧洲地区生意就很可能被中断。随着人们生活水平的提高，鲜花已出现将取代塑胶花的势头。于是李嘉诚毅然决定战略转移，逐步退出塑胶花市场，做起了前景看好的地产生意。果然，当鲜花占领市场时，李嘉诚已在地产界稳稳地站住了脚。(3)“人弃我捡”譬如在20世纪80年代初，美国食品研究机构把黄豆列为健康食品，美国人吃黄豆制品之风便很快流行起来，随之对豆制品加工机械的需求也日益增长。然而，美国机械制造业早已专注于尖端产品，没有厂家搞这类简单的加工机械。此时，台湾机械制造厂商瞄准这块“荒地”，迅速开发生产出豆制品加工机械，结果抓住了大洋彼岸的这一市场机会，捷足先登，占领了美国市场。我国有一家公司生产的低附加值传统药品“蕾香正气丸”，以其价格低、疗效好，深受海外消费者欢迎。但这些年来，国内制药厂纷纷转向高技术含量、高附加值的新药的开发生产，但是有一家公司都运用新技术、新工艺加大了“蕾香正气丸”的生产力度，使之质量更上一层楼，成为低档药品中的佼佼者，走俏东南亚各国和港澳台地区。如今仅此一项出口即可为该厂增加上千万元的收入。人的需求是无限的，而且是全方位多样化和多变的。然而，由于企业的认识总是带有程度不同的盲目性和局限性，误弃本来很有市场或暂时没有市场的产品的现象总有发生，所以，谁能耐心地在人弃之处发现商机，迅速推出适宜的产品，就能够独步市场，先胜一筹。“人弃我取，人取我予”，自古以来都是一种行之有效的生意经。那些喜欢跟着别人亦步亦趋的涉外企业，与其在“人争”之处“迟人一手”，不如在“人弃”之处“领先一步”。任何思考都有一个必须要经过的过程，不可能一蹴而就。我们知道，急于求成是天下人最容易犯的通病，他们不分轻重缓急，只凭个人的想法去做事，结果往往是欲速则不达。和做任何事情一样，企业决策也要有轻重缓急。这是企业管理者应当把握住的问题。一个企业无论如何简单，无论管理如何有序，企业中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此，企业必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而企业对自己之所知，对自己的经济特点，长处与短处，机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。懂得轻重缓急的决策将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了企业管理者的远见和认真的程度，决定了企业的基本行为和战略。美国决策大师皮尔斯卡特有一句名言：“决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速。”确定先做的事对于任何人似乎都不困难，使人犯难的倒是决定“后做的事”，也就是决定什么该向后放一放再做。人们怎么强调也不可能过头的是，事情不可推迟，只可放弃。重拾先前不得不推迟的旧事，不管当时它看来是多么可取，几乎始终是一个严重错误。这当然也是人们之所以如此不愿意确定后做的原因所在。机会和资源的最大化原则是指导企业确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源，被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会，就不能说企业的轻重缓急已被真正确定。尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。但是，确定企业轻重缓急的真正重要的因素是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可做出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让企业中的偶然事件，在没有对手竞争的情况下，自行确定企业的轻重缓急。有关企业的策划，企业的优势所在及其轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地做出的，也可以是随意为之。它们既可在意识到其影响的情况下做出，也可作为某种紧急琐事之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个技术细节的处理，在事实上决定了企业的特性和方向。但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在企业中做出。没有这些决策，没有任何行动能真正发生。虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下做出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案的机会，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此，企业的最高管理层责无旁贷。轻者当缓，重者当急，关键决策，由于和企业生死攸关，更是一刻也不能忽视。事实上，决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，但不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程，该先就先，该后就后，做点弹性处理也是企业管理者的智慧所在。一个企业管理者的思维是否有效，与其是否“精耕细作”有直接关系。有些管理者却对自己粗心大意，草率马虎，结果会把有可能办成、办好的事情，弄得七零八落；但是有些善于经营的人则不然，他们认真考虑每一个工作环节，绝不放过一个漏洞，总是让思考达到臻于完美的程度，这样他们做事就有了较大的成功概率。鲍比从日本回到南非，想投资开一个日本料理店。跑遍了整个城市，看了无数房子，最后从中挑出了10个列为准店。将这10个准店在位置、环境、布局等方面的优劣列成清单，反复比较，从中选出3个。再将这3个准店的位置、环境、布局及服务内容等方面列成一个更为详细的调查表，委托一家信息咨询公司做市场调查，根据调查反馈，最后确定下其中的一个。确定后装修，向装修公司极其详细地讲述他的意图。不仅店内所有的空间包括门厅、厨房、卫生间里的每一个角落都不放过，而且，店外远至百米的路段也做了精心布置，简直精细到极点。鲍比的一位朋友开始为其认真的态度所感动，继而就有些不耐烦了，进而觉得鲍比有些陌生，原来挺豪爽大气的一个人，几年不见，怎么竟变得婆婆妈妈，心细如针?但装修好后，鲍比认为，这个店给人的第一感觉是舒服，第二感觉还是舒服，你能想到的他都想到了，你没想到的他也想到了。可他还是不放心，让朋友们帮他挑毛病。朋友们看着他，越发觉得他陌生了。从选店到装修，不仅多跑了许多路，多花了许多钱，更重要的是，多花了许多时间。如果换成他们，早就营业赚钱了，可他还在这里挑毛病。于是，一位朋友对鲍比说：“挺好的，赶快开业吧，早开一天早收入一天。”鲍比回答说：“正式开业还要等一个星期，从明天开始，我请你带朋友来吃饭，全部免费，但有一条，每吃一次，至少要提一条意见。”“为什么?”“因为在日本，不能让客人等待超过5分钟，不能让客人有任何不满意的地方，现在开业，我没有把握，所以我付费请咨询公司替我找最挑剔的顾客来，如果你方便也请你来，多挑毛病，拜托了!”“你也太认真了，这是在南非，不用这样，要我说，先开业，发现问题再说，现改也来得及。”“不，我不能拿顾客做试验。在日本，我做过调查，开业最初10天进店的顾客，基本上是长期顾客，如果你在这10天留不住顾客，你就得关门。”“为什么?一个新开的店，有点不足是难免的。客人也会谅解的，下次改正就行了。”“不，在日本，没有下次，只给你一次机会。我刚到日本和日本人交往时，觉得他们很傻，你说什么他都信，你如果想骗他其实很容易，但是他只给你骗一次，以后他永远不会和你来往。在日本，只要是你本人的原因犯错，你就得走，你不能说：对不起，这次我错了，给我机会，我保证下次改。没有下次，只给你一次机会。”鲍比的朋友突然明白，他如此认真，如此精细，原来是这个看来没有什么了不起的料理店，在鲍比看来，仅次于他的生命。因为他深深知道，这既是他的第一个店，也是他最后一个店，成败只此一次，没有下一次，更无下下一次。因此，鲍比从始到终对自己所做的事都坚持“精耕细作”。他由此而成功，终于成为南非开普敦最大的“日本料理店”总经理，年收入达6000万美元。