一、职业倦怠及其产生的原因

一、职业倦怠及其产生的原因一个人长期从事某种职业，在日复一日重复机械的作业中，渐渐会产生一种疲惫、困乏，甚至厌倦的心理，在工作中难以提起兴致，打不起精神，只是依仗着一种惯性来工作。因此，加拿大著名心理大师克丽丝汀·马斯勒（KristenMaas）将职业倦怠症患者称之为“组织睡人”。据调查，人们产生职业倦怠的时间越来越短，有的人甚至工作半年到八个月就开始厌倦工作。

1.职业倦怠及其分类

职业倦怠（Burnout）指个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态。1974年，美国精神分析学者Freudenberger发现在助人行业中有许多工作者因为工作本身过多的感情要求以及自身对工作的过度投入而导致出现身心耗竭的状态，并首次将此命名为“职业枯竭”。之后，众多学者分别从不同的角度对此种现象予以界定。在早期研究中，研究者主要通过对工作倦怠症状的描述来对其进行定义。有统计表明，早期研究中至少有30种以上的倦怠定义和概念描述。很显然，这种定义形式对于倦怠症状的描述不可避免地带有一定的选择性，同时也忽略了工作倦怠症状形成和发展的动态过程。后来的研究者主要通过两种方法来弥补这种定义的不足。一种方法是选取工作倦怠中最为典型和核心的那些症状，如情感衰竭等来对倦怠加以定义，这就是静态定义所用的方法。另一种是依据工作倦怠的发展过程来对其进行定义，这就是动态定义所采用的方法。

Pines&Aronson（1988）将工作倦怠定义为“由于长期卷入要求情感付出的情境而导致的一种身体、情感和心理上的耗竭状态”。身体耗竭的特征为精力不足、长期疲劳、虚弱、生理和心理上的抱怨，情感衰竭涉及个体的无助感和无望感等，心理耗竭则指对于自身、工作和生活的负面态度的形成。

Cherniss是最早从动态的角度来论述工作倦怠的人之一。他认为：作为对工作疲劳的反应，工作倦怠是指个体的职业态度和行为以负面的形式发生改变的过程（Cherniss，1980）。具体地说，工作倦怠的发生包括三个阶段，第一阶段是应激阶段，即个体资源与工作要求之间的不平衡，个体所拥有的各种资源不足以应对工作所提出的各种要求；第二阶段为疲劳阶段，即即时的、短期的情绪紧张、疲劳和耗竭；第三阶段为个体的防御性应对，包括一系列行为和态度的改变，如以疏远和机械的方式对待服务对象、优先考虑自身的需要、以玩世不恭的态度对待职业要求等。

在众多定义中，其中最权威的是MaslachandJackson（1981）用三维度模型对其作了操作定义，他们认为工作倦怠是一种心理上的综合病症，主要有三方面的表现：情绪衰竭（EmotionalExhaustion），人格解体（Depersonalization）以及个人成就感丧失（DiminishedPersonalAccomplishment）。其中情绪衰竭是这一系列症状的主要方面，它指一种过度的付出感以及情感资源的耗竭感，对人格解体的进一步描述是对他人消极、冷淡、过分隔离，愤世嫉俗以及冷淡的态度和情绪，而自我成就感丧失是指自我能力感降低以及倾向于对自己作出消极评价，尤其是在工作方面。

一般认为，职业倦怠是个体不能顺利应对工作压力时的一种极端反应，是个体伴随于长时期压力体验下而产生的情感、态度和行为的衰竭状态。

职业倦怠最常表现出来的症状有三种：

（1）情感衰竭，指的是没有活力，没有工作热情，感到自己的感情处于极度疲劳的状态。它被发现为职业倦怠的核心纬度，并具有最明显的症状表现。

（2）去人格化，指的是刻意在自身和工作对象间保持距离，对工作对象和环境采取冷漠、忽视的态度，对工作敷衍了事，个人发展停滞，行为怪僻，提出调离申请等。

（3）无力感或低个人成就感，指的是倾向于消极地评价自己，并伴有工作能力体验和成就体验的下降，认为工作不但不能发挥自身才能，而且是枯燥无味的繁琐事物。

患有职业倦怠症的人，抱着凑合的态度工作。每天踩着点来上班，然后坐在电脑前，浏览浏览新闻，慢腾腾泡上一杯茶水，和同事侃上几句。好不容易开始工作了，也是本着能偷懒就偷懒、能少干点就少干点的原则，趁老板不在上网炒炒股票、发个朋友圈、给某个热闹的八卦论坛灌点水……工作嘛，60分和90分都差不多，何必费那么大劲呢？正如Freudenberger指出的，职业倦怠症的高发人群是属于助人行业，如教师、心理咨询师、警察等，因为他们的工作是面对面地为有情感的人提供服务，特别是医护人员、心理咨询师的服务对象更多是处于“负面情绪状态之中”，决定了这些群体在自己的工作中无法“凑合”，久而久之，会产生极大的工作压力。

2.职业倦怠产生的原因

研究表明，员工与以下六个因素出现不匹配时，就较容易引起职业倦怠：①工作负荷。如工作过量或不足。②团队。团队是否相互支持，比如员工和周围的同事有没有积极地联系。③价值观冲突。员工和周围的同事或上司价值观不一致。④报酬。可以指经济报酬，更多的指精神报酬。⑤控制感。控制中的不匹配与职业倦怠中的无力感有关，通常表明个体对工作中所需的资源没有足够的控制，或者指个体对使用他们认为最有效的工作方式上没有足够的权威。⑥公平性。由工作量或报酬的不公平所引起，评价和升迁的不公平则容易带来情感衰竭。

导致职业倦怠的原因包括主观和客观两个层面的。

主观的原因指的是，那些并非直接来源于工作本身，或并非与工作有关的因素导致的对工作的倦怠感，以及工作满意度的降低。比如，个人兴趣的转移、相对剥夺感的产生、其他事务的干预所导致的情绪低落等。这些都可能左右个体的情绪，从而影响工作满意度，降低幸福感，产生工作倦怠。兴趣的转移可能是导致工作倦怠的直接诱因。除了个人能力匹配外，兴趣一般被认为是个人从事某项工作的原始动力之一。一旦兴趣发生转移，个体对原本工作的积极性就会降低，任何由非兴趣带来的任务或工作都可能遭到来自个体主观上的排斥。在这种情况下，无法避免的非兴趣工作显然无法带给个体愉快的体验。这种情况导致的倦怠感可能是暂时的，也可能是长久的，取决于兴趣转移与回归之间的时间关系。相对剥夺感也可能导致工作满意度的降低，带来工作倦怠感。相对剥夺感可能是情感上的，也可能是收入上的。情感上的相对剥夺，比如上司对与自己能力相当甚至不如自己的同事格外器重而忽视自己，从而给个体带来情感上的挫败感，工作积极性将因此受到影响。而收入上的相对剥夺通常是同类职业间的相互比较产生的结果。这两种相对剥夺感，是现代职业倦怠最常见的诱因。

其他事务的干扰也可能给个体带来职业倦怠感。这里所说的其他事务的干扰通常指的是来自工作以外的其他事务，比如家庭、生活等事务。这些事务所带来的或情感或时间上的干扰，可能导致个体工作注意力的降低，工作压力的骤然提升。当然，这类原因导致的职业倦怠感通常是短暂的，容易克服的。

工作任务和内容的频繁变换可能导致个体对工作本身的掌控度降低。要应付频繁变换的工作内容要求需要个体付出更多的精力。这无疑会给个体带来工作上极大的压力。这往往是导致从业人员产生职业倦怠的直接原因。

鉴于人是环境的动物，一个好的制度能把坏人变成好人，一个坏的制度，可以把好人变成坏人。《时间、人才与能量》一书中提到，当员工的生产力不尽人意时，罪魁祸首通常是组织，而非员工。这种说法同样适用于职业倦怠的现象。高管们一旦能在组织层面上直视这个问题，就能采取组织措施来解决它。为此我们详细地分析造成职业倦怠的客观原因。

客观的原因指的是，那些直接来源于我们所在的组织与工作本身有关的因素对个体工作满意度和幸福感的影响。比如，组织的价值观与自身的价值观之间的匹配度，组织的文化氛围，工作任务和内容的频繁变换、个人能力与工作要求的匹配程度、社会评价与比较的压力、付出与回报之间的关系等。我们把客观原因归纳为以下几种：

（1）组织文化。健康的概念也用来指组织的健康，欧洲企业健康（EnterpriseforHealthNetwork）借鉴个体健康的角度，给健康组织的定义是：健康组织是指组织文化、管理、工作氛围和其他经营方式营造了一个促进员工健康、提高效率和业绩的环境。DeGeus（1997）从企业角度引入了“长寿公司”的概念，并提出了健康组织的四个基本特征：①对环境变化非常敏锐，而且总是在不断学习适应；②高度的凝聚力与认同感；③高度包容和对员工的分权；④在财务上是保守的。

组织文化是指组织面对其所处的社会文化环境所形成的，为全体员工所接受和认同的，为争取组织事业成功的一套非正式的规则。组织文化由组织的传统和气氛等构成，意味着一个组织的价值观，而这些价值观成为组织成员活动和行为的规范。

任何一个组织都有其特有的文化，组织文化可以分为强文化与混乱文化。在强文化的组织中推崇人的重要性，有象征组织成功的英雄人物（如老总或产品）和仪式，这种仪式为人们互相关心、互相交流提供了机会，也为促成一体化精神提供了机会。强组织文化在其利益相关人看来，组织系统统一在组织目标、伦理价值观和使命之上，个人和团队显示能容忍并尊重个体差异与多样性接纳的能力，以及在有争议的情况下自由勇敢地站出来采取正当措施的能力。这样的文化会使大多数员工感到简单、透明和幸福。那些强化秘密、隐秘的议程，设置隔离墙将最高管理者与管理者和一般员工隔离开来，以及强调等级地位高于人文关怀的组织文化常常是处于混乱中的文化。在混乱文化的组织中，会给员工带来较大的心理压力。

（2）个体价值观与组织文化的不匹配。文化就是人做事的方式。当我们自身做事的方式与所在组织的做事方式不一致时，就会产生内心的拷问和纠结，久而久之，产生职业倦怠。

价值观是主体（包括个人、群体和组织）主观判断什么是对、什么是错，什么值得、什么不值得，什么该做、什么不该做，什么该优先做的标准。除了一些普世的价值观外，许多价值观很难用绝对的对错来评判，特别是在如今这样一个多元化的社会中。在理想的状况下，员工个人的价值观能够与所在组织的价值观很好地吻合，当两者重合的时候，往往会在双方都满意的情况下获得良好的业绩。比如，一个崇尚正直的员工在一个同样崇尚正直的组织中工作就会比较适应。当组织或管理者的需要与个人所秉持的基本价值观发生冲突时，个人就会因为感到个人角色冲突而痛苦不堪。一方面，员工要遵循上司的命令，另一方面，相应的行为却要违背他自己的价值观。彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到这样一个有关价值观的案例：“一位才华横溢的主管经理在她原来的公司被一家更大的公司收购后发现自己的情绪非常低落。实际上，她晋升到了一个更高的职位，而且所做的工作是她最擅长的工作。她的一项工作是挑选担任重要职位的人选。她坚信，在聘用担任重要职位的人选时，企业应先从内部竞选人才，然后再从外部选择适当的人选。然而，选择她担任人力资源总监的公司认为，在某个重要职位出现空缺时，企业应首先考虑外部人才，目的是补充新鲜血液。她与公司之间的基本矛盾不是政策上的矛盾，而是价值观上的矛盾。在组织与员工的关系上，在组织对员工及其发展所承担的责任上，在员工对企业的最重要的贡献上以及其他方面，他们的观点截然不同。她的这种低落情绪一直持续了好几年，最后，这位人力资源总监递交了辞呈。”

当公司觉得员工的价值观低于公司的标准时，也会发生冲突。比如采购人员认为收取供应商的回扣是正常的，但公司认为这样损害了公司的形象而将其开除。安德鲁·杜布林在《心理学与工作》中，给了这样的一个小案例：“我从来没有觉得生活过得那么糟糕，我在公司的得克萨斯分部工作。我们公司收购了阿肯色的一家小公司。公司让我去那边学习采购的工作流程，这项工作原本是由一位在那家公司已工作了20年的名叫露易丝的女性来完成的。我得知她一个人抚养两个尚在读书的孩子。一旦我掌握了该流程所有的细节，她就会被解雇。她也知道这个情况。我们成了好朋友，因此我觉得非常难过，于是开始帮助她在网上寻找工作。幸好她在被解雇一周后就找到了工作，这让我有重新获得新生的感觉，我又可以堂堂正正地做人了”。

（3）岗位说明书不科学、绩效考核不公平带来的压力。长期以来，由于我们的基础管理工作的薄弱，在各类组织中都有“有些部门忙死，有些部门闲死”“有些人忙死、有些人闲死”，而收入、好处却差不多的现象，这样的问题存在的根本在于组织结构的不合理、岗位说明书的不科学。努力—回报之间的差异也是造成工作倦怠感的客观原因之一。人的特点是往往过低评价别人的付出，过高地评价别人的回报；而过高地评估自身的努力、过低的评估自己的所得。“不公平感”是很容易患的职场病，当一个感到不公平而又没有本事和机会跳槽时，就会随之产生职业（工作）倦怠，导致的直接行为是减少工作的付出。

（4）冲突过大。特别是针对人的冲突可以导致压力，而且往往还同时伴有诸如受挫和愤怒等不良情绪，形成个人或群体之间的对立关系。适度的冲突有利于组织的绩效，特别是针对问题的冲突，提升了组织分析问题、解决问题的能力，并在这个过程中，员工得到了学习和成长的机会。中国各类组织中充斥着针对人的冲突。受挫感是指需要或动机因为某种障碍无法被满足时的感受，是一种充满极大敌意、极度愤慨的感觉。愤怒可以产生压力，导致生理变化。

图5-7冲突与挫折感、愤怒及压力之间的关系

（5）繁重的工作量。“永远在线”的数字化职场、过多的优先事项、期望员工使用数字工具处理多项任务、一气呵成完成工作、不切实际的目标和最后期限等也都加剧了职业倦怠的现象。长期以来，公务员队伍里有“五加二，白加黑”的加班描述。各类企业，特别是民企加班情况远远胜于公务员们。中智人力资本调研与数据服务中心公布的《2016年一线用工管理调研报告》显示，制造型企业一线员工每周平均加班时长集中在5～10小时，12%的企业每周平均加班时间在20小时以上。一些像“四大”一样的外企的一线员工的加班情况更加的严重，奥美中国北京分公司一名年仅24岁的员工2013年5月13日晚在办公室突发心脏病，经医院抢救无效死亡。事发前一周，该名员工已有身体不适。而他个人微博称其已连续加班一个月，每天23点以后下班。