4．果断放弃

这个波折来得晚不如来得早。对于一个企业，一个人，一个组织，他都是在一种挫折中成长的。所以当时我就说，我们摔跤摔晚了。1989年到1996年是顺的，1997年就摔了一跤，摔得就晚了，摔得有点轰轰烈烈。进入1997年1月份，通过媒体的报道，巨人一下子就陷入了危机，当时我们的债权人，一看媒体说巨人不行了，通通涌到珠海，涌到我们的总部办公楼来逼债。这样公司的经营一下子陷入了困境，没有现金流了。那时候巨大大厦还在吃钱，前三个月我们还在坚持盖，一个月吃不少钱，一瞬间就休克了。

果断放弃

招商银行有句口号叫做"创造股市蓝筹，打造百年招行"。站在资本市场的角度来看，好业务就是能够把公司股票塑造成蓝筹股那种业务。投资者的眼睛就盯着这些蓝筹股，另外，就是看看哪里还有可以往蓝筹股方向奔的业务，他们管这叫"价值发现"。

其实，投资者的这种"价值发现"什么也发现不了，电视里的那些所谓股评家，都是一些对经营、对价值一无所知的空谈家。因为等到你可以拿上台面评来评去，生米已经都煮成了熟饭。

什么是有价值的业务？有价值的业务是这样一些业务，你可以从三个角度去看，从整个产业的角度，从产品的角度，从细分市场的角度，如果都在三甲之内，那就有价值潜力。

没有价值潜力的业务为什么会在大量公司存在？主要在于经营惰性和自负投资者两种原因。

经营惰性表现为，表面看来，某些业务眼前似乎还能盈利，对经营者的考核一般都是"以利润为中心"来进行的，好象也没有什么错。问题是，老业务不去，新业务怎么出头？何况，老业务还不见得在三甲之内。只有最后形势把人逼到混不下去了，才会被迫做一些"转型"的工作，这时机会也就没了。

自负投资者就是人有多大胆，地有多高产，盲目乐观。自负投资者压根也发现不了产品、市场活动错在什么地方了，一条道走到黑。

从整体的业务来看，一个公司如果有一大堆没有什么价值的业务，问题就复杂了。既分散了经营精力，又影响了决策效率。更为严重的是，为了保住饭碗，有的人还可能做假，把垃圾业务包装成好业务；有的人还可能在公司里面搞政治，勾心斗角，搞得人心浮动。

因此，要数一数二，这就要学会果断放弃。

案例：要做就做到最好（华为）

在互联网泡沫的高峰期，进入信息服务业肯定是盈利的。为什么华为公司却声明永不进入信息服务业？是华为教条吗？认为多元化就一定不好？还是华为真有什么先见之明，觉得互联网泡沫一定会破灭？

我想都不是。这只是个常识。这个常识对于三甲之内的公司来说，很明白，没有什么取舍方面的心理矛盾，因为不进则退。往前几步海阔天空，往后几步万丈深渊。相反，对于三甲之外的公司，或者白手起家的公司来说，一有什么风吹草动，那可是要赶紧抓到手的救命稻草。话又说回来，等到真有什么风吹草动时，恐怕也只能喝点剩汤了。把握机会，必须要有前瞻性，还要敢投入。

所以，华为的万全之策，就是做简单的决策：要做就做到最好。

华为公司的总裁任正非亲口解释了华为永不进入信息服务业的理由：

我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论中争论是很大的，最后被肯定下来，是因为只有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。。