第三节 全面激发员工的潜能

在评价一个人的优点与缺点方面，我国有两句话非常非常经典。一句是“天生我材必有用”；另一句是“人非圣贤，孰能无过”。前一句说明任何人都有他的优点、特长，后一句说明每个人都有他的弱点。

一个人有胆量、有魅力，具有开拓精神，给他一项任务，即使非常艰巨，他也能出色地完成。

这种素质和作风，对于充满机会和风险的现代企业的生存和发展来说，是非常需要的良好素质和作风。

但从另一个角度讲，一些人常常错误地认为这个人狂妄自大、主观专断，这显然又成了“毛病”了。

这就好像太阳发出的七色光，人们通常见到的是白光，但在三棱镜的折射下，在一个角度看到的是红光，在另一个角度看到的则是紫光，实际上，红光也好，紫光也好，它们不过都是太阳光的一部分罢了。

同一个人身上的优点和弱点，往往是一个问题的矛盾的两个方面：有优点必有弱点，有弱点必有优点，优点的另一面就是弱点，弱点的另一面就是优点。

因此，企业管理者必须明白这样一个道理：看一个人首先要看他的优点和长处。

看别人的时候，要把别人的优点全部看到，要研究他的最大的优点，而不是过于挑剔别人的弱点和“毛病”。

身为管理者更应该懂得这一点，应该知道不能以人的弱点为基础。为期望达成目标，必须用人之所长。人的优点，才是真正的机会。发挥人的优点，才是组织的惟一目的，须知任何人都一定有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使员工的弱点不发生作用。

企业管理者的任务，即在于运用每一个人的优点，作为共同绩效的建筑材料。

德鲁克认为，一位团队领导者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意追求避其所短而非着眼于施展其所长，则这位团队领导者本身就是一位弱者，他会觉得他人的才华可能构成对他本身的威胁。

德鲁克曾举了一个很好的例子：美国总统林肯主张黑奴解放，南方庄园主发动叛乱，爆发了美国历史上的南北战争。

北方有总统，有中央政权，地大物博，人员和军队人数均占优势，但在战争初期，北方军队却节节败退。林肯总统为此更换了三四位将领，但仍然没有扭转劣势。

于是林肯开始研究南方军队将领的有关情况，他发现每一位南方将领身上都有许多缺点，但南方军队的统帅却深知他的将领每一个人都是有其优点的，他的特长是善用他们的优点，挖掘他们的潜能。

而北方军队用人时却犯了一个严重错误，那就是要求每一位将领都必须没有重大缺点。正是这个原因，北方军队相对于南方军队的巨大优势无法得以发挥。

仔细研究之后，林肯总统明白了：我选拔任用的是能够统领军队打败敌军的将领，而不是没有缺点的人。

林肯明白了这个道理之后，决定起用鲍雷特将军作为北方军最高统帅。

当时林肯的政客中有人提醒，鲍雷特将军嗜酒如命，恐怕难当大任。

林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他一些，让他喝个痛快。”

林肯知道，嗜酒如命的人很可能贪杯误事，但林肯更加明白：在北方军的将领中，只有鲍雷特可以称得上军事天才，只有他能够扭转战场上的劣势。

后来的事实证明，林肯总统大胆启用鲍雷特将军，为取得战争最后胜利奠定了坚实的基础。

人的因素永远是最重要的因素，这一点，已经被实践反复证实。对于创业而言，人同样是最重要、最关键的因素，并且是企业发展的决定性因素。作为一个管理者，最重要的就是要有一双发现人才、任用人才的“慧眼”，善于发现人才，善于使用人才。如果每一位管理者能够真正做到这一点，那么在创业过程中就会一帆风顺，百战百胜。但是，发现人才，科学合理地使用人才，并不是一件容易的事情。

要学会识别人才，首先要摒弃主观成见，把自己的好恶降到最低的程度，同时也不能仅靠与自己的关系是否密切来选择人才。这一点，说起来简单，做起来却有点难度。因为人毕竟是一种“感情”动物，有时候要做出有违于自己情感的选择其实是件不容易的事情。但是，我们要创业，就必须将事业放在第一位。

我们必须树立这样一个观念：一个成功的企业绝不是凭借个人的力量就能创建的。无论我们的业务水平多么熟练、管理经验多么丰富，都不可能单枪匹马去创立一个优秀的企业。我们必须求助于助手，求助于我们的下属，我们的员工以及其他专家等。

钢铁大王卡耐基本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程知道的并不多，但他手下有三百多名钢铁方面的专家。卡耐基虽然不具备丰富的专业知识，但他具有卓越的管理才能，善于用人。他专门选拔一些能力比自己强的人团结在自己的周围，以助他一臂之力。这是卡耐基事业获得成功，登上美国钢铁大王宝座的最重要的原因。

日本大荣公司创立之初，主要从事医药和食品经销，店铺面积只有50多平方米，而店员呢，也只有13名。由于老板经营有方，现在这家公司已经成为日本零售业销量最大的公司，在世界商业零售业中颇负盛名。

大荣公司总裁中内功十分重视使用人才以及对人才的培训，他根据自己在军队时的经验，制定了一套“下士官经营法”，即发挥各基层营业小组负责人（主任）的作用，充分激发他们的潜能，调动他们的积极性和创造性。随着公司业务的发展，中内功发现人才逐步短缺。每当面临公司业务拓展的关键时刻，他总是从各方面招纳贤才，聘用管理方面的“管理能人”。

现在，中内功所招纳的这些人才已经在各级领导层次上担任重要的职务，有的已成为业务骨干，为中内功的创业起到了重要的作用。

大荣公司一共有一万四千多名员工。为了充分发挥员工的潜能，中内功特别重视对他们的培训。他认为职工的素质直接关系到企业的命运，因此，每年他除了派遣一千多名职工到国外参加严格的培训以外，还从个人的积蓄中拿出180亿日元的巨款，创办了日本第一所“交通大学”，让学员们学习商品学、经济学、消费心理学等课程，以培养商品生产和销售方面的高级人才。另外，中内功还经常以“四个C”——Change（变化）、Chance（机会）、Challenge（挑战）和Competion（竞争）来严格要求员工。

正是因为中内功重视人才，善于用人，才有了他事业上的成功。

众多成功创业者的经验告诉我们，在创业之初，往往管理者个人的技术水平或者营销技巧是最为重要的。但随着企业的不断发展壮大，事业能否取得更大的成功在很大的程度上取决于管理者能否科学合理地选择人才、使用人才以及激发员工的潜能。只有成功地利用了别人的智慧和才干，才能成就伟大的事业。

对大公司来说，发现人才、管理和使用人才至关重要，对于刚刚创办的小企业同样如此。恰当的、正确的人力资源管理是一个企业成败的关键。因此，作为一个管理者，要想成功创业，一定要重视人才，而且还要根据公司发展和外部环境的变化，实施淘汰和更新人才工程。否则，只会被无情的市场所淘汰！

巴西是世界足球王国，多次荣登世界杯冠军宝座。他们的教练扎伽洛接受记者采访时说：“世界上最好的球星组成一支球队，未必是最好的球队。挑选队员时一定要注意三个方面：一是看他有没有能力胜任他的位置，二是看他能否领会教练的战术意图，三是看他能不能与其他队员密切配合。因为，足球是一项群体运动。”其实，企业经营也是一项群体运动。即使拥有雄厚的资产，加上最好的人才，如果管理不善，也无疑是增加内耗而已。所以，善于发现员工的优点，充分调动员工的积极性，激发他们的潜能，是非常关键的。

台湾一位优秀企业家说过：“公司经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理智慧、品行、观念、勤劳等无形资源比有形的更重要。关键是如何加以组合与利用。”

现代的团队管理者应当明白，我们之所以要用人，是因为有事情需要人去做，而且需要人去做好，因此不但要讲究人和事的组合，而且要讲究人和事的最佳组合。

“谋求人和事的最佳组合”，作为科学、合理、有效地用人的基本出发点，与有些人所讲的“能级能质对应的原则”和“适才适能原则”，实质上是完全相同的。

由于用人的基本出发点是谋求人和事的最佳组合，由于任何人都有优点，也都有对应的弱点，所以我们用人只能是扬长避短，用人所长。

对于员工来说，与其设法去改变他们的习惯，不如设法使他们发挥原有的自身优势，把工作做好。如果某个岗位需要一位追求尽善尽美的人，管理者肯定不会把它交付给一个马马虎虎却喜欢创新的人；相信管理者会把这项任务交给一个工作认真而又对此项工作有兴趣的人。

一位心理学家曾经说过：“如果你指给我看一个闯劲十足的人，我会指给你看一个追求完美的专门挑毛病的人，他会跟在他后面扫除他留下的垃圾。”

实际上，在公司里上述两种类型的人都需要。身为管理者，不要期望我们的部下各方面都尽善尽美。他们可能对感兴趣的工作做得好些，对不感兴趣的工作完成得差些。

我们经常花费大量时间使自己的下属符合我们的要求，其实这种努力完全是浪费时间。我们的努力方向应该是安排适合他们特点的工作，以发挥他们的特长。

我们有时因为对提升感兴趣，就以为别人也是这样。好像公司的所有人员都想往上爬并想成为经理，这种想法是错误的。

有很多员工只想完成自己的工作。这种人除了他们本职工作外，不对任何事情负责，晚上下班回家后就什么都不管了。

许多员工把家庭、身体以及精神状态看得比工作重要。还有一些员工把娱乐和休闲看得比工作重要。他们能做好工作，但如果你和他们谈更多的事业责任感和如何去获取提升，他们就没有多大兴趣了。

如果有可能的话，应准许员工在保证工作质量、数量的情况下，最大限度地发挥他们的个性，使他们保持自己独特的风格。事实证明，管理者允许员工在工作中发挥特长的范围愈广，就能更加有效地激发他们的潜能，他们的工作就会完成得更加出色。

许多管理者在认识上存在一个错误，他们不知道每个员工身上都有巨大的潜能，人也的确有着无限的可能性，但是，人毕竟不是万能的上帝。因此，我们不可能学会世界上所有的知识，也不可能熟练地掌握世界上所有的技艺，我们更不可能做完天下所有的事情。明白了这一点，我们也就明白了社会上为什么会有各行各业的分工，也就明白了一位卓越管理者要走向成功绝不会仅仅靠他一个人单枪匹马地去冲锋陷阵。

现代社会生产的一个突出特点，就是它不同于古代作坊式生产，而是以流水线式的生产为基本模式，在这种模式下，集体的力量愈来愈重要，甚至，任何一个产品，仅仅依靠一个人的力量根本无法生产。比如电视机，除了发明电视机者，还有设计师、以及每个零件的生产者、安装师等等，如果一个人想造出一台电视机，而且每个部件都是自己设计、生产的话，不知等到何年何月才能生产出来。

作为一名公司管理者，并不意味着我们什么事情都得管，因为我们所领导的毕竟是一家公司，一个企业，而不是一家小作坊。而有些管理者在工作中也许喜欢全部包揽，希望公司里的每一件事情都经过他来完成。其实，这种愿望是好的，但结果往往会适得其反。

那么，我们怎样才能最大限度地激发员工的潜能呢？下面介绍一些简单而实用的方法：

——站在员工的立场提出指导方法

在实际的工作中，我们可能会遇到这种情景：员工由于无法完成某项任务而感到非常苦恼。这种时候，我们作为一名管理者，应该为他出主意、想办法，提供一些自己的工作经验或者是处理类似问题的经验。但很多的时候，我们往往会弄巧成拙，虽然我们已经用了非常委婉的语气和员工讲话，但他显然已经流露出不满的表情。他在口头上可能接受我们的建议或者意见，但内心可能很不服气。这并不是我们的意见或者建议不正确，而仅仅是因为我们是上司，我们的语气中分明含着不相信他的成分，也许我们根本没有那么想，但他已经那样认为了。

假如我们在工作中真的遇到了类似情况，我们不妨对员工表示：如果是我，我会采取什么样的解决办法，那么你呢？用这种语气来指导员工，他就会觉得你不是在指导他，而是与他商量。如此一来，我们的目的就轻易地达到了。

——抓大放小

随着科学技术的不断进步，社会分工愈来愈细，卓越的现代企业管理者，都是善于“抓大放小”的高手。我们无需事必躬亲，只要把握住企业的总体发展方向就行了，其他具体工作交给下属来处理，给他们一个自由发挥的空间。

——充分授权

西方管理界有句行话叫“有责无权活地狱”，我们把权力授予敢于负责任的下属，这样就可以做到人尽其才，对公司管理而言是提高效能，这才是卓越的管理方法。在“抓大放小”的前提下，我们要把本来属于下属的工作，或者适合下属完成的任务，从头到尾交给下属全权办理。这样不但可以将我们从繁忙的事务中解脱出来，而且对下属也是一个很好的锻炼机会。

这里有一个问题需要注意：把我们自己不愿意去做的事情交给下属并不是授权，而是指定任务。这样做下属不会得到锻炼，反而会增加他们的心理负担。

——相信员工的能力

用人不疑，疑人不用。在我们授权的时候，别忘了把整个事情都托付给对方，同时交付足够的权力好让他做必要的决定。我们要充分信任自己的下属，放手让他们去工作，如果不信任就不要用，用之必信。对能力比自己强的人，不要嫉妒，不要担心“功高盖主”。有些管理者总是担心他们的下属工作能力比自己强，因而不敢充分地信任他们，实际上这是非常愚蠢的行为。

——爱护员工

行为科学研究表明，管理者的行为对员工的生产活动有重大影响。管理者必须放下架子，切忌目中无人。要知道自己也是团队中的一员，离开了员工集体，自己即使有天大的本事，也不会将一个企业带向成功。况且，在每一个专业岗位上，员工所知要比企业家多得多。只有带头消除因为分工和社会地位不同所形成的隔阂，才能使员工心服口服，为企业努力工作。管理者只有努力缩短与员工的心理距离，加强与员工的信息沟通与感情交流，才能激发员工的工作热忱。要做到这一点，必须爱护、关心员工，舍此别无他途。

——建立激励制约机制

《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书的作者劳伦斯·米勒说：我们的公司和各种组织都在执行公正，公正并非只属于法院，公正是建立在“奖赏”和“惩罚”基础之上。当奖赏和惩罚的实施与实际效果有关，并且衡量的角度合乎文化时，公正就会出现……在我们社会中，公司能执行的公正要多过其他机构。公司能否把奖赏分配给适当的人，并按适当的衡量尺度来分配，能决定公司能否公正，甚至也能决定我们这个社会是否公正。所以，公司务必以最公正的方式来实施奖赏和惩罚。正如我们希望在社会中借着公正来诱发所需要的行为。员工应该按照他的工作是否快速、是否出色，或是否更具有创造性而受到奖惩。员工的薪水不应只随着工龄的增加而增加，而不管成效是否正在逐渐降低。

建立公平的奖罚机制，对于技术超标、业绩优秀的员工给予加薪、提升和其他奖励，可以起到促进其他员工的作用。而对于一些作风懒散、效绩糟糕的员工进行适当的惩罚，也会对他起到警戒作用。久而久之，就会在企业内形成一种人人向上的良好氛围。

——经常赞扬员工

有时候，采用冷酷和严肃的方法批评员工不会取得良好效果。在这个时候，如果我们使用正面的激励法，主动地鼓励和表扬他们，那么，我们就取得了相当棒的成功。

罗莫洛是一家珠宝商店的经理，他曾经向卡耐基请教过一个问题：

“先生，我想讨教一下如何和下属相处得更融洽的问题，因为那样才能使我的生意更加兴旺。”

卡耐基问：“你经常教训和责备你的下属吗？”

“有时我生气了，就会批评他们!”

卡耐基又问：“你经常正面激励和表扬他们吗？”

“我是一个比较严肃的人，有时我的下属成绩很突出，我也很少表扬他们。”

卡耐基笑了笑，建议他不妨在正面多表扬表扬他的下属，这样更有利于沟通。

两个星期后，罗莫洛给卡耐基打来电话，声音显得非常激动：“卡耐基先生，昨天上班时，我的秘书递给我她写的文件，我看后觉得文件写得很糟糕，但按照您的建议，我微笑着说了一句：‘你这份文件写得不错！’没想到我的秘书脸一下子红了，有点儿吃惊，但她以后工作就卖力多了。”

正面激励法不仅对自己的下属有效。对待自己的家人也很有效。当我们说完这些话后，第二次他们办事一定会更加主动，更加迅速了。

用命令和督促的口气催人办事，有时的确会产生一股威严感，但不一定能办好事。因为表扬，特别是正面表扬，既给足了下属面子，又增强他们的自信心，让他自己更加主动地做事情。

很多管理者错误地认为批评员工很有效果，那就大错特错了，因为人都是不高兴处于被动地位的。

要想成为一名卓越的管理者，我们就必须懂得“更精明而不是更辛苦地工作”，当然也必须具备使用人才的能力，让员工在工作中充分施展他们的特长，这样，我们的企业才能永远充满生机，我们的事业才能得到良性发展。。