第四节 鼓励竞争营建自由的环境

在激烈的市场竞争中，如果管理者对员工缺乏必要的信任，无论大事小事都要亲自操办，各项活动的决定权都掌握在自己的手中，这样一来，不仅自己心有余而力不足，也会感到事事掣肘，时时被动，往往丧失机会，在竞争中处于劣势。

一位卓越管理者，他不会满足于现状，他还要开拓新业务。只有将业务授权下属后，才会有余力去进行新业务的投资。当然，作为新的业务，无论如何在市场上都有其风险性，在胜负未料，命运未卜的情况下，骤然授权，部属必将感到不安，缺乏信心。因此初期应由管理者亲自掌舵，等到该业务进入良好的状况时，才能授权。形成生生不息，良性循环的结果。

迈克尔是德国一家电气公司总经理，连续半年，公司销售额直线下降，令他感到非常恼火。一天，他将8名销售业绩最差的员工请到自己的办公室里，说：“你们8个人是我随意挑选出来的，我想请诸位和我共同研究本公司的销售策略。大家不必拘束，有什么想法说出来。”

8位员工看到经理亲自与他们坐在一起共商公司发展大计，不免有些受宠若惊。但看到迈克尔信任的目光后，思维渐渐活跃起来，七嘴八舌提出许多策略。其中一些建议非常有价值，就连销售部门主管恐怕都想不出来。

根据这8名业绩最差的员工提出的意见，迈克尔重新制定了公司销售策略，结果公司很快扭转劣势，销售额急剧上升。

事实上，每一个公司的管理者都像政治家一样，拥有他的选民。这些选民就是所有员工，他们并不是每个人都要投票，但是每一名员工可以选择把工作干得更好或更糟。卓越的管理者主张营造一种自由的工作环境，把权力分散给下属，让他们产生责任心、主动性和创造欲。这种做法常常给公司带来巨大的经济效益。

一个团队好比一个乐队，成员各有各的分工，如果相互干扰，奏出的只会是杂乱无章的、刺耳的噪音；只有积极和谐的乐队，才能演奏出震憾人心的乐章。对于企业和团队来说，轻松自由的工作氛围，就是激发团队成员潜能的沃土。

在电脑销售行业，有一种堪与餐饮行业龙头老大麦当劳媲美的品牌，它就是戴尔（DELL）品牌电脑。戴尔直销模式的巨大效能，使戴尔品牌已经出现在世界各地客户需要的地方了。无论你是否在意，它总能一步到位地、神奇地出现在你的面前。这种强大的力量的来源，除了以客户为中心的经营宗旨外，就是戴尔对员工利益和成长的重视，就是团队内部积极和谐的工作氛围。一个最典型的例子就是，戴尔公司给予公司里每位员工200股股票，而且，这适用于任何一个国家的戴尔员工。公司还有一套良好的沟通机制与奖励机制来调动员工的积极性，而且努力创造出一个使所有员工成功的环境，并给他们提供不断成功的工具，让他们不断学习、成长，甚至不断犯错误，并切实关心每一个成员的兴奋点是什么。

毫无疑问，不管是大企业，还是小公司，要想让员工在一个恶劣的环境中平静地工作，在提升自己的同时，为企业创造利润，那都是一种骗人的把戏。虽然说一个人的成功主要靠他自己创新的能力、必要的知识和技能，并能努力工作，但是成功与否同时也依赖工作的环境、周围的人，他们既可能让他的工作充满乐趣，又可能会让它糟糕透顶。环境对一个人的心理健康、压力程度以及职业生涯来说都至关重要。

告诫那些效益不佳的公司管理者，试着从以下几个方面改造你的工作环境吧！

——鼓励创新

大多数公司对于由创新而来的研究成果没有给予奖励，这是它们决策失误的地方。

当有一次成功的创新之物诞生时，员工得到的仅是一次大会上的表扬、一次赞许的目光或者少得可怜的一点钞票，而管理者则可从那样新发明所带来的利益中获得巨额奖金。如果我们是发明人的话，心中会有什么样的感想？要让人继续不断创新，就要给他们一部分利润。

例如，电视游戏机制造商就从利润中抽出10%至15%作为权益金付给设计者，以示奖励。由于新的主意可以赚钱或省钱，拿出一部分来给发明者，是绝对不会吃亏的。

值得注意的是，创新与失败是一对要好的朋友。在创新的背后，“失败”将随时出现。大部分主意不会成为有创意的东西，而大部分有创意的东西也不见得能够成功。

要不断地告诉我们的员工：胜利者的失败次数较失败者的失败次数多，因为胜利者从不停止尝试。

当托马斯·爱迪生改进电灯泡的尝试失败了9999次后，有人问他：“你下一次会失败吗？”他说：“我从没有失败过，我只是又一次证明了另一个制造不出电灯泡的方法。”那些充满力量的人——运动场上的强者、卓越的管理者、艺术大师们都明白，如果试着做某事而没取得希望的结果，那么这只是一种反馈。可以利用这种反馈的信息，更明确地知道需要做什么才能取得希望的结果。

——制定竞争机制

实验室的研究与实际的业务经验获得了相同的结论，即竞争可以促进创新。心理实验证明竞争可以增加50％以上的心智输出。集体间的内部竞争是鼓励创新的最好办法。

比如让几名员工共同完成同一项任务（比如在同一地区内推销同一种产品），并互相比较，看看哪个员工完成的更加出色。

竞争的精神与挑战可使人保持兴奋，并继续提出新的主意。

——挖掘员工的创新能力

要求每个员工至少制定一个有创意的目标并说明完成时限，让每个员工回答下列问题：“假如有一项任务，只要你完成了，就会为公司挣一大笔利润，同时你也可以得到实惠，你认为这是一项什么任务？”

创新是所有人的事情，公司内的每一位员工通常都会想出最好的主意来改善他们的工作环境。创新像打高尔夫球一样，击中球后，继续完成挥杆动作，要能够坚持不懈。

——启发员工的创新思维

像人类任何技能一样，主意的产生可以通过练习而增加，并加以改进。下面是几种行之有效方法：

教员工学会联想。以其他的想法来寻找新的模式或相似事例，希望能应用到我们所研究的问题上。

轮胎的发明者是英国一名叫邓禄普的医生。一天，他看到儿子在卵石路上骑自行车，颠簸得很厉害，很为儿子担心。当时自行车的轮胎是“实心”的，人在不平的路上骑车，常被颠得全身疼痛，自行车被人们戏称为“震骨器”。一天，邓禄普在院子内浇花，感到手里的橡胶水管很有弹性，他立刻联想到自行车轮胎，于是，用橡胶水管制出了第一个充气轮胎。

不要把自己当作权威。世上少不了权威，因为人们需要导师、顾问与教练。尊重各个领域的权威是理所当然的，但迷信权威不可取，因为这种心态会扼杀创新精神。

德国数学家须外卡尔特在研究中，质疑欧几里德《几何原理》中的一条定理：三角形内角之和等于180度。两千多年中，人们一直以为这是天经地义、放之四海而皆准的定理，科学家对这一定理的真理性更是深信不疑。他的这一质疑推动了数学的一次突变。德国数学家黎曼从须外卡尔特的思路中得到启发，使非欧几何破土而出。黎曼指出，欧几里德几何并不是在所有空间都适用，例如在球面上，三角形的内角和大于180度。

有创造力的人绝不满足，总是在寻求更好的方法。

不要忽视员工的预感。预感常常会从藏在潜意识的事实中出现。《第三次浪潮》的作者阿尔涅托夫勒说：“人人都要有‘预感’，换个文雅的词，就是要有‘直觉’。”

蒸汽机的发明者瓦特，实际上主要是发明了蒸汽机上的分离凝结器。青年时代的瓦特在英国格拉斯哥大学修理一台纽可门蒸汽机时，发现它有严重的缺点，汽筒外露，四周冷空气使其温度逐渐下降，蒸汽放进去，没等汽筒热透，就有相当一部分变成水了，使得大约四分之三的蒸气白白浪费。瓦特决定要解决保持汽筒温度、提高热效率的问题。他整天研究着、思索着、探讨着，时间一天天过去，依然找不到解决问题的答案。在一个天气晴朗的早晨，瓦特起床后，漫步在空气清新的大学校园里，时而仰望广阔的天空，时而平视熟悉的操场。突然，灵机一动，头脑中一个清晰的思想出现了：在汽筒外边加一个分离凝结器。这使得瓦特豁然开朗，立即回到办公室实验、研究，终于制成了分离凝结器，诞生了现代意义上的蒸汽机。

——促进员工进行自我启发

自我启发式教育是公司内部教育的支柱。从人生教育的角度来看，它更加重要。公司管理者须以此为教育重点。

如何培养自我启发的心态呢？我们作为公司管理者，要给予员工整体性的指导，以促进他们的创造与发挥，而且要鼓励他们多讨论，并提出方案。最重要的是，要多给员工充实自己的机会。

在年度总结时，要促使其对完成目标的进展情况作一自我评价。若没有全部完成，就要帮他们找出无法达到目标的原因，是否在知识、技能、态度上没有完全尽心尽力。

——创造一种轻松而无拘无束的工作环境

在轻松而积极的气氛中最易发挥出人的创造力。处在那种气氛中，人们有被人接受的感觉，且不失去自由，不受否缚。在集体中的少数“谈吐幽默者”可以帮助产生那种气氛，但是我们必须保证当有人需要思索事情时，应该让他们可以有安静而独居的地方。

如果有必要的话，可以不强调规划，鼓励离群独居及自由的非正式交往。每种发明创造固然是单一头脑的产物，但大家在一起也可以想出更多、更好的主意。

——改善工作环境的风气

要想提高员工的积极性、能动性，一定要在工作风气上下功夫，营造一个理想的工作场所。无论如何改变工作结构，如没有良好的工作风气为前提，这个结构的机能亦无法发挥出多大的作用。同时，如果最基本的工作风气没有营造好，一定也会引来许多员工的不满。

——实现自己的承诺

一个人具备什么样的能力，他本人应该是最了解的。如果一个人连他自己具备什么样的能力都不了解，那他基本上没有能力了。这样的人不要说做一个卓越的管理者，恐怕连普通员工都不能胜任。

鲍勒奇曾担任一家广告公司经理。他性格开朗、嗓门很大，只要他到某个部门，该部门的气氛就会活泼起来。

一天，鲍勒奇来到策划部，与策划部主管雷尔进行了一番长谈。交谈中，鲍勒奇对雷尔提出的一项提案很感兴趣，认为这是一项崭新的计划，可以促进公司业务的发展。于是，鲍勒奇告诉雷尔，立即动手，开始实施这项计划。

雷尔首先进行调查，然后再三研究、策划，一面和鲍勒奇商量，一面积极地与其他部门协调。一切情况都很顺利，雷尔觉得实现计划应该没有问题，于是开始向有关的外界人士展开游说，希望他们接受这项提案。

最后到了召开常务董事会、以便授权给雷尔负责实施该项计划的时候，鲍勒奇却告诉雷尔，他要与一位重要客户洽谈业务，不能参加会议；并向雷尔保证，已经和董事们沟通好了，一切都没有问题。然后，就走了。但是，当雷尔参加董事会议时，因为又有更新的计划，所以这项计划就被搁置起来。而且，经办的常务董事第二就到外国出差去了。结果这项计划搁浅了一个月。

如此一来，此项计划除了重订实施日期外，已别无他法。但是，雷尔已经和公司内外部都交涉好了，因此，其处境十分尴尬。

自此以后，下属对经理鲍勒奇的看法完全改观。尤其是雷尔，经常以失望的眼光看待他；其他部门的主管被鲍勒奇催促工作时，也都变得警觉起来。发生这件事之后，过去融洽的气氛消逝无踪，代之而起的是下属黯淡的心情。

不难想象，在这种环境下，怎么可能调动员工的积极性与创造力呢？

还有非常重要的一点值得提醒，所谓营建自由的工作环境，并不是将所有事务都授权给员工而不闻不问。卓越的管理者会按照下属的能力而委派工作，一旦发现下属的工作无法顺利进行时，就要协助他、支援他。

如果当员工有困难时不加以协助，员工很可能会失败，如此一来，一样无法达到完成工作的目标。因此，把工作委派给员工时，须充分观察整个事件进展的状况或潜在的障碍。同时，也应该了解支援到何种程度才最恰当，并且别忘了留下让员工发挥的余地。

当然，还须注意援助的方法。例如：有甲、乙、丙三个员工，把交给他们的工作目标都定为100分，这时，假设甲拥有60分、乙拥有40分、丙拥有80分的能力。

由此可得知，甲的能力尚差40分，为了弥补不足当然要给一点支援。但是，如果给他40分的支援，那就不对了。此时，不管是支援还是直接动手，都只能做到30分的地步，为甲留下一点发展空间，才是正确的做法。

如果我们补充了全部的40分，甲的能力就无法得到提高。更糟糕的是，甲会认为每当能力不够时，我们一定会竭尽全力支援他，因此将产生依赖心理。而依赖心理一旦产生，就是退步的开始。

简单地说，帮助下属时，要留下可以让下属发展的余地。一个人拼命工作，其能力自然就会增长。如果我们过于亲切，过于保护员工，将收到适得其反的效果。

如果继续采用这种方法，那么乙就需要帮助50分，留下10分让他自行发挥；对丙可以不去支援，让他自己去做就行。如果在懂得这种现代管理方式的人手下工作，员工就会成长；要是在不了解这个方法的主管手下工作，员工将没有成长的机会。。