第十篇 物流组织内部职能管理（1）
第三十九章物流组织行政管理规范
第一节物流内部组织架构
一、中级阶段组织
⑴20世纪50年代前，通常只把物流的功能局限在便利和支持工作方面，因而物流的组织责任遍布整个工厂各部门。这种部门分割的现象，意味着物流方面的工作缺乏跨职能的协调，从而导致重复和浪费，信息常常被扭曲或延迟，权利界线和责任常常是不清的。
⑵20世纪50年代，经理们终于认识到了要控制好总成本，重组机构，物流才能成为一个一体化的组织。认为所有的功能最终将作为一个单一组织，致力于整个系统的绩效方面的工作的一体化示例已盛行了35年。
⑶到20世纪80年代中期，通过最终的分析，人们日益明确地认识到功能集中的示例也许不是物流一体化最好的方法。于是厂商们就把组织的重点，从功能上转移到过程上了。此时，厂商们开始检测物流能力在产生客户价值总的程序中所扮演的角色。将焦点集中在过程上，在很大程度上减轻了将功能聚到无所不包的组织单元中去的压力。管好整个物流过程远比单独去加强个别的功能更重要。于是，半功能分离而以信息拉动一体化的努力仅集中于物资配送或是物料管理。这种未能将物流经营管理综合进一体化系统中的原因，部分是由于全神贯注于特定功能的绩效上，诸如，订单处理或采购，它们被视为对传统运行是至关重要的。中级阶段对于总的整合的限制因素在于，缺少跨功能的物流信息系统。作为一项原则，组织整合反应了工厂的信息系统能力。
⑷中级阶段的重要性在于物流被单独挑选出来，并提升到一个更高的组织权力和责任的地位上去。这一简单的动机就是将物流定位到一个更高的组织水平上去，增加它的战略影响。物资配送具有独立的地位，因为对厂商来说，客户服务的绩效，对于总体的成功是至关重要的。这样，在中级阶段组织中提升到更高的组织领导地位的关键团体，通常取决于企业主要业务的性质。
⑸中级阶段组织的一个重要点在于物资配送和物料管理的一体化开始被金融界、生产商和市场营销等对象认可。其他的企业官员仅将这些整合视为一些较之以纯粹减少成本或遏制政策做出反应，更多的一些努力而已。一体化单位在中级阶段组织中作用尤为突出。中级阶段的组织在今天的工业中可看到，它仍能很好地保持作为最能被采纳的促进物流的方法。
二、高级阶段组织
1．20世纪80年代初，作为物流复兴的高级阶段的组织开始出现了。这个组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作。高级阶段组织结构层次的趋势是清晰的，它将实际上可操作的许多物流计划和运作功能归类于一个权力和责任下，目的是对所有原料和制成产品的运输和储存进行战略管理，实现企业利润最大化。高级阶段物流组织方法为指导从原料采购到客户发送等财务和人力资源的有效应用提供了条理分明的体制结构。这样，高级阶段的物流组织将厂商定位在可以处理采购、生产支持和物资配送之间的利益互换方面。
2．物流信息系统的快速发展，促进了高级阶段组织的形成。信息技术可用来计划和运作彻底的一体化物流运作系统。高级阶段组织的好几个方面需要进一步的讨论。
⑴物流资源计划包括了计划和协调运作管理信息的全部潜力。订单处理的需要直接产生对建立数据库的需求。物流资源计划促进了一体化。计划是建立在产品/市场预测、订货程序、库存状况和决定总的任何计划时期要求的战略能力基础上的。
⑵归类在物流支持下的所有能力被定位为运作服务。这个使总的物流运作一体化的机构，给这些共同的服务确定了方向，重要的是强调物流支持并不是一个职能部门。这个组管理每日的物流工作，它被建设成为矩阵负责制，从而可以在物资配送、生产支持和采购动作之间进行直接的沟通。
⑶物流的每一个领域——采购、生产支持和物资配送——被组合构建成一个独立的直线运作单元。直线领导的权力和责任可使每一项支持服务在总的一体化物流努力框架内完成。界定好了运作责任的范围，作为一个动作单位，对制造的支持和对采购及物资配送的支持是同等对待的。每个单元运作是自给自足的，因此，每个单元都有灵活性来适应其各自的运作领域所要求的关键服务。另外，由于总的物流活动能在一体化的基础上被计划和协调，地区之间就可以进行综合运作。
3．最高层次的组织是总体计划和控制。这两项努力的结果促进了一体化。计划组关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的衡量上，是提供制定管理决策的依据。物流控制程序的开发是综合物流经营管理最关键的领域之一。之所以需要进行精细的衡量，是由于日益强调客户服务绩效。衡量任务是极其重要的，因为在物流中包含着大量的运作和资本费用。
三、虚拟结构
⑴虚拟组织的含义要比单纯的建立结构的透明度更广泛。必须注意一个对管理联盟的奋斗目标具有重要意义的问题，那就是一个单独存在的实体，为了共同的目标，既可联合多种力量，也可使它们解散。
⑵所谓“虚拟”，其实质是，为使公共合作的厂商的核心能力结合起来，用灵活有弹性的方式将它们组织在一起。以对物流服务供给者的未来产生重大影响。这种可灵活处理的物流能力理念的本质是，使用者在需要时即可获得，然后在不再长期需要时即可抛弃。灵活处理物流的理念可在专项促销、季节性和新产品的开发和介绍等领域应用。
⑶当厂商不断地联盟而随后又分解的事实，对透明性和虚拟的强调给以相当程度的可信度。认为过程即是最终的理想物流组织是不确切的，因为有几个不同的有关组织未来的方案在技术上是可行的，其中一个最值得考虑的计划是，正式的层次命令和控制组织结构，将会被非正式的电子网络，即通常所说的虚拟组织所取代。
⑷一个虚拟组织，不管它是一个总的企业或是一个特定的核心能力，将会作为一个整合绩效的提供者而存在，但不作为一个正式组织结构的确认单位。通常，物流工作队伍间会通过电子通信连接，以整合流程的方式完成这个过程。这些工作队伍就他们成员的正式组织结构而言，应该是透明的。换句话说，正式的组织图可以不和实际工作流有关。实际上，物流的未来组织，应该在组织中实行功能分隔，将注意力集中于工作流而不是结构。
⑸完成物流工作的责任将由使用者在组织上定位。在这个意义上，使用者包括那些需要运输、仓储、库存，以及其他物流服务的组织。那些对该物流提供服务的工厂的加入，使整个物流的灵活性和互动性加强。本质上，其最终的结果是授权，遍布于整个企业的每一个组织将会要求它完成物流服务。由此可见反整合的变化是基于这样的信念之上的：物流功能不需要组织下达一个特定的命令，也不需要控制结构来有效地协调任务的完成。为了满足客户对速度和反应的要求，权力将会下放到下层组织中去，总部主要制定战略，而把具体动作交由一线完成。组织将会日益发现它们可在没有命令和控制的组织结构的情况下，抓住整合物流的利益。只有在思想上和组织结构上都有大的转变，才能把信息技术利用充分。
⑹由于原有的命令和控制的结构在长期的商业历史过程中是难以改变的，因此，一些人相信，根本的改变只有在原来的组织解决方法被彻底抛弃或反整合时才会完成。这种认为，在取得信息技术的好处之前，要求对传统组织结构进行反整合的信念确认，其实在文献中已有所记载，将物流分隔的建议是与反整合理论相一致的。如果以功能分隔信息的协调网络作为现实的物流组织解决方案，那么，会使物流组织更为紧凑和有效。正如已经一再指出过的那样，当前存在的信息技术，已使得电子显示组织结构和协调行为成为现实。对一些在这一方面实践的最好的组织结构进行研究的结果表明，开始时，供应商与其说是在实体上和组织上使分隔的工作相连接，不如说是以电子手段使它们相连接更为恰当。
⑺尽管上面的这些争论还未穷尽，但已表明经理们对放弃正式一体化组织的主要关注点。谁都知道改进绩效的关键在于，电子网络能提高物流活动的相关性和灵活性，从而比形式上的组织结构更便于协调物流活动。
⑻其实，在为实现一体化要求而提出按功能组织归类的示例时，信息技术尚未存在。有许多涉及反对功能分隔的争论：第一，最重要的是害怕分隔将会产生功能固定的危险或分隔物流的短视特征；第二个担心是怕失去在物流运作中至关重要的规模和范围，从而导致不经济性；最后，如果相似类型的工作分布到作用者的组织中而没有正式的反馈机制的话，就会降低工作标准化和简易化程度。
⑼从技术方面看，人们有理由假定，按照在现行的命令式和控制式的安排下，我们当前所理解的形式上的物流组织，是难以继续存在的。而电子显示和以信息为基础的物流工作的网络，却能有效地促进一体化的进程。这样的协调，既能保持一体化绩效的主要方面，又能在实现最大程度的标准化和简单化方面，做到知识与技术共享。这样，不论何时、何地完成的物流工作，都能通过物流网络的部分信息而为人们所掌控。这种既能分享需求和有效程度有关的公共信息，又能保持地区控制的做法，在更易于提供物流的有效性方面，远比当前采用的最好的实践模型更具有潜力，具有商业功能的组合。它那种不拘形式的网络，是由信息共享而连结的。
第二节集权与分权
一、集权和分权
⑴在过去的几十年里，物流经营管理趋势正朝向着更集权的组织方面发展。然而，最近分布式信息处理的发展，不再要求有一个集权的物流组织来提供有效的数据处理，结果出现了将物流责任推向组织底层的趋势。
⑵集权的优势在于可将高成本的物流设备设施统一规划，合理安排。需要集权的程度和企业运作的总体性质之间存在着直接的关系。物流集权的一种常见的形式是一个部门或服务公司，作为一个共同的支持集团为同一的单位运作许多跨部门和战略商业单位的物流集合受到这样的客户鼓励：他们用一张发票在一个集装箱内装上各种来自不同商家的产品。
⑶集权和分权组织的区别，传统上是按照授权给特定运作单位的权力和利润责任来区分的。高度分权制是指某一企业中各部门高度自治。在完全的分权结构中，每个组织单位要对自己物流的计划和执行负有责任。例如，在分权环境中，个别的工厂都应该控制和协调他们自己的运输和采购需求。相反的例子是集权组织。在集权组织中，物流的计划和执行都直接听命于中央领导集团，诸如对企业的交通和采购，都由中央领导集团独断决定每一个工厂应使用哪一个运输者和哪一个供应商。但在今天，这种分权与集权的界限变得越来越不明显。
⑷尽管上层的力量支持高度集权化的组织，但是信息技术的实用性带来的特有的便利，却通常被认为有利于分权。不可避免的结论是关于集权和分权的传统的观念，已经失去了它的可信性，它根本不适合当今的实践。鉴于物流信息系统当今所具有的能力，将组织理念和运作实践结合起来是可能的。经理对重组物流组织的关注点，是要协调那些他们关心的长期信念与实施之间的差别。
二、放权
⑴放权的动机是信任，如果第一线的雇员，根据自己的判断，被允许采取合适的行动的话，则可以加强满足客户的总体努力。这种现场决策能大大加速厂商对客户要求的反应。在物流上，放权的范围可从一个电话满足所有的订货要求到现场解决发送问题。
⑵放权的要点是委托第一线的雇员在对付日常情况时，使用其正确的判断力。对于中层管理人员也是这样的。一个组织被放权的程度反映在反应速度上。在被放权的组织中，许多决策不需经过多级业务层次的批准即可做出，因此雇员有最大的机会去完成分配给他们的工作。放权意味着托付。当今放权的新颖之处在于雇员被允许且期望他们自己做出与完成分配的工作有关的决策。
⑶放权对于物流有其特殊意义。根据支持物流工作所需的具体放权的程度，要求前线经理定位在能独立完成自己工作的各个方面。如果领导的本质是灵活的，那么如何工作的细节，最好是通过标准化方法和最大简化而程式化。通过这样的程式化、灵活的运作来满足重要客户，客户要求的基础就建立起来了。放权只有在差别优势和差异手段已建立起来的组织里才是有效的。
第三节物流联盟管理
一、联盟
尽管大量的厂商试图创建联盟，但是大多数的经理却报告说，他们的组织对实施或衡量这种安排的绩效并没有清晰的方针政策。尽管不少贸易和学术文章就应寻求怎样的联盟提供过一些指导，但多数都介绍得比较笼统。然而，有6个方面，被确认为对于成功的联盟的发展是至关重要的：基本规则、广阔的渠道的透视、信息共享、角色特定、选择匹配和退出条例。关于联盟为什么失败的原因也被确认：运作框架不当、信托不当、衡量不当、人员意见不协调、目标模糊、口头承诺。尽管上述所列举的几点是很有意思的，但除作描绘外，它并不能确切地指出联盟失败的原因。
为了更好地理解，现对一个联盟为什么能成功作一分析，这是一个关于百货制造工厂的案例，因为它通常被认为是跨组织安排的领先者，指导方针包括创建联盟，实施联盟，维持联盟的生命力。
二、创建联盟
对联盟初始类型的一个潜在的解释是进行权利购买。在买卖关系中，卖者往往会根据客户的要求实行合理的变革，以促进组织间的交换。同样，生产商的人员，也会按照他们上级经理的联盟理念，主动地与供应者讨论创建联盟的事宜。当一个销售的厂商就形成一个联盟而接近一个潜在的客户时，它的建议，不论在份量还是在影响上，都不如来自购买者厂商组织里提出的同样建议。这里所研究的联盟通常是由被称为客户的伙伴发起的。这在所有的制造商—原料供给者生产商—服务供应者关系之间都是如此。有趣的是，许多原料供给者说，他们试图与其他生产客户建立联盟，但不能成功。
生产者—商人联盟却显示了某些与这个联盟初始类型相异之处。虽然，所有在这个渠道水平上研究的联盟是由商人正式发起的，但在一些情况下，显而易见实际上是由制造商提出了最初的想法。换句话说：对于联盟的成长，生产商播了种子，也就形成了这个联盟的生存活力的概念。当商人准备结成这个联盟时，它就会发起更详细的讨论。
如果联盟包括了许多在不同条件、能力或竞争要求动作下的伙伴工厂、仓库，就要评价其一体化的能力。这对于多个分销中心或储存点的商人尤为重要。在这种情况下，关键的问题在于，内部单位利用共同的动作实践和相容信息系统的能力。灵活地适应以市场为基础的特殊的要求，对于联盟的长期生命力是重要的。
发展一个联盟要考虑的另一个关键因素是提出创意的厂商必须完成一个有深度的对其内部实践、政策和文化的评价。发起厂商为实施和支持一个成功的联盟，应该对它进行任何必要的内在变革的能力做出评价。比如，在生产商—原料供应者联盟中生产不得不检验他们对每件产品定价作出详细说明的能力。这是因为，购买者需要一种使无形的联盟利益与竞争相结合的定价方法，因此，购买者较在意整体市场定价，而非精确的市场定价。另外一个内部的评价是对关于联盟在集中管理方面真正授权的能力的评价。比如，制造者需要对运作和战略一体化的水平做出诚实的评价，以便他们能培育与服务供应者的关系。联盟初始设计所设想的一体化所能带来的竞争优势，如提高生产率或对客户订单做出快速反应等，只有通过广泛的信息共享取得。联盟伙伴间要及时分享有关系统能力水平、数据、分析、绩效衡量和训练等问题的回答信息。
三、联盟运作
成功运作的关键是明智地选择一个伙伴。合作伙伴必须具有相容的文化、共同的战略远见和相互支持的运作理念。组织文化并不必须是一致的，而战略意图和理念必须是相容的，以保证核心能力和力量是互补的。联盟应从小的规模开始，这样可以取得初步的成功。重要的是这样早期的胜利可以大大地触动，并建立起对联盟绩效的信心。在生产者—原料供应者联盟中，以小量开始，意味着最初并不需要在信息技术方面进行投资，只要手工的交流系统就足够了，且可为关键接触提供机会。关键的问题在于联盟的形式越简单越好，结构越清晰越好，然后在改进会显著增加价值时，再在复杂技术的安排上作微调。
比如，生产商对服务供应者发起建立联盟的愿望，部分原因是为了改进仓库运作和提高运输可靠性，以及增加联合项目，以支持他们在市场上的特殊战略竞争优势。即使服务供应商是领导者，但生产商通常却对质量、绩效衡量标准有更卓越的构思和运作能力。联盟伙伴之间的吸引力，就服务供应商而言，在一定程度上取决于服务供应者的能力和愿意完成具有创造性的、改革性的动作；愿意为生产商提出的问题提供以信息为基础的解决方案；而就制造商而言，则取决于生产商是否能满足服务供应商所要求的内在质量和完成作为生产商的绩效衡量技术。在这种意义上，联盟伙伴的运作理念相互之间是支持和互补的，尤其是在改进系统物流过程的共同战略远见方面。
四、延长联盟的生命力
联盟生命力的长期延续，取决于三个关键活动：双向的绩效衡量方法、共同的战略和运作目标，以及正式和非正式的反馈机制。
绩效的反馈可通过正式和非正式的方法进行。年度审查是对联盟绩效的正式评估。这些审查通常由最高层管理人员牵头进行，其主要关注点集中于检查和更新战略目标。季度的或每月的审查仅在所研究的一部分联盟进行。这些审视不如年度评价那样正式，而且通常不经过最高层管理人员。他们集中于追踪和审视战略目标和运作绩效。为了便于连续的追踪，必须把所定的目标转换成为专门的绩效指标，对于所使用的绩效指标和测量频率应该由联盟各方共同决定，而且应该是双向的。通常生产者和原料供应商之间使用的指标，特别集中于供应商的绩效性质，诸如，及时发送和质量等方面。这里所研究的联盟——生产商和原料供应商共同开发了一个成功的指标，这个指标就是总的系统库存。对此，供应商认为，重要的是伙伴双方都减少了库存，而并不只是制造商。生产商历史性地通过将库存退回原料供应商。而使自己的库存减少。总的系统库存指标考虑了伙伴双方的库存，利于真实反映库存减少的情况。
实施联盟时，必须共同决定战略和共同目标。这种主张虽然已经在一些学术和商业的文献中被广泛的讨论过，并且成为常识，但是对于诸如追踪、审视和经常性地更新这些目标以赢得长期的改进，恐怕尚未很好地得到理解。比如，一个生产商要开发一种新的产品，就应该建立一个有关产品的定位，尤其是要确定怎样将它推入市场的目标，引导人们接受新产品的关键就是这个目标的制定。
每周或每日审视在所有联盟中都以非正式的方式进行。这些审视应该由关键接触者处理，主要是用来解决问题和确认潜在的改进机会。这对于解决或避免冲突是极为重要的，并有利于关键接触者发展紧密的工作关系。虽然程序在性质上是非正式的，但解决的机制常常是相当详细的。例如，不在同一地点运作的两个生产商——服务供应商的联盟中，涉及的伙伴在每一个工厂和服务供应商的客户中心或仓库设施之间都有专门的接触人员的名单。
第四十章物流组织行政管理制度与表格
第一节行政部门人员岗位职责
一、总经理岗位职责
⑴负责物流组织总体事务的全面处理，带领所有员工共同努力，及时完成所拟定的各项目标。
⑵建立、健全物流组织的管理体系，使之合理化、精简化、高效化。主持每周总经理室的办公例会，并针对各种问题进行指示和讲评。传达政府或总经理室的有关指示、文件、通知，协调各部门之间的工作，使物流组织有一个高效率的工作系统。
⑶选聘、任免副总经理、总经理助理、部门经理等；拟定企业机构设置、员工编制及重要人事变革；负责管理人员的录用、考核、奖惩、晋升等，
⑷制定物流组织的经营策略与管理目标，包括制定各种规章制度和服务操作规程，规定各级管理人员和员工的职责，并监督贯彻执行。制定市场拓展计划，带领营销部进行全面的推销。制定物流组织一系列价目等。详细阅读和分析每月报表，检查营业进度与计划的完成情况，并采取适当对策，保证企业业务顺利进行。
⑸负责制定并健全物流组织的各项财务制度。阅读和分析各种财务报表，检查分析每月营业情况，督促财务部门做好成本控制、财务预算等工作，检查收支情况、应收账款和应付账款等。
⑹定期巡视公众场所及各部门的工作情况，检查员工服务态度和服务质量，及时发现问题、解决问题。
⑺培养人才，指导各部门的工作，提高整个物流组织的服务质量和员工素质。
⑻加强物流组织的维修保养工作和安全管理工作。
⑼关心下属，以身作则，使员工具有高度凝聚力，并要求员工以高度热情和责任感去完成本职工作。
⑽与社会各界人士保持良好的公共关系，树立优秀的企业形象，并代表物流组织接待重要顾客。
二、副总经理岗位职责
⑴协助总经理做好物流组织总体性的重大问题和根本性的工作，比如经营战略、管理组织、选人用人等工作，有效地做好技术性的日常工作(计划、指挥、协调、控制、激励、考核等)，保证物流组织各项目标的完成。
⑵对物流组织实行具体的经营管理，对外代表物流组织，对内任免下属人员。
⑶制定各项经营目标、管理章程、经济指标及各项规章制度。
⑷检查、督导各级管理人员的工作，协调物流组织内各部门之间的关系，主持召开每周工作例会。
⑸审核和—上报物流组织的年度财经预算，向各部门下达年度工作指标。
⑹保持和发展物流组织与各界良好的公共关系，树立和提高物流组织的优良形象，开拓各项经营业务。
⑺不定期拜访客人，了解客人投诉情况和反馈的各种意见，以便于进一步改善、提高管理和服务水平。
⑻检查、督导物流组织的人事培训工作，加强人力资源部门建设，发现和培养人才。
⑼努力改善员工工作条件，不断改善员工的工作环境和生活条件，加强物流组织的安全保卫工作。
三、总经理室主任岗位职责
⑴协调各部门的具体工作，协助总经理监督、检查各项方针、政策、上级指示及各项规章制度的执行情况。
⑵安排总经理办公会议，并负责检查会议决定事项的执行情况。
⑶组织起草各种业务报告，起草和修改工作计划、制度、报告、总结、请示、通知等文件，并审查签发前的文稿。
⑷做好物流组织的信息管理，开展市场调查研究，做好综合分析和统计工作，制定物流组织的各项规章制度和决定供总经理参考。
⑸组织制定物流组织内部行文管理的各项规定，努力使公文管理规范化、全面化，从而提高工作效率。
⑹加强本部门的自身管理，抓好员工的政治、业务学习及考评等，提高工作质量。
⑺掌握市场动态，收集行业信息，为总经理决策提供咨询和参考。
⑻领导有关人员做好文件打印、收发、归档，对外接待、用车管理和印章管理等工作。
⑼协调各部门关系。发生矛盾时，应及时疏导，调查分析，明确责任，并做出正确处理。
⑽完成总经理临时交办的各项工作。
四、总经理秘书岗位职责
⑴按物流组织发展的要求及规划；起草综合性的业务报告、计划、总结、决议简报及本部门的公文函件。
⑵代为总经理处理来文、来函，并按其意图撰写信函、电报、电话稿件，核对无误后交总经理签署。
⑶负责安排并参加行政例会、总经理苏公会议，做好会议记录。
⑷按总经理的指示打印、复印各种文件、资料和信函；将总经理批阅后的内、外部文件及时上传下达，并定期归类整理，装订成册。
⑸及时上传各部门递交给总经理批阅的请示、报告等，并按批示的意见及时处理。
⑹汇总各类报表，做好企业大事记和外事活动日志。
⑺分类保管各类文件、简报、通知等资料，并做好保密工作。
⑻根据总经理的指示编排好重要活动日程表，做好来访客人、重要会议和活动的预报，安排好各项接待活动。
⑼按规定管理和使用印章及介绍信，做好登记工作。
五、总经理室文员岗位职责
⑴负责总经理办公室文稿的打印、发送、归档工作。
⑵协助总经理秘书处理来往信件、传真，及时上传下达，接听电话并做留言记录。
⑶负责物流组织内部各类文件签收、呈送、发文，做好记录，确保无遗漏。
⑷做好总经理办公室的有关行政接待事务。
⑸负责印章、介绍信的管理工作。
⑹负责总经理办公室人员的考勤和工资、福利事务。
⑺负责办公用品的领取和统计。
⑻负责保管和借阅文件档案。
⑼完成总经理办公室主任交付的其他任务。
六、总经理室值班秘书岗位职责
⑴为总经理提供秘书性服务。
⑵负责物流组织内各类文件的呈报及批复后的传送。
⑶负责检查信函的处理、登记和回复。
⑷负责总经理室的档案整理和装订工作。
⑸传送总经理室的文件和报纸。
⑹负责总经理室日常电话的接转。
⑺承担总经理的日常来访接待工作。
⑻每日与值班经理交接班。
⑼负责总经理外出的准备工作(如开具介绍信、生活安排、接送安排及车旅费报销等)。
⑽完成总经理和总经理室主任临时交办的其他工作。
七、部门经理考勤制度
⑴按规定的作息时间上下班，由总经理室负责考勤。
⑵总经理室统计考勤情况，每月及时上报总经理。
⑶因公外出，事前应通知总经理室，说明外出原因并记录在案。
⑷因病、因事不能上班的员工，应到总经理室请假并说明原因，以便总经理室记录备案。
⑸因病、闲事、因公不到岗又未及时说明者，按旷工处理。
⑹部门经理考勤情况将作为考评及工作绩效的依据之一。
八、办公室主任岗位职责
⑴全面领导办公室工作并具体主持物流组织的行政事务工作。
⑵召集办公室每周例会，制定每周工作计划。
⑶审核批准1000元以下行政费用开支报告。
⑷审核上报1000元以上行政费用开支报告。
⑸负责防火、防盗及交通等安全管理工作。
⑹负责对外经济合同的审核签章及物流组织法律事务的协调工作。
⑺管理总经理室人员编制。
⑻负责对外联系的工作计划的制定与实施。
九、办公室副主任岗位职责
⑴督办与上报全物流组织各部门每周的工作计划。
⑵落实谈心制度。
⑶反映员工的思想动态，研究、报批与实施引导员工做好本职工作的激励机制。
⑷安排布置企业内部会议的资料准备工作。
⑸组织与安排员工生日庆祝及集会。
⑹负责物流组织的发文管理及报批。
⑺协助物流组织内部各部门的资料整理。
⑻管理办公室的档案资料。
⑼审查文件、记录及内刊。
十、行政主管岗位职责
⑴听从副总经理的指挥，认真执行上级的工作指令，一切管理行为直接向主管领导负责。
⑵严格执行物流组织的各项规章制度，认真履行其工作职责。
⑶负责行政后勤、保卫工作管理制度拟订，完善、监督和执行。
⑷负责组织编制年、季、月度行政后勤、保卫工作计划；编制年、季、月度后勤用款计划，做好行政后勤预算工作，并定期组织检查。
⑸负责员工生活费用管理和核算工作，建立健全员工生活费用成本核算制度，拟定合理的生活费用标准，对员工工作盈亏标准进行考核。
⑹负责做好物流组织的经营用水、电管理工作。认真抓好水、电的计量基础管理工作，定期检查和维修计量器具，抓好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、电费用核算，及时交纳水、电费。
⑺负责员工就餐的卫生管理工作。定期询问员工对就餐质与量的要求，以确保员工就餐的安全。
⑻负责物流组织内部治安管理工作。维护内部治安秩序，搞好治安综合治理，预防犯罪和治安灾害事故的发生，保护物流组织的财产安全，确保生产、工作的顺利进行。
⑼负责建立和完善物流组织的安全责任制。建立以防火、防盗、防灾害事故为主要内容的安全保卫责任制，做到组织落实、制度落实和责任落实。
⑽严格门卫登记制度。一切进出企业的物资，门卫严格检查、验证，物证相符方能进出，凡无证或证物不符门卫有权扣留，由保卫科查处。
⑾建立和完善后勤岗位责任制，加大员工考核力度，提高服务质量。
⑿加强内部人员的培训教育工作。协同人事、企管等职能部门，做好员工的日常安全教育和职业道德教育工作，定期开展岗位优质服务评比活动。
⒀按时完成上级领导交办的其他工作任务。
十一、行政内勤岗位职责
⑴认真学习上级有关文件、指示、协助部长拟定工作计划。按照后勤部长要求，负责处理办公室日常事务工作。
⑵负责接待来访、会议通知、起草工作总结和各种报表的填写上报工作。
⑶管理本部和计生办印章，负责本部文件、材料的收发、递送和整理归档。
⑷负责管理分散工作员工。
⑸负责员工住房资料和宿舍管理，收缴房费、暖气费。
⑹负责发放行政部员工奖金。
⑺负责本部办公用品计发。
⑻认真完成领导交办的其他工作。
十二、总经理办公室档案保管员岗位职责
⑴按规定管理办公室的全部文件、档案、证件、执照、资料和印章；切实做好保密工作，各种文件、资料不得遗失、外泄；定期清理各种文件、资料。
⑵做好上级部门和有关单位的文件的登记收发工作，及时送总经理室领导和有关人员传阅。
⑶做好各类文件、档案、资料的收发、借阅、登记工作。外借文件资料要按时收回。
⑷负责物流组织介绍信、印章的保管和监督使用，严格按审批程序管理使用公章、证明和介绍信。
⑸保守物流组织的经营秘密。
十三、总经理办公室通讯员岗位职责
⑴负责有关信件投寄、邮件寄取、内部文件交换工作。
⑵按规定的时间地点投递、交换文件，接到急件通知应立即去取。
⑶取回的信件、邮件应立即交档案保管员或秘书，不得拖延上交或丢失。
⑷严格遵守保密规定，不私自拆看文件。
十四、总经理办公室驾驶员岗位职责
⑴服从办公室主任的用车安排，完成领导交给的正常用车任务。
⑵做好车辆保养维护工作，使车辆处于良好状态。
⑶自觉遵守交通法规，文明行车，确保行车安全。
十五、前台文员岗位职责
⑴接转交换机电话。
⑵负责传真收发与登记。
⑶负责前台接待、登记。
⑷引见、招待、接送来宾。
⑸负责监督打卡和汇总考勤。
⑹负责请假及加班申报单的保管、汇总、制表。
⑺负责锁门，管理电梯，检查灯光、门窗。
⑻收发报刊函件及整理保管报纸。
十六、文书管理人员岗位职责
⑴负责做好物流组织文件的收、发工作。
⑵负责文件序号的编制、文件传递、传阅、收回工作。
⑶负责印鉴、礼品、文具的使用发放与管理。
⑷负责对文件承办情况的了解与催办。
⑸按行文常规严格控制发文数量和范围。
⑹负责行政介绍信的对外开具。
⑺协助主任收集整理和保管物流组织的大事记、场史等有关资料。
⑻完成领导交办的其他工作。
十七、收发人员岗位职责
⑴负责报纸杂志的订购工作。
⑵负责分发报纸、杂志、信函、包裹、特快传递等，做到及时、准确。
⑶及时发信、退信、退函、不丢失信件。
⑷对于电报、特快传递要及时通知各部门，做到不延误。
⑸保密信件，挂号信件要分类进行详细登记。
⑹加强责任心，做好保密工作。不准私拆他人信件，热情周到为用户服务。
十八、档案员岗位职责
⑴认真贯彻执行有关档案工作的法律、法规和方针政策；建立健全各项规章制度。
⑵负责统一管理本组织的档案，并按规定向有关部门移交。
⑶负责对物流组织内部各部门的档案工作进行监督和指导。
⑷负责指导行政文书和业务文书的形成、积累和归档工作。
⑸负责定期对已办理文件的整理、立卷、归档工作。
⑹严格执行保密法规，办理档案材料的借阅手续。
⑺负责过期档案的销毁工作。
⑻完成领导交办的其他工作。
第二节行政管理制度
一、行政办公纪律管理制度
⑴员工要佩带员工卡上班。
⑵上班时间员工要坚守工作岗位不能串岗。
⑶上班时间不能看报纸、玩电脑游戏、打瞌睡或做与工作无关的事情。
⑷办公桌上应保持整洁，并注意办公室的安静。
⑸上班时穿西装或职业装，不能穿超短裙与无袖上衣及休闲装，不能在办公室化妆。
⑹接待来访和业务洽谈应在会议室进行。
⑺不能因私事长期占用电话，不能因私事拨打长途电活。
⑻未经批准不得随意上网，不得在电脑上发送私人邮件或上网聊天。未经允许，不要使用其他部门的电脑。
⑼所有电子邮件的发出，必须经部门经理批准，以物流组织的名义发出的邮件须经总经理批准。
⑽未经总经理批准和部门经理授意，不要索取、打印、复印其他部门的资料。
⑾不能迟到、早退，否则酌情罚款。
⑿请假须经部门经理、分管副总经理或经理书面批准，到办公室备案；如假条未在办公室及时备案，以旷工论处，扣减工资。
⒀加班必须预先由部门经理批准后再向办公室申报，凡加班后申报的，办公室将不予认可，不发加班费。
⒁不论任何原因不得代他人刷卡，否则将被开除。
⒂因工作原因未及时打卡，须及时请部门经理签字后于次日报办公室补签，否则作旷工处理。
⒃在月末统计考勤时，办公室对任何空白考勤不予补签，如因故未打卡，要到办公室及时办理。
⒄吸烟应该在卫生间或其他规定的场所，否则将被罚款。
⒅请病假如无医院证明，一律认同为事假，请假条应于事前交办公室，否则将视为旷工。
⒆因当日外勤而不能回企业打卡的员工，请部门第一负责人在当日8时30分以前统计出名单，由办公室经办人打卡。
⒇凡出远勤达1天以上者，须先填报经领导批准的出差证明单。
21．因故临时外出，必须请示部门经理；各部门全体外出，必须向总经理办公室请假。
22．不得将烟灰缸、茶杯、文具和其他公物带回家私用。
23．无工作需要不要进入总经理办公室、计算机房、客户服务中心、档案室、打字室、财务部以及会议室、接待室。
二、行业管理制度
⑴物流组织在运输过程中，应注意各项手续齐备，特别是对方应提供的准运证、调运证、生产许可证、经营许可证、卫生许可证、代理批文、商标注册等各种证件，应在内容上、时间上与实际相符并要有专人负责存档、保管。物流组织经理要切实负起责任，避免造成损失。一旦出现问题要及时向物流组织经营部汇报。对造成不良影响和经济损失的要追究其主管经理及当事者的责任。
⑵物流组织在运输过程中，要严格执行有关政策法规。
⑶为有效地保护消费者的合法权益，切实树立本组织的良好信誉，各运输公司对所运输货物的质量要实行“先行负责制”，避免出现因问题而发生纠纷。
⑷如物流组织运输的商品涉及到专项管理的，要先向物流中心经营部申报，待手续完备后，方能经营，若违反制度，一经发现，追究其主管经理责任。
⑸企业法人营业执照正本由物流组织总经理办公室负责悬挂在总经理办公室墙上；专项商品运输许可证、卫生许可证的正本、主件由总经理办公室负责存档。
⑹企业法人营业执照副本、专营证副本、许可证副本由物流组织经营部归档、保存。
⑺各柜组、各部室因公事需要借用执照副本时，要向物流组织经营部出具盖有本部门公章的借条，借条内容包括：事由、前往单位借用人签字，用后要及时送还。
三、办公室档案管理制度
1.档案资料是指物流组织各部门及个人在从事公务活动时所形成的具有保存价值的各种文字、图像、声像等不同形式的历史记录。
2.物流组织需要进行归档处理的资料主要有：基建工程项目档案、文书档案、财务档案、业务档案等。根据有关档案法规规定，各业务档案由各职能部门整理、立卷保管，涉及全局性的、综合性的文书和档案资料由总经理室立卷归档。具体内容包括：
⑴物流组织及各部门召开的专业会议和研讨会，包括会议筹备、召开的时间、地点、出席人员、文件资料、会议程序、领导讲话、简报总结等。
⑵各部门专题研究报告、调研资料等。
⑶以物流组织的名义发文。
⑷上级主管单位和行政管理机关的文件。
⑸各种基建施工图纸、合同。
⑹重要的照片、录音资料、题字、题词等。
3.档案工作实行集中统一管理、分级负责保管的原则，由总经理办公室主管档案工作，对物流组织的档案实行统筹管理，统一调度，并对其他职能部门的档案管理工作进行监督和指导。
4.立卷按永久、长期、短期分别组卷。卷内文件要把正文和底稿，文件和附件，请示和批复一起存放，卷内页号位置统一。
5.案卷厚度要适中，一般在2厘米左右，超过者可立分卷。
6.根据卷内文件之间的联系，进行系统排列，编序号，抄写案卷题目和案卷封面，确定保管期限，装订案卷，编制案卷目录等。
7.案卷按年份、机构排列，永久与长、短期案卷分开保管。保管箱上要编上顺序号及注明存放案卷年号与卷号。
8.准确做好文件索引，以方便查找。
9.档案资料的收集、立卷和保管工作由各部门秘书或资料员负责。每天要及时将文件和资料归档，以免散失、积压。
10.确保档案安全。每年清理一次档案资料，对档案材料的数量和保管情况进行检查，发现问题及时采取措施补救。
11.清查档案时，对已经失效的档案按规定进行销毁。销毁档案必须严格把握，慎重对待，具体要点如下：
⑴销毁档案前要经过认真鉴定，确定要销毁的档案要列册登记。
⑵提出销毁报告，报物流组织主管领导审批。
⑶销毁档案材料要严格执行保密规定。
⑷销毁档案材料时，必须指派专人监督，以防泄密。
12.档案管理人员必须认真贯彻有关档案管理工作的政策、方针、法规。忠于职守，严守机密，做好档案管理工作。对有下列行为之一的，根据情节轻重给予相应的处罚。
⑴将属于物流组织的档案据为己有或拒绝将应归档的文件资料上交归档。
⑵损毁、丢失或者擅自销毁应保存的档案。
⑶擅自提供、抄录、公布档案以及应当保密的档案。
⑷涂改、伪造档案。
⑸玩忽职守，造成档案损失。
四、档案文件借阅管理制度
⑴借阅档案者，必须先履行登记手续，保密级档案文件必须经物流组织主管领导批准方能借阅。
⑵案卷只能在档案室查阅，不能借出，未立卷的文件及资料可以借出。可借出的文件、资料借阅期限不超过两个星期，到期必须归还，如需再借，应办理续借手续。
⑶借阅档案的人员必须爱护档案，要保证档案的安全与完整，对档案内容要保密，不得擅自涂改、勾画、剪裁、拆散、摘抄、翻印、复印、摄影、转借或损坏，否则按违反保密法追究当事人的责任。
⑷借阅的档案交还时，必须当面点交清楚，如发现遗失或损坏，应及时报告。
⑸外单位借阅档案，应持有单位介绍信，并经总经理批准后方能借阅，但不能带离档案室。
⑹外单位摘抄卷内档案，应经总经理同意，对摘抄的材料要进行审核才能带出。
五、文件管理制度
1．行文工作制度
⑴物流组织内部应注意上下行文的规范化，具体行文要求如下：
◎文字表述准确、简练、通顺，标点使用正确。
◎专题专用，内容明确。
◎符合行文格式要求，行文文号、题目、主管领导批示、内容书写要符合规范。
⑵以物流组织的名义行文，先由部门承办人认真领会领导要求，按照行文规范拟稿。经部门经理审阅后，送总经理办公室核稿并请总经理签发。
⑶文件签发后，由总经理办公室统一编发文号。
⑷按需要进行打印、复印。打印时应做到无错漏、文本清晰、排列整齐，打印完毕应通知起草人校对。复印资料，应注意有关保密规定，密级文件需经主管领导签字批准。
⑸将打印文件盖章，留一份与原文稿一起存档。
2．收文工作制度
⑴主管部门发来的文件、各部门参加会议带回来的文件均属于收文范围。属物流组织领导亲收的收文，由总经理室签收登记，并交收件人亲自拆封。
⑵收到文件后应于当日在收文本上登记，写明文件编号、收文日期、份数、内容提要、来文单位等。
⑶填写文件传阅单，附在文件上。
⑷将文件放入文件传阅夹，交送总经理办公室主任处。
⑸办公室主任审阅后，在文件传阅单上写明建议并签字，再请领导批阅。
⑹急件或重要文件，须在第一时间送办公室主任审阅并签字，再请领导批阅。
⑺密级文件须交物流组织高层管理人员传阅，并做好记录，注意密级文件不得携离办公室。
⑻文件返回后要翻阅每份文件传阅单，检查高层领导是否有批示。
⑼有批示的按批示办理，并在传阅单上注明处理结果及日期，做到传阅及时，催办有效，防止积压误事。
⑽无批示的文件按类别归档。
⑾上级主管部门要求回收的文件须在指定时间交回，并办理相应手续。
3．发文工作制度
⑴以物流组织的名义上报下发的文件，物流组织高级管理层发出的信函均属于发文范围。
⑵将需发出的文件在发文登记本上登记，注明时间、发往单位、内容提要及份数。
⑶检查文件是否加盖了公章，负责人是否已经签字。
⑷文件经领导签发后，须在两天内发出。
⑸急件用“航空”发出，重要文件需挂号发出。
⑹底稿、正式文稿、批件归档，年终统一立卷。
六、印章管理制度
1.物流组织印章的使用应该由总经理室负责进行统一管理。
2.印章刻制。刻制新印章须报主管部门批准；内部各部门刻制新印章，要写出书面报告，并附上新印章的名称、式样、规格，报总经理批准后，方可到有关部门刻制。使用新印章，应确定好时间，并提前向有关单位发出正式启用新印章的通知。
3.印章使用管理。印章使用要求是：严格手续、认真审阅、详细登记、盖章正规。
⑴使用印章要履行审批手续，以物流组织的名义对外行文、签署合同、协议书等须有主管高层领导签字方可盖印，介绍信、各类报表、信件须经申请部门经理填写请印单并由办公室主任审核后方可盖印；员工因私开具各种证明，加盖企业印章，必须书面提出申请并附上有关材料，经部门经理审批后报总经理办公室批准。
⑵盖印时要注意印迹清晰、位置合乎要求。
⑶印章使用完毕要做好印章使用记录，要在印鉴使用登记表上记录使用项目、内容、时间、经办人等。
4.印章保管。组织印章(包括行政印章、总经理印章等)由总经理办公室专人保管。各部门印章也要指定专人专管。所有印章均应保管于保险柜内，以保证安全。未经主管领导批准，印章保管人不得委托他人代管，也不能擅自把印章带出办公室使用。
5.印章停用。印章因故停用要按规定进行清理，同时将所有停用印章交到办公室统一保管，并办好移交手续，经报总经理批准后，将停用印章存档或销毁。
七、介绍信使用管理制度
1.介绍信使用管理统一由总经理室负责。
2.介绍信种类有：
⑴信笺介绍信：在空白信笺上书写有关内容。
⑵存根介绍信：主要是介绍某人到别处办事的凭证。存根要归档，保存5年。
⑶证明信：以物流组织的名义证明某人身份、经历的专用书信。
3.开具介绍信要严格履行审批手续。重要事宜由部门领导签署意见后，报主管高层领导审批。一般事宜须由部门或个人提出申请，由部门领导审阅同意后，由办公室主任审批。
4.介绍信写好后，应按有关规定加盖公章，并做好登记。介绍信上字迹要清晰，公章清晰并盖在指定位置。
5.严禁开出空白介绍信，如特殊情况需要，须经物流组织高层主管领导批准。
八、员工保密纪律制度
1．保密工作是指对可能发生的泄密和窃取活动采取的系列防范措施。
2．保密工作原则：积极防范，突出重点，严肃纪律。
3．全体员工应做到：不该看的不看、不该问的不问、不该说的不说。
4．文件和资料保密
⑴拟稿
文稿的拟定者应准确定出文稿的密级。
⑵印制
文件统一由行政管理部印制。
⑶复印
复印秘密文件和资料，由主管批准。
⑷递送
携带秘密文件外出，由两人同行，并包装密封。
⑸保管
秘密文件由行政管理部统一保管，个人不得保存。如需借阅，由主管批准，并于当天收回。
⑹归档
没有解密的文件和资料存档时要在扉页上注明原定密级，并按有关规定执行。
⑺销毁
按档案管理的有关规定执行。
5．对外披露信息，按公司规定执行，按下列程序办理：由部门经理、主管、法律事务处会签。
6．保密内容按以下三级划分：
⑴绝密级
◎集团领导的电传、传真、书信。
◎非公开的规章制度、计划、报表及重要文件。
◎集团领导个人情况。
◎正在研究的经营计划与具体方案。
⑵机密级
◎集团电传、传真、合同。
◎生产工艺及指导生产的技术性文件和资料。
◎员工档案。
◎组织状况，人员编制。
◎人员任免。
⑶秘密级
集团的经营数据、策划方案及有损于集团利益的其他事项。
九、凭证管理规定
凭证包括介绍信、工作证、发票等票证。凭证管理，有两层意思：
1．未盖公章或专用章的空白凭证，虽然还不具备生效的条件，但仍应严格保管好，不得丢失外流。
2．加盖公章并已具有效力的凭证，更应严格保管和使用。
对于凭证的管理，要做到：
⑴严格履行验收手续。
⑵建立凭证文书登记。
⑶选择保密的地点和坚固的箱柜，有条不紊地入库保存。
⑷定期进行检查，若发现异常情况，要随时提出处理意见。
⑸严格出库登记。对于有价证券和其他主要凭证，应参照国家规定的管理办法进行管理。
同时，凭证文书，具有很高的查考价值，大多需要永久保存。因此，一切有关凭证的原件、抄件、存根、复写件以及文稿、草图、签发、资料，都应该及时整理，妥善保存，并按立卷归档的规定，随时分类入卷，定期整理归档，不得随意丢失，更不准自行销毁。
十、公章使用制度
1．物流组织可以对外使用的公章
企业章、企业业务专用章（办公室章、人事部章、财务部章、合同专用章等）。
2．企业章使用范围
⑴以物流组织名义上报总公司的报告和其他文件。
⑵以物流组织名义向上级国家机关，各省、市、自治区党政机关发出的重要公函和文件。
⑶以物流组织名义与有关同级单位的业务往来、公函文件和联合发文等。
3．业务专用章使用范围
⑴办公室章。以办公室名义向公司外发出的公函和其他文件、联系工作介绍信、刻制印章证明。
⑵人事部章。就有关人事、劳资等方面业务代表公司用章。
⑶财务部章。就有关计划、财务等方面业务代表公司用章。
⑷合同专用章。以公司名义签订的协议、合同和有关会议纪要等。
4．物流组织印章使用手续
⑴企业章、财务章、合同专用章必须经总经理、副总经理或总经理助理批准方可使用。
⑵办公室章由办公室主任批准后使用。
⑶使用公章必须事先履行登记手续。
十一、会议管理要点
1．提高会议成效的要点
⑴要严格遵守会议的开始时间。
⑵要在开头就议题的要旨做简洁的说明。
⑶要把会议事项的进行顺序与时间的分配预先告知与会者。
⑷在会议进行中要注意的事项。
◎发言内容是否偏离了议题?
◎发言内容是否出于个人的利害?
◎是否全体人员都专心聆听发言?
◎是否发言者过于集中于某些人?
◎是否有从头到尾都没有发过言的人?
◎是否某个人的发言过于冗长?
◎发言的内容是否朝着结论推进?
⑸应当引导在预定时间内做出结论。
⑹在必须延长会议时间时，应取得大家的同意，并决定延长的时间。
⑺应当把整理出来的结论交给全体人员表决确认。
⑻应当把决议付诸实行的程序理出，加以确认。
2．会议禁忌事项
⑴发言时不可长篇大论，滔滔不绝。
⑵不可从头到尾沉默到底。
⑶不可采用不正确的资料。
⑷不要尽谈些期待性的预测。
⑸不可进行人身攻击。
⑹不可打断他人的发言。
⑺不可不懂装懂，胡言乱语。
⑻发言不要抽象或概念化。
⑼不可对发言者吹毛求疵。
⑽不要中途离席。
十二、会议管理制度
1．企业级会议：物流组织员工大会、技术人员会以及各种代表大会，应报请总经理办公室批准后，由各部门分别负责组织召开。
2．专业会议：即整个物流组织范围内的技术、业务综合会（如经营活动分析会、质量分析会、运输调度会、安全工作会等），由分管副总经理批准，主管业务部门负责组织。
3．系统和部门工作会：各部门召开的工作会，由各部门主管决定召开并负责组织。
4．班组会：由各班组长决定并主持召开。
5．上级企业或外单位在我企业召开的会议或业务会，一律由总经理办公室受理安排，有关业务对口部门协助做好会务工作。
6．例会的安排。为避免会议过多或重复，物流组织正常性的会议一律纳入例会制，原则上要按例行规定的时间、地点、内容组织召开。例行会议安排如下：
⑴行政技术会议。
◎总经理办公会。研究、部署行政工作，讨论决定物流组织的行政工作及其他重大问题。
◎行政事务会。总结评价当月生产、行政工作情况，安排布置下月工作任务。
◎班组长以上经营管理大会。总结上期工作情况、部署本期工作任务。
◎经营活动分析会。汇报、分析计划执行情况和经营活动成果，评价各方面的工作情况，肯定成绩，指出失误，提出改进措施，不断提高物流组织的经济效益。
◎质量分析会。汇报、总结上月产品质量情况，讨论分析质量事故，研究决定质量改进措施。
◎安全工作会。汇报总结前期安全生产、治安、消防工作情况，分析处理事故，检查分析事故隐患，研究确定安全防范措施。
◎技术工作会。汇报、总结当月的技术改造、科研、技术和日常生产技术准备工作计划及其完成情况，布置下月的技术工作任务，研究确定解决有关技术问题的措施方案。
◎生产调度会。调度、平衡生产进度，研究解决各部门不能自行解决的重大问题。
◎部门事务会。检查、总结、布置工作。
◎班组会。检查、总结、布置工作。
⑵各类代表大会。
◎员工代表大会。
◎部门员工大会。
◎企协会员代表大会。
⑶民主管理会议。
◎管理委员会议。
◎总经理、工会主席联席会。
◎生产经营管理委员会议。
◎生活福利委员会议。
7．其他会议的安排。凡涉及多个部门主管参加的各种会议，均须于会议召开前10天经分管副总经理批准后，分别报两办汇总，并由总经理办公室统一安排，方可召开。
⑴总经理办公室每周应将组织例会和各种临时会议，统一平衡并编制会议计划，分发到物流组织主要管理人员及有关服务人员。
⑵凡总经理办公室已列入会议计划的会议，如需改期或遇特殊情况需安排其他会议时，召集单位应提前两天报请总经理办公室调整会议计划。未经总经理办公室同意，任何人不得随便打乱正常会议计划。
⑶对于准备不充分、重复性或无多大作用的会议，总经理办公室有权拒绝安排。
⑷对于参加人员相同、内容接近、时间相近的几个会议，总经理办公室有权安排合并召开。
⑸各部门会议的会期必须服从公司统一安排，各部门小会不应与物流组织例会同期召开，应坚持小会服从大会、局部服从整体的原则。
8．会议主持人和与会人员都应分别做好有关准备工作（包括拟好会议议程、提案、汇报总结提纲、发言要点、工作计划草案、决议决定草案，落实会场，安排好座位，备好茶具茶水、奖品、纪念品，通知与会者等）。
9．参加企业办公例会的人员无特殊原因不能请假，如请假需经主管—领导批准。
10．有以下原因，副总裁以上的高层管理人员可提议临时或提前召开公司办公例会：
⑴有重要事项需提交企业办公例会讨论决定。
⑵各部门重要业务管理人员的录用及辞退。
11．会议纪要属物流组织内部重要文件，具有一定范围的保密性，未经批准不得外传。
12．与会人员应知无不言、集思广益，一经会议决定之事，应按期完成。
13．与会人员必须严格遵守会议纪律，不得随意走动，不得使用手机、传呼机。
十三、会议室、接待室使用管理制度
⑴会议室、接待室是物流组织举行会议、接待客户的场所，为加强管理，规范会议室、接待室的使用，给员工营造一个良好的工作环境，特制定管理制度。
⑵物流组织所有员工非接待客人和参加会议，不得随意进入接待室和会议室。
⑶各部门如需使用会议室，要提前到总经理办公室申请，在会议室使用登记簿上签字，由办公室统一安排。
⑷接待室有专人负责引见、招待、接送来宾。
⑸任何员工不得随便移动会议室、接待室的家具及物品。
⑹任何员工不得随意使用会议室、接待室的茶叶、咖啡、饮料等用品。
⑺任何员工不能随意拿走接待室的报刊、杂志等资料。
⑻爱护接待室、会议室的设施。
⑼会议结束，要整理会场，保持清洁，并去办公室办理交接手续。
十四、办公用品管理制度
（一）办公物品采购制度
1.所有办公用品的购买，都应由办公用品管理员统一负责。
2.根据办公用品库存量情况以及消耗水平，向办公用品管理室经理报告，确定订购数量。如果办公印刷制品需要调整格式，或者未来某种办公用品的需要量将发生变化，也一并向主管经理提出。
调整印刷制品格式，必须由使用部门以文书形式提出正式申请，经企划部门审核确定大致的规格、纸张质地与数量，然后到专门商店采购，选购价格合适、格式相近的印刷制品。
3.在办公用品库存不多或者有关部门提出特殊需求的情况下，按照成本最小原则，选择直接去商店购买或者订购的方式。
4.在各部门申请的办公用品中，如果包含有需要订购的办公用品，则申请部门还必须另填一份订购单，经办公用品管理部门确认后，直接向有关商店订购。
5.按订购单以及订购进度控制卡检查所订购办公用品，以及在预定日期送到与否。
6.所订购办公用品送到后，按送货单进行验收，核对品种、规格、数量与质量，确保没有问题后，在送货单上加盖印章，表示收到。然后，在订购进度控制卡上做好登记，写明到货日期、数量等等。
7.收到办公用品后，对照订货单与订购进度控制卡，开具支付传票，经主管签字盖章，作好登记，转交出纳室负责支付或结算。
8.办公用品原则上由总公司统一采购、分发给各个部门。如有特殊情况，允许各部门在提出“办公用品购买申请书”的前提下就近采购。在这种情况下，办公用品管理部门有权进行审核，并且把审核结果连同申请书一起交付监督检查部门保存，以作为日后使用情况报告书的审核与检查依据。
（二）办公物品的申请、分发领用及报废处理制度
9.各部门的申请书必须一式两份，一份用于分发办公用品，另一份用于分发领用用品台账登记。在申请书上要写明所要物品、数量与单价金额。
⑴接到各部门的申请书(两份)之后，有关人员要进行核对，并在申请受理册上做好登记，写上申请日期、申请部门、用品规格与名称，以及数量，然后再填写一份用品分发传票给发送室。
⑵发送室进行核对后，把申请的全部用品备齐，分发给各部门。
⑶用品分发后做好登记，写明分发日期、品名与数量等。一份申请书连同用品发出通知书，转交办公用品管理室记账存档；另一份作为用品分发通知，连同分发物品一起返回各部门。
10.对决定报废的办公用品，要做好登记，在报废处理册上写清用品名称、价格、数量及报废处理的其他有关事项。
（三）办公物品的保管制度
11.所有入库办公用品，都必须一一填写台账。
12.必须清楚地掌握办公用品库存情况，经常整理与清扫，必要时要采取防虫等保全措施。
13.办公用品仓库一年盘点两次。盘点工作由管理室主任负责。盘点要求做到账物一致，如果不一致，必须查找原因，然后调整台账，使两者一致。
14.印刷制品与各种用纸的管理比照盘存的台账为基准，对领用的数量随时进行记录并进行加减，计算出余量。一旦一批消耗品用完，立即写报告递交办公用品管理室主任。
15.必须对物流中心各部门所拥有的办公日用低值易耗品，主要指各种用纸与印刷制品作出调查。调查方式是，每月5日对前一月领用量、使用量以及余量作出统计，向上报告。办公用品管理室对报告进行核对，检查各部门所统计的数据是否与仓库的各部门领用台账中的记录相一致。最后把报告分部门进行编辑保存。
（四）对办公物品使用的监督与调查制度
16.对物流中心各部门进行监督调查的内容包括：
⑴核对用品领用传票与用品台账。
⑵核对用品申请书与实际使用情况。
⑶核对用品领用台账与实际用品台账。
⑷核对收支传票与用品实物台账。
⑸核对支付传票与送货单据。
十五、办公物品管理制度
⑴物流组织行政管理部负责物流中心办公用品、办公设备、低值易耗品、通信设备的采购、保管与发放，电脑及附属设备的购置与管理，由信息管理部设专人负责。
⑵物流组织各部门将所需办公用品提前半个月报至行政管理部，行政管理部根据实际用量和库存情况制定购置计划，经总裁批准后购置。
⑶特需办公用品、低值易耗品和通信设备，须经主管总裁批准，由行政管理部负责购置，然后记人备品保管账目。
⑷备品发放采取定期发放制度，每月的1日和15日办理，其他时间不予办理。
⑸备品仓库设专人负责。备品入库需根据《入库单》严格检查品种、数量、质量、规格、单价是否与进货相符，按手续验收入库，登记上账。未办入库手续，财务一律不予报销。
⑹备品保管实行“三清、两齐、三一致”，即材料清、账目清、数量清，摆放整齐、库房整齐，账、卡、物一致，做到日清月结。
⑺做好出库管理。在日清月结的条件下，月末必须对所有单据按部门统计，及时转到财务部结算。
⑻各部门设立耐用办公用品档案卡，由行政管理部定期检查使用情况，如非正常损坏或丢失，由当事人赔偿。
⑼行政管理部负责收回物流组织调离人员的办公用品和物品。
⑽行政管理部建立物流组织固定资产总账，对每件物品要进行编号，每年进行一次普查。
十六、工作服管理制度
⑴行政部根据物流组织的要求负责联系工作服的选料制作、发放与保管。
⑵为防止冒领和丢失。发放工作服时，要手续齐全，填制领存卡。
⑶员工领用工作服后，个人保管。要保持其整洁，完好，不得私自改制式样、装饰。
⑷员工工作服由物流中心按规定时间统一清洗。办公室人员每季洗一次；一线员工两月洗一次。
⑸员工内部调动，经劳动人事部审批后，领用新岗位工作服。
⑹因个人原因损坏工作服，在照价赔偿后，补领新工作服。
⑺员工调出物流中心，按一定标准折价收款，工作服不再收回。
十七、包装物品回收管理制度
⑴对于废旧的包装物品，应该由物流组织行政部统一回收，各部门不得自行对外处理。
⑵物流组织各部门在拆箱或开包时，要尽量保持包装物完好，要指定专人负责。废旧包装物品应及时送到行政部指定存放地点。
⑶行政部设专人管理，回收的包装物要按类型、规格码放整齐，必要时要进行加工处理，及时联系回收单位，做好防火、防雨工作。
⑷对外处理废旧包装物品要坚持尽可能多收益的原则。收入根据物流组织有关规定除上交财审部外，其余部分奖励上交单位和行政部。
⑸回收工作做得好的单位，由行政部报请物流组织可对其进行表扬或奖励。
⑹回收工作中行政部与各部门之间要做好登记工作。
第三节物流行政管理常用表格
一、总经理日程安排表
日期
时间
星期一
星期二
星期三
星期四
星期五
星期六
星期日
8：30
10：00
11：00
12：00
13：00
14：00
15：00
16：00
17：00
18：00
19：00
二、公文送件登记表
日期发送部门、单位发文类型件数文号发件机关或收件人收件人盖章
三、收文登记表
日期收文号文件标题来文单位来文号密级份数处理情况
四、发文登记表
文件号文件标题签发人拟稿部门密级印数余存登记日期发出日期备注
五、文件登记表
文件类别文件编号文件名称版本页数日期备注
六、重要文件收发记录表
序号收文字号来文单位类别事由附件收文日期处理说明
七、员工休假情况表
姓名是否在班是否紧急休假时间（含出差）休假地点备注
八、年度例行事务会议安排表
活动名称日期内容承办部门
负责人联系人
年初致词
新年据会
创立纪念日
新员工计划
就职典礼
新员工培训
团体活动
员工旅游
年度计划
备注事项：
九、使用会议室申请表
日期时间会议名称主持人地点人数备注
申请部门管理部门
名称填表人主管责任人事务主管副经理
十、会议登记表
会议名称时间地点主席与会人数会次主要讨论事项
十一、会议通知单
召开部门召集人
开会日期时间
会议地点
会议内容
参加人员
拟交费用
准备资料
备注
十二、会议议程表
××会议讨论进程年月日
序号程序主持人时间情况备注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
十三、会议记录表
时间：
地点：
名称：
主持人：
参会人员：
记录：
出席人员：
主持人报告：
讨论事项及结论：
备注
十四、会议决议事项实施管理表
决定事项是否同意
部门执行负责人实施目标评价
实施部门每月执行检查表
月实施目标评价月实施目标评价
17
28
39
410
511
612
十五、员工奖惩情况登记表
员工
编号姓名奖惩事项及文号统计
警告记过记大过奖励记功记大功
十六、交办事项登记簿
交办编号交办项目交办主管经办
部门完成逾期原因处理结果其他事项内容及编号
日月预定实际
月日月日
十七、内部业务往来便笺
□指示□通知□协调
□请求□报告□协办
发出部门：日期年月日
接收部门：□请回复□请归档
标题：
内容：1.
2.
3.
4.
5
6.
7.
8.
9.
10.
11
12
13
14
15
十八、内部复印文件登记表
序号日期文件名称原稿页数纸张复印人使用部门备注
A3A4B4B5合计
十九、内部机密文件保管登记表
存档日期文件编号内容概要经手部门档号预定保存期限份数备注
副本影本
二十、报废文件处理记录表
序号文件名称份数页数文件原本编号编号
二十一、存档文件登记表
序号文件名称文件编号份数页数存档时间文件版本编码备注
二十二、内部文件借阅登记表
序号文件名称文件编号借阅人数量借阅时间归还时间归还人
二十三、办公用品需求计划表（物流制度532页）
二十四、办公用品请购表（物流制度533页）
二十五、办公用品领取登记表（物流制度536页）
二十六、办公用品消耗统计表（物流制度538页）
二十七、办公用品盘存登记表（物流制度539页）
第四十一章物流组织人力资源管理规范
第一节物流人力资源管理概述
一般物流相关工作可分为行车理货人员、后勤人员、保管人员和信息管理人员四类。
一、行车理货人员
所谓行车理货人员包括大、小货车、拖车、联络车司机、随车作业人员。行车理货人员代表公司，犹如一面镜子，反映出公司的物流服务品质，对公司的声誉影响很大，所以配送人员的服装仪容、态度修养、专业知识均给客户，甚至消费者深刻的印象。
行车理货人员和后面将要介绍的保管人员，即一般物流业者所称的现场作业人员，构成了物流的核心业务。现场作业人员的人力市场特性如下：
⑴劳动力密集
物流业有密集产业之称，由于现场作业人员的工作时间长，另外，作业过程中，从商品验收、保管、库内设备养护、商品拣取、流通加工、采购等等都需要依赖人力来完成，所以，物流业可称为劳动密集产业。
⑵强调服务
虽然在整个物流作业中强调人员的辛劳，但由于具有服务业的特质，需要与客户接触，所以，对于服务人员或行车人员的外表仪态、服务态度等等，都要加以训练，以提高人员素质，提升服务品质。
⑶具备相关专业知识
在物流现场作业中，其对于商品特性、机械的操作，都要有足够的专业知识，以应付作业流程的需要。例如，行车理货人员需具有职业驾照。
⑷人员流动率高
由于现场人员的工作时间长、风险大、环境差、耗体力等等，造成人员流动率偏高的现象；另外，也由于该工作的社会地位不高，所以人员的流动率也因而较高。
二、后勤支援人员
后勤支援人员，主要包括行政管理、车辆保养、财务会计及账务处理人员（见表41-1）。其在人力市场的特性如下：
表41-1后勤支援人员人力市场特性
行政管理人员车辆保养人员财务会计人员账务处理人员
工作内容公司劳保、健保业务；人事资料之登录、整理、更新与统计工作；文件之公告与归档；文书收发、处理、档案管理；员工薪资之核对；电话、信件处理；公司文具购置；财产管理、维修；缴纳各种税费、水电费；员工制服采购与发放。车辆保养；车辆喷漆；领牌验车；保养费填写校对。与银行业务接洽事项；薪资核发处理；会计决算、申报；制作每月资产负债表及损益表；开立应付票据；整理核对发票；整理凭证、开立传票及登账；申报营业税；申报各类所得；成本会计登账；一般会计账登账；应收账款之收款及结转；出纳业务。配送、入库、运输账务处理、客户单据之核对、评估、签收与运费计算、仓租、卸柜、流通加工、理货费账务处理。
工作时间正常上班时间。正常上班时间。正常上班时间。正常上班时间。
资格条件良好沟通协调能力，品德佳，具有汽车、机动车驾照。简易修车技术。具备会计基础、会操作电脑统计软件。熟悉电脑文书处理、略具会计基础。
⑴了解物流作业流程
由于管理人员必须对物流作业负有管理监督的责任，所以，管理人员首先要充分了解从运输入库、装卸、仓储保管、理(拣)货、包装、流通加工、调派车辆、配送、出货等等作业流程。
⑵了解管理知识
由于管理阶层人员的工作包括物流经营管理与物流策略的制订，所以，管理人员需具备相关的管理知识及经验，而且要不断地充实自己，以提高对不同的物流问题的解决能力、未来策略的规划能力等工作的能力。
三、保管作业人员
保管作业人员通常包括进货人员、出货人员、退货人员、拣货作业人员、流通加工人员、卸柜搬运人员、商品验收人员等。在工作环境上，上述作业人员会花费较多时间在储运区处理货品。一般而言，为配合日、夜配送出车和拆柜卸货，保管作业通常分为二或三班制，24小时运作。保管作业人员人力市场特性可参见表41-2。
表41-2物流业现场作业一览表
保管作业人员行车理货人员
工作内容进、出货作业；卸柜；仓库货物之拣取；每日仓库货物盘点；货品之安全维护；流通加工。驾驶车辆或随车执行配送货物等相关作业。
工作时间大多为正常上班，偶尔需配合客户进行出、入货或盘点而机动调整。上班时间因出货量的多少而有所变化。
资格条件作业、管理人员需高中毕业，管理者还需两年以上仓储实务经验，具备物流概念，取得堆高机执照，会操作拖板车。高中以上，有物流概念，会操作堆高机拖板车，备有职业驾照，具两年以上驾驶实务经验，品行端正，且勤劳肯学习者。
四、信息管理人员
掌握时效就能掌握商机，物流业打的是一场速度的战争。目前商品价格变化迅速，今天就需全盘分析昨日的市场信息，适时推出促销活动。信息化在物流中心扮演的角色越显重要。
目前零售店店面都在尽量减少库存，而靠信息化掌握进货的时效；同时物流中心的库存量及种类都要合适，才能避免投入过多的资金，并满足客户需求。因此，物流业所需要的信息管理人员不仅包括程序开发设计、维护，更需要分析与处理情报人才。负责这类工作者，将来可提升为产品、通路或内部管理的顾问阶层。信息人员在一般公司任职比在电脑公司较能了解人事、财务等其他部门，他们也可朝物流业界的方向迈进。各类信息管理人员的工作内容及资格条件等人力市场特性可参见表41-3。
表41-3信息管理人员人力市场特性
系统分析师程序设计师系统程序师操作管理员资料管理员行政管理员
工作内容设计电脑作业流程；设计代码；建立系统测试规范标准；验收作业系统程式；进行系统评估与改进工作；撰写操作手册；执行相关业务之教育训练工作。程序设计；程序有关文件处理；协助系统分析师处理有关系统业务；准备测试资料；测试、修改、维护及保管程序；系统的维护、改进工作；操作命令的执行。操作系统的建立与更换；操作员的训练；系统程序的维护与管理；协助系统分析师、程序设计师解决机器及程序有关的问题；网络通信系统的建立、维护及管理。准备机房作业用品；列印与整理报表；电脑耗材的申请、管理、保养；待修电脑设备的送修处理；存档媒体的管理；协助系统程序师处理有关业务。安排作业日程，协调应用系统作业时间；搜集整理资料，并登录、核对原始数据相关资料；查验输出报表；统计分析各项作业状况，随时检讨与改进。申请预算经费；操作、使用手册的制作与印发；安排电脑化会议有关事项；举办资讯中心业务检讨会；协助资料管理师处理有关业务。
时间工作正常上班时间。正常上班时间。正常上班时间。正常上班时间。正常上班时间。正常上班时间。
资格条件系统分析与设计、程序设计与网络相关知识。程序设计、系统分析。程序设计、系统分析。软件程序实际经验、系统分析与硬件维修经验。文书处理软件、文件管理与分类。文书处理软件、文件管理与分类。
第二节人员招聘管理规范
一、人员招聘管理概述
⑴当组织扩张、人员离职、短期需求或为培育干部以备所需的人力需求量确定后，招聘与任用的程序即开始。招聘是找寻的适当方法，让有意的人员来应征的过程。招聘的结果为用人部门填补适任人员达到适才适所。
⑵一般公司的任用程序是：部门提出用人申请、人事单位进行招聘作业、面谈、确认证明文件、试用、正式任用。而人事单位在任用前，即应准备妥该职工的工作说明书，且不同的人力需求要选择不同的招聘方式并安排面试的人员与场所。
二、招聘方式比较（详见表41-4）
不同职位的人力招聘往往难易不同，且招聘与任用成本也往往不同，所以物流中心的人力资源招聘与任用方式、条件也各异。
表41-4招聘方法比较
招聘方法相对成本相对时间
内部公告登记低短
员工介绍低视情况而定
公开市场招聘低短
建立人才库低中度
刊登广告视媒体与市场情况视情况而定
毛遂自荐低短
校园征才中长
公共职业介绍机构低视情况而定
私营职业介绍机构中高视情况而定
高级人力中介公司高视情况而定
职业训练所低中度
驾驶训练班低中度
三、目前的职业市场可供搜集的资料
⑴物流中心的人力属性差异比一般行业为高，一般基层员工如输配送人员、仓库作业人员、办事员等其同质性也不同。当前消费性服务业正不断成长着，属劳务型服务业的物流中心的人力短缺越来越严重，更不用说能从就业市场迅速且低成本地招聘到所需求的员工，这项难题，确实要依赖职业训练制度的落实与发展。
⑵所以，要收集官方、非官方的还有物流软硬件与开发商的信息。
四、招聘应参考的政府法规
⑴人事单位于本职岗位上，应详细研读有关人事招聘任用方面的政府法规，比如劳动法、民法。
⑵对临时人员或实习生更应说明招聘与任用制度。
五、组织招聘工作的评价与改善
⑴人事单位应定期与用人单位检讨其招聘的方法，并分析人力的来源，就每阶段的招聘成本、应征率、任用率作检查，以期做到征求的对象即是所想要的人选。
⑵因此有效的员工招聘工作，对于企业组织有绝对的贡献，因其可协助经营者选出最能胜任这项工作的人才，也可了解在进行招聘过程中，应征者是否有诚意接受该工作，其结果是组织能“用对人、留住人”。
六、任用策略
⑴按照公司的目标。物流业在未来是可预期发展的产业，所以应考虑公司中长期的扩展需求，培育适当人才。
⑵公司营运型态。物流中心应因组织的功能差异任用相应人员以是否任用有经验者为例，不同的物流中心营运形态就有个别的偏好需求。
⑶组织的企业变化。不论任用的人是外选或内升，必须对组织整体的企业变化作评估。
七、任用的类别
⑴编制人员。依职务的编制任用。
⑵定期契约人员。物流中心内以输配送的司机为主，这项任用必须注意日常的管理，以确保服务品质的水准，所以常制定双方认可的契约。
⑶临时人员。是组织因为应付高峰的作业或为降低人力成本而聘用的。
八、任用人员报到前应注意事项
⑴确定职称、薪资、福利组合，应遵循一定程序，以免人员到职后，发现公司所支付的与面谈者所承诺的，或其所期望的有所差距，而造成困扰。
⑵确认任用人员各项资料的正确性。对于关键职务人员的作用，其资格的确认是绝对必要的，如学历证件、相关执照、身体检查表等，人事单位应于一定期间内完成核对手续，才能继续试用。
⑶员工报到后应填写缴交人事资料表、照片、身份证、各类证照复印件（如驾照、毕业证书、检定合格文件等）并分类存档。
九、物流组织的招聘与任用
招聘任用程序包括：
⑴人力申请单。
⑵面谈记录表。
⑶试用评核表。
⑷人事资料表四类基本表单。
第三节薪酬管理规范
一、影响薪资制度的因素
⑴企业本身策略与财务状况
薪资是大多数企业的主要营运成本，在物流中心中还没有大规模使用自动化设备的情况下，更需投入大量的人力。所以要想增加企业的利润，加强人力资源的管理是必要的，当然，如何在不影响生产力与服务品质的前提下，有效削减人事成本非常重要。而这一目标能否达成，在于薪资管理等是否能有效激励员工而定，即薪资制度应以激励员工为策略理念来进行设计。
物流中心的人力结构和用人政策，如雇用专职、兼职人员比例，或车队结构（公司自有车、外车），和车队管理政策，都对薪资的拟定有所影响。
另外，在获利良好、稳定增长的财务结构下，薪资制度的设计可加上较多的奖金发放，以激励员工。
⑵同业竞争者的薪资水准
物流中心的人力编制大约分为管理职位与作业职位，作业职位约占物流中心所有人力85%以上。影响人力安定的因素如果以近代的激励理论分析，则物流中心的作业人员对薪资的认知需求与满意程度是与流动率相关。因此，如何致力于设计与竞争者间“同工同酬”的薪资制度，是值得参考的。
⑶企业营运绩效
物流中心的营业收入大都以运费、保管等项目为主。若不涉及销售业务，则体系内的物流服务营运系统将以降低成本、提高后勤支援能力为方针，薪资制度较不受景气衰退影响；若为开放型的物流服务，则薪资制度的奖酬与企业的营运绩效是明显关联的。
二、薪资制度的决定程序
薪资制度的调整，不论是基本结构的变动或仅为金额幅度的调升或调整，都成为实行人力资源管理的目的。有关薪资制度的决定程序、作法可由人事部主管，并按图41-1步骤进行。
插入图（物流经营管理294页）
图41-1薪资制度决定程序
三、薪资结构与管理
支付员工薪资的基础有两种：时间与产出量。纯粹薪资是根据工作时间的长短给付报酬，而奖励计划则是按产出量的多少给付报酬（包括计件制与佣金制）。然而，在何种情况下，该按时间或产出量给付报酬?说明如表41-5所示。
表41-5支付员工薪资基础比较表
采用奖励计划以时间为薪金基础
产出量容易衡量难以衡量
员工对于产出量的控制可以控制无从控制
努力/奖励之间的关系明确不明确
工作延迟在员工的控制中超载员工的控制
品质不太重要重要
工作量与监督程度是否需要经过双方协议否是
必须知道精确的人力成本以维持竞争力是否
由以上可知，薪资计划有底薪制与佣金制二种。在底薪制度下，员工支领固定薪水，有时也有红利、业务竞赛奖金等。如果公司主要目的在于让这些业务人员从事任务性的工作(如寻找潜在客户)或服务性工作，则底薪制就可以有很好的效果。底薪制有几项优点：第一，员工能预先知道自己的收入，雇主的人事费用固定而可预测，其次，指派员工任务时，争论的情形较少，而且有较高的忠诚度。第三、底薪制可鼓励员工开发长期客户。
所谓佣金制，就是员工的收入完全视业绩而定。佣金制有若干优点：员工受到的奖励最大；人事费用与业务量成正比，并非固定；同时此一制度容易了解与计算。但是佣金制也有缺点，员工只重视眼前销售及数量大的产品项目，通常会忽略了开发有潜力的客户或较难推销的产品；每位员工的收入可能有很大的起伏，这也使他们有不公平的感觉；更为严重的是，员工往往忽略非销售性的职责，例如提供服务给小客户；此外，员工的收入随着业务的季节性变化，而有很大的波动。
大多数公司采取底薪加佣金的混合制，混合制不但具有底薪制和佣金制的优点，也沿袭了后两种的缺点。员工有一部分的固定收入，因此其家庭生活受到某一程度的保障。此外，公司较能引导员工的活动，因为公司可以明示底薪部分是为了员工提供了哪些服务而支付的；至于佣金部分，则是对于优良业绩的一种奖励。
然而，因底薪部分与绩效无关，等于减少了一部分的奖励作用。混合制也可能变得复杂，使业务员产生误解。因为大多数的混合制并不只是“底薪加混合”制度那么简单，所以产生的问题并不单纯。
对物流产业而言，员工每月所领到的薪资会因工作、出勤情形的不同而有差异。一般而言，薪资可根据出勤时间来计算的，以行政职位居多；以工作品质或数量来计算者，以作业职位居多。前者如底薪、加班费；后者如目标达成奖金、效率奖金等。
四、薪资说明
物流中心的薪资若按管理职位、作业职位分，其结构约略说明如下：
1．管理职位
⑴基本薪资：基本薪资可按学历、经验、职务设计。这项中较大的难题在不同的级距点数较难衡量管理人员的绩效、经验及潜在的能力。
⑵福利及津贴：如交通、贷款、保险、专业技术等。
⑶绩效奖金：如月、季、年中、年终等奖金，视公司和个人绩效发放。
2．作业职位
⑴基本薪资：基本薪资可依职务、经验、学历设计。
⑵福利及津贴：如贷款、保险、驾驶、堆高机操作等津贴。
⑶绩效奖金：里程奖金、目标达成奖金、回程载货奖金、仓库作业奖金、卸柜奖金、加班费。
一般而言，作业职位的固定薪资与变动薪资的比例以4∶6为佳。薪资管理应视员工的贡献度设定，而在制定时，更应考虑整个市场的成长情况或竞争现状，当公司利润成长20%时，应注意同行的利润是否都成长了30%，才能真切掌握实际的经营绩效。