第十二章 蝉联13年的空调销售冠军——格力
董明珠语录
1.无论在什么岗位，坐在什么位子上，我总有一种紧迫感，我认为你要每天发现自己的问题，不断地去总结，那你才能成功，即使成功，我也认为它是新的开始，并不是永远的成功，因为别人也在进步，别人也在往前走。
2.如何提高经销商的积极性，是我们的一个重要课题。控制价格更是营销的一个重要环节。
3.不能输、争一口气、不喜欢求人4.推销和营销不同，推销是交易，而营销则是培育市场。
5.有权力的时候也是最能够考验一个人的时候。平时看一个员工可能各方面都很好，但当他有权力的时候，是否能够做得好就很难讲。
6.如果一个员工不忠诚于企业，那么越有能力就越不能用，因为用得越多对企业的伤害越大。
7.如果要做成事，就必须要做好有所牺牲的准备，而自己所做的牺牲仅仅是暂时失去一个局部，但却得到了一个整体8.辛苦是肯定的，但是最后收获得到的快乐是你成功了，你把产品卖掉了，如果我作为一个好的营销员这个产品卖不掉不能称之为好的营销人员。
9.什么是价格战，低于成本销售的竞争行为就是价格战，其实我们是最有实力打价格战的，格力的家用空调已经是世界第一了。
10.格力不率先挑起价格战，并不意味着格力害怕竞争，当有竞争对手挑起价格战的话，格力也肯定会慎重以对。
董明珠简介
提起董明珠，大家都想必都知道她是一位优秀的女企业家，可谓是女中豪杰。现任格力集团总裁。她领导的企业——珠海格力电器股份有限公司。现在已经是中国最大的专业化空调企业。
董明珠1954年8月出生在江苏南京。她毕业于中国社会科学院。36岁南下打工，15年间董明珠从最低层的业务员一直做到珠海格力电器有限公司总经理，还被美国《财富》杂志评为2004年全球商界女性50强。
1990年——1994年，任珠海格力电器股份有限公司江苏安徽片区业务经理。
1994年——1995年，任珠海格力电器股份有限公司经营部部长。
1996年——1997年，任珠海格力电器股份有限公司销售公司经理。
1997年——2001年，任珠海格力电器股份有限公司副总经理。
2001年至今，任珠海格力电器股份有限公司总裁兼副董事长。
因为董明珠的“难缠”，竞争对手形容她“走过的路难长草”。
在1990年进入格力时，竟连营销是何物都不知道。但董凭借坚毅和“难缠”，连续40天追讨前任留下的42万元债款，成为营销界茶余饭后的经典故事，令当时的格力电器总经理朱江洪刮目相看。那年她的销售额竟达到1600万元，打开了格力在安徽省的销售局面。随后，她被调往几乎没有一丝市场裂缝的南京。隆冬季节，她神话般签下了一张200万元的空调单子。一年内，她的销售额上蹿至3650万元。
正当南京市场蒸蒸日上之时，格力内部却出现了一次严重危机，部分骨干业务员突然“集体辞职”。董明珠经受住了诱惑，坚持留在格力，被全票推选为公司经营部部长，可谓受命于危难之时。1996年，空调业凉夏血战。已升为销售经理的董明珠宁可让出市场也不降价，她带领23名营销业务员奋力迎战国内一些厂家成百上千人的营销队伍。8月31日，她宣布拿出l亿元利润的2%按销售额比例补贴给每个经销商，促使该年格力销售增长17%，首次超过春兰。
此一役，助她迅速登上格力副总经理之位。
自1994年底出任经营部部长以来，领导的格力电器从1995年至2005年，连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。2003年以后，销售额每年均以30%的速度增长，净利润保持15%以上的增幅！十多年的迅猛发展，格力电器业绩斐然：在技术、营销、服务和管理等创新领域硕果累累。1年内独揽目前中国企业梦寐以求的“行业标志性品牌”、“中国世界名牌”、“全国质量奖”和“出口免验”四大国内顶级荣誉。
卓越的经营才能和管理水平，得到了社会各界的好评并屡获殊荣：2007年01月20日，当选2006CCTV中国经济年度人物大奖；2006年3月，荣获“2005年度中国女性创业经济大奖”；2005年11月，再次荣登美国《财富》杂志评选“全球50名最具影响力的商界女强人榜。
★第一节：得渠道者得天下
位于珠海的格力电器是目前是中国最大的专业化空调企业之一，其家用电器的产能居全球第一，产品远销90多了国家和地区。如果要用几个关键词来概括格力，那就是自主创新、专业化和自建渠道。特别是他们的自主渠道的建立，在始于去年的经济危机中让格力真正尝到了甜头。2008年在同行们纷纷受到挫折时，格力却实现销售收入400亿元与2007年相比不降反升。更令人吃惊的是2008年它的净利润达到19.5亿。同比增长50%。
那格力是怎样的销售渠道让他们如此赢得市场。如果说格力电器10多年的发展历程和辉煌业绩都与珠海格力电器公司董事长、法人代表、总裁、党委书记朱江洪的掌舵分不开的话，那么在格力电器的销售模式演变过程中，格力电器副董事长、总裁董明珠则起了关键作用。董明珠她曾经以年销售额达1600万元，打开了格力在安徽省的销售局面。她的另一个神话就是在隆冬季节，她签下了一张200万元的空调单子。一年内，她的销售额上蹿至3650万元，被业内人士称为“销售女皇”。后来董明珠提出的“股份制区域性销售公司”。这一独特的模式让格力一直利于不败之地。
1994年底，董明珠出任公司经营部长，针对当时公司销售治理混乱的状况，她大刀阔斧地进行改革，完善了销售治理制度，使公司自1995年起没有一分钱应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，公司的销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。
1996至1997年，格力原来在湖北有四个大户，他们的业绩都很好。但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价同根相煎，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。最终，商家肉痛，厂家心痛。
董明珠几次到湖北，鼓动当地的大经销商和厂家抱成一团，并肩作战，并将她的设想进行了充分的讨论。1997年，这四家自愿走在一起在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。
1997年12月20日，湖北格力销售公司成立，这家由珠海格力电器联合武汉地区四家有实力的经销商，五家共同出资组建、各占股份、并实施年底共同分红的专业空调销售公司。这标志着董明珠提出的的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域实施，达到共赢的目的。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。
新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场，不断博弈后，厂商之间终于达到目标一致，共进共同，最终实现利益基本一致，“股份制区域性销售公司”这一独特的模式公布诞生。
具体讲就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资组建销售公司结成“利益共同体”，共同操控区域实施，从而把区域内大的经销商捆到了自己的船上。其中，格力只输出品牌和治理，在销售分公司中占有少许股份。说到底，就是把渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场。
湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的一个有力二级管理机构。随着时间的推移，公司在第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。
随着这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。
格力电器区域性销售公司的营销模式经过数年的成功运作，已证明是应对价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的最好营销模式。这一独创性的营销模式，使之成为格力电器领导空调市场的一个重要因素，被各界人士誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”。
厂商间的强强联手，有利于做大格力电器的市场份额。格力电器作为国内空调行业的领袖以及产量位列全球前五位的生产商，产品的质量、外形、品牌定位等并不逊色于业内的老牌子，选择并结合在当地有着强大影响力的经销商无疑使得格力电器能在当地获取市场优势。
有效地控制出货渠道。在一个地区仅由一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序地发展。
以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润。
凸现了网络共享的优势。以前，不同的商家都有各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，实现了网络资源的共享，这无疑有利于做大市场蛋糕。
为经销商节省了大量的费用，同时，使得加入联合体的经销商在货源、价格等方面都有了保障，而年终的返利分红，让经销商收益有很大保证，降低了经营的风险格力统一了湖北全省的销售网络和服务网络。使销售公司成为格力在当地市场的二级治理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达45％，销售额突破5亿元，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。
从1997年开始，在董明珠的带领下，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年接近70亿元，并使公司自1997年至今，发展迅速，产销量、市场占有率、利税收人等指标均位居全行业第一位。
渠道发展一般会经历以下两个主要阶段：■一、批发时期：由批发商，即所谓的经稍代理商占有梁道的主题位里，批发市场林立，是一个行业渠道发展的初期，属一种粗放的商业流通；二、终端服务时期：竞争的加剧，厂家开始关注整个流通梁道的规范，同时厂家和商家开始关注消费者，最靠近消费者的终端开始作用突显，自然“终端决胜”、“得终端者得天下”等等言论开始成为主流，在此背景下格力通过品牌、资金的愉出，格力的“股份制区域性梢售公司模式”开始诞生，以整合代理商大户，规范终端市场，这实际上是一种加盟连锁的方式，各区城分公司实际上是格力这个总盟主在各区域的分盟主。■一直以来，格力在中国空调市场上都是一棵常青树，特别是在业内独创的“股份制区域性销售公司”模式，由于将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，建成了所谓的“利益共同体”，为其的持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。
★第二节：先付款后发货的销售制度在空调的业界内，“先发货，后付款”。已经成为行业内都认同的潜规则。但是，董明珠的就敢于创新，敢于向潜规则发出挑战。正是由于她的敢于创新的的胆识，成就了她的成功。她大胆地提出了“先付款，后发货”的销售制度。
先发货后付款，大约是中国零售行业普遍存在的一种病疾。中国的商人，特别是制造厂商，一谈起此事无不摇头叹息。董明珠之前，空调业也是普遍存在先发货后付款的现象。面对这种行业的潜规则，大家虽然无奈，但产品总要销售出去才能产生利润，也只好接受了这个现状。
“先付款，后发货”的原则一出，就引起了业界一片哗然。面对众人的啧啧的反对声，她并没有退缩。她坚定自己的决定是正确的。在很多人的思维里，产品制造商是要求着经销商的，没有经销商的渠道，产品就无法卖出去。而且，先发货后付款早已成为行业惯例，董明珠此举，明摆着是要颠覆这种行业潜规则。
大大小小的经销商找到朱江洪告状，有的大经销商甚至威胁道“有她没我”。董明珠面对他们的威胁，并没有改变她的原则。她针锋相对：“有我没他！”对很多企业来说，大的经销商对他们的产品销售起着举足轻重的作用，一旦得罪了大的经销商，产品的市场份额可能就会大大缩水。
朱江洪面对董明珠的这种反行规的做法，也感到有些压力。他找到董明珠商议：“是不是可以补完款，先发货再收钱？”董明珠微微一笑说：“好啊。”结果款一到账，货却把住不发。董明珠说：“要货？先拿钱来。”
面对别人的指责与怀疑，董明珠振振有词：“就算别人全这样，我格力也偏偏不。”
她认为：“不交钱不发货，只要认真坚持下来，就不会有什么拖欠。……一些企业之所以收不回货款，不是客观原因，而是主观因素”。她是在经过艰苦的实践，成功地尝试了“先付款后发货”之后说这番话的。
在当时的条件下，商家普遍不能接受“先付款后发货”的“单边”原则，一个比较弱小的品牌要想改变既定的商场“游戏规则”谈何容易？但是董明珠凭借她坚定的意志、对企业的无比忠诚和过人智慧，终于找到了打破赊销坚冰的突破口，并逐渐让越来越多的经销商接受了由她制定的游戏规则：先款后货。
一直以来，中国企业在营销方面，一直向向跨国营销会司学习营销策略。跨国公司给中国带来了全新的营销管理，也同时为中国本土培养了大批人才。它们塑造品牌的全过程，无论是营销策略的制定、营悄网络的构建，还是营梢人员的培训、营悄活动的实施，以及营梢工具的运用，都成为我们模仿学习乃至追赶超越的目标。
学习国外先进的营稍理论。比知科特勒的《营销管理》，是每个研究营悄的人都必读的读物，相当多的中国营悄人就是读着他的这本“营销圣经”走上职业道路的。整合营销传播创始人唐·舒尔茨则成为当前中国营销人引用频率最高、最时觉的专业词汇之一。
董明珠之所以要改变这种潜规则，就是因为她在刚到格力做业务员时，亲身饱受过这种规则给销售人员带来的压力。
她曾经用了整整40天时间向一个赖帐者追债，其中也只有她自己知道。因此，她从1994年负责公司营销工作以来，一直坚持“款到发货”的原则。在做经营部长的时候，她给所有的业务员也定下了规矩：款到才能发货。
虽然“款到发货”是国际通行的惯例，可一向标榜要和国际接轨的中国企业，偏偏在这一点上无法接轨。因此而产生的各种三角债，也就成了中国企业普遍存在的现象。
一位经济学家算过一笔账：假如现在有两个销售人员，其中一位对客户还款能力要求很严格，某月销售额100万元，三个月内回款100万元，回款率100%。而另一位则不管客户信用程度如何，当月销售额150万元，三个月内回款140万元，回款率93.3%，但存在呆账10万元。假设该产品利润率为10%，忽略时间价值等因素，前者获利10万元，而后者仅获利5万元（本应获利15万元）。
在格力电器创业的最初几年里，尽管当时空调行业刚刚兴起，市场总需求大于总供给，但由于当时的品牌还小、大环境的因素和内部管理问题，格力实现营销的基本方式同当时的多数企业一样：那就是赊销。董明珠后来对此有过如下回忆：■在查帐时发现，南宁、江西、重庆……各地都出现了一些不明不白的帐。更严重的是，业务员手中掌握的空调库存量怎么也对不上号，公司反映货发出去了，而经销商说没有收到。这是怎么回事？（原来）各地仓库大多在业务员手里，任由他们处理，甚至可以私设账号，卖空调的钱直接打到个人账号上。
……格力初创品牌时，给了业务员较大的灵活度，他们长年在外，工作靠自觉，具体干什么公司并不过问。结果只要有钱赚，胆大的业务员敢“兼营”格力竞争对手的产品。而且，只要经销商和业务员关系好，可以不拿钱提货，这导致了许多账务不能及时结清。
……济南一家经销商欠我们100多万，我们就派人去追钱。派去的人在济南呆了20多天，第一次去跟他对帐，那经销商说没空不肯拿账单。
第二次去，他反而说我们欠他的债。跟他理论，他两眼一翻：“口说无凭，证据呢？账本不能算数，那是你们自已做的，想怎么做怎么做。发货总有发货单吧，还有运货单呢？”但我们没有，以前的账一团乱麻。由于格力财务部门拿不出单据，济南的这笔货款就这样流失了。
……还有某经销商欠我们300万，由于业务员在操作过程中没有严格按手续办，造成货款没付，货已提走。幸亏这个经销商因格力空调好卖，仍想和我们做生意，所以没有赖债。但他也不肯一次性把账结清，提条件说：“这样吧，我一步步还，打100万给我50万的货。我答应了。”100万的汇票刚到，他的电话也到了：“50万的货不够，你通融一下，给我70万的货。”我不答应：“不行。你紧着要货的话，那就再打50万来。”他只好又打了50万过来。第二次、第三次，我加大扣款数额。他看赚不到钱，不打了。只好派人去追，结果我们的人一到，发现银行也在追他，原来这个公司已濒于破产。没有办法，只能要求当地法院封其房产抵债。可是我们紧接着第二次派人去时，这房子却变成“已经卖给公司职工了”。到了这一步，只得将事情交厂部，由律师跟他们交涉。类似这样的案例，在全国各个市场都有表现。■不过，格力比其它企业更早地认识到了赊销的风险，因而它先于其它企业从“追债的泥潭里拔出腿来”。格力对此的先觉和先行，董明珠应是第一功臣。
事实证明，一切不合理的规矩都是纸老虎。只要你有胆量去戳它；它就会倒掉。在董明珠的坚持下，在一片反对的声音中，格力不但做到了款到发货，而且还使格力空调的销售保持了持续增长的势头。
董明珠坚持“先付款，后发货”原则，给格力带来了不小的功绩。1992年她在安徽的销售额达1600万元，占当年格力电器销售总额的1／8，没有一分钱的应收款。1993年她的销售额近5000万元，占当年格力电器销售总额的1／6，同样没有一分钱应收款。1994年她的销售额达1.6亿元，占当年格力电器销售总额的1／5，依然没有一分钱的应收款。董明珠被提升为经营部部长。自1997年至今，格力不但没有一分钱应收账款，也几乎没有任何的银行贷款，这使格力被人们称为“不需要银行贷款的家电企业”。就此而言，把格力结束赊销生意，走上真正意义上的营销之路归功于董明珠应该说是一点都不过份的。
董明珠能够创造如此奇迹，还要归功于她对管理制度的严格执行，以及对业务员的严格要求。使经营部内部的管理走向规范化、透明化，还进一步严格规定业务员不许无款提货，更无权调拔产品、超额发货。
全面推行“先付款后发货”的基本销售政策并取得成功，应该是格力在销售方面结束推销阶段，实现完全意义上市场营销的重要标志之一。“先付款后发货”的基本销售政策的推行，使格力由此前被动的销售变为了全面的主动销售。
“先付款，后发货”的原则，不仅有利于销售管理，杜绝了来自经销商和业务员的风险，而且有利于筹集资金，降低了生产经营中的财务成本。而且它还迫使经销商不得不积极地努力地推销产品，因为经销商到手的货物是他们自已掏钱买回来的，为了套现，他们自然会想方设法地尽快将货物脱手。这样就产生了两个对格力有利的效果：一是销量上去了，二是网络扩大了。
换句话说，“先付款后发货”是真正的营销的开始，至少是良性营销的开始，这是格力的经验启示。董明珠身上所具有的这种创新精神，是我们每个人都应该学习的。只有敢于尝试创新，才能使我们有更大的成就，才能使企业获得更大的利益。
★第三节：返利策略，一石四鸟
大家都知道，空调是季节性较强的家电产品。每年３月至８月是旺季，９月至次年２月是淡季。因为在淡季时需要大量生产产品，以供应旺季的需要，于是就出现了在淡季生产资金的压力。淡季资金不足，无法大量储备货源，到了旺季市场需求转旺时，企业的生产能力又往往不足。因此就出现了旺季供货压力。
鉴于这种情况，董明珠就首创了“返利”策略。格力最常用的返利措施有两种，一种是“淡季返利”，一种是“年终返利”。所谓“淡季返利”，是格力独创的一种营销策略。它用一种非常灵活的方式，既解决了企业流动资金的问题，也更好地把经销商和企业拴在了一起。“淡季返利”策略的中心内容是：销售淡季的价格定的较销售旺季价格要低，经销商在销售淡季向格力打款不但可以拿到有竞争力的价位，而且淡季打款旺季提货也享受淡季优惠价。
格力的淡季返利政策，可谓一石四鸟。一是解决了淡季资金的需求问题，格力推行“淡季返利”的第一年，９－２月份的回款比上年增长三四倍，达11亿元，第二年又增长到15亿元。为此有人认为，格力能从1995年从上一年度的行业排名第八名一跃成为行业第二，并在1996年再次一跃为行业第一，“淡季返利”政策立下了汗马功劳。
二是牢牢地把经销商和企业绑在了一起。经销商由于已经把资金投进了格力空调，就很难有更多的资金去做其他品牌，只有千方百计、不遗余力地扩充网络推销格力空调才能收回投资和赚取预期的厚利，而这一行为的必然结果是格力空调的销售网络和销售量迅速膨胀。这对格力来说当然是件好事。
三是缓解了旺季供货的压力。1995和1996年，是中国空调市场发展迅速的两年。是空调市场由集团消费为主转变为以家庭消费为主的重要分水岭，市场形态的转移，给中国空调企业带来的是前所未有的商机。面对如此商机，格力在关键时刻推出了“淡季返利”政策，使之得以抓住先机，从而建立了最大程度满足旺季市场需求的能力。
四是一举确立了自身在销售领域的竞争优势。“淡季返利”政策的推出，使格力的综合市场竞争力进一步得到迅速提升。正如前文已经评述过的那样，仅就“淡季返利”政策本身而言，它的竞争对手一开始不会轻易相信这一政策是有效的。按照一般的思维逻辑，它们只有在看到了这一策略确实发生了效力时，才会继而作出模仿的决定，然而此时为时已晚，因为有足够胆量和资金的“大户”已把钱汇到了格力的帐户上。
我们再说一下格力的“年终返利”政策。格力在1995年就开始实施这一政策。格力拿出了7000多万元的利润还给经销商。而在第二年时，由于这一年的旺季出现了凉夏，所以很多经销商都不挣钱，有的甚至还亏本了。当时格力也很艰难，但经销商亏得很大，格力从经销商的利益出发，为了顾全大局，格力决定拿出1.5亿去补贴商家，使每个经营格力空调的商家都没有亏，有的甚至还能赚钱。董明珠认为：只有经销格力赚钱，才能长治久安。她不仅将紧俏空调品种平均分配，避免大经销商垄断货源，扰乱市场，还推出了空调机身份证，使每台空调在营销部备案。
这样下去，第二年经销商就很看重格力。近几年，格力电器一直拿出五千万到一个亿的利润来分给经销商。这种运作模式目前已经为很多业内厂商所模仿。
两种返利模式的交互采用，使大户经销商认识到销售格力空调不但有较高的利润空间，并且销量越大，就能获得越多的年终返利。商人为利润而存在，当他们认识到了这一点，纷纷毫不犹豫地拿出了更多的资金去发展下级经销商。
格力电器较好地维护了经销商的利益，反过来经销商能够忠诚地为格力电器宣传和推广，从而两者形成一个良好的循环。对于格力电器维护经销商，四川内江卓越电器高德军总经理的话颇具代表性：“格力电器最吸引人的地方是它说一不二和说到绝对做到的风格。格力电器的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的一句口头通知就生效。”
格力靠诚信、亲情和公平这三招，在商界赢得了渠道的普遍尊敬，从而居于主动和领先的地位。格力电器从1995年起，没有一分应收款，没有一分银行贷款，也没欠供应商一分钱。这从一个侧面反映了格力电器巨大的市场价值。而对于一家有志于冲击世界知名品牌的企业来说，这种市场价值远胜于有形产品。
格力营销经销商的成功，也取决于它制定的销售政策。成功的销售政策，不是政策本身制定得如何完善，而是能否适应市场，能否操作。
如果说专业化制造是格力电器取信于消费者的基础，那么格力电器的渠道营销则是其在市场上能够攻城掠地的关键。朱江洪指出，“能很好地销售格力空调的渠道就是好渠道。格力电器愿意与任何经销商共担风险，共享利益”。
黄芳华进一步解释了格力电器的渠道策略：“今后我们还是坚持和完善格力独有的营销模式，需要明确的是，格力电器不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道。连锁渠道也是格力经销商的一部分，而且连锁渠道也有很多合作伙伴可以供格力电器选择去合作。”
1998年，董明珠却突发奇想——推后一个月进人旺季。在朱总支持下宣布把淡季延长一个月。4月继续实行3月淡季价。
旺季与淡季的分法，既无法定认可又无科学论证，更多是一种约定俗成和思维惯性——即4月至8月是旺季，9月至3月是淡季—淡季卖低价，旺季卖高价，利用价格信号来调控供求弹性。“聪明的”厂商就在利益的追逐中达成“同谋”：经销商提前调集资金，在旺季到来之前大量吃进，在旺季到来后再卖出去；制造商则想早点把旺季价格提前，把赚钱的月份提前。
格力突出奇兵：淡季价延长一个月！这意味着，两个百分点的价差让格力少入账好几千万。但她这招一出，经销商无不迎风而倒，败于手下。中南某公司原打算4月进三个品牌的空调，分别是美的、日立、格力，按4:4:2比例进货。现在格力突然延长淡季一个月，也就意味着大多数空调都在以旺季价格出售的时候，他却仍能够以淡季的低价格在格力进货。这家公司的总经理立即打电话告诉部下，全部进格力，并一下打了8800万给格力。
经销商虽然精明，但却精明不过董明珠。格力到手的钱不要。等众多的经销商回过神来，许多大经销商已纷纷划款给格力抢买格力产品，有厂家长叹：“董明珠也真狠—这么多年，我们从没想到过这一招。”
“董姐走过的路，路上都难长草。”有人说。
格力一直在用较少的营销人员做全国性的大市场。最多时只有二十三名业务员，而通常时间只有十几名业务人员，这同那些营销队伍动辄上千人甚至数千人的竞争对手相比是一个“很大的不同”。这么少的业务人员，每年是怎样实现几十上百亿的销售的呢？
董明珠说：“我不是用人海战术，而是用策略占领市场，利用有限的资源，发展更大的网络，利用当地的资源和网络的优势拓展市场”。
如果说格力模式的成功是依靠“淡季贴息返利”和“年终返利”稳住了经销商，这只是一种格力模式实施方式。格力模式是一个好的创意，但是要将一个好的创意实现，并取得预期的效果，这还需要一个好的团队，需要诚信作基础。也正是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力。最主要的是他们并不是只想着自己挣钱，同时，他们也顾及了经销商们的利益，聚拢了一批大户经销商一起打拼市场，最终实现了共赢。
★第四节：格力的直销模式
格力作为国内空调的龙头企业，销售量在国内连续13年雄踞榜首。据2008年的年报披露2007年营业总收入更是达到380.41亿元，同期增长83.56%。在申银万国2008年3月11日出具的一份公司研究报告中，分析师将这种高增长归因于“以品牌附加值为中心，通过低成本渠道扩张以及低资金占用成本”三大模式。其中低成本渠道扩张，指的就是通过区域性销售终端制衡家电连锁，以专卖店方式来实现渠道下沉。
格力专卖店以灵活的经营、专一的业务、富有特色的个性，占据有利的市场地位。“以统一的形象出现在终端；用最专业的服务面对每一个消费者；出现在消费者最近的地方；给消费者便捷服务。”专卖店的服务理念，让格力品牌形象深入大街小巷。
专卖店大力拓展了二级、三级市场的很多空白点，在2006年制冷年度结束、格力电器中报公布业绩之际，朱江洪接受华南部分媒体的采访时，有华南部分媒体记者问：“家电销售渠道的变化风起云涌，在这个过程中，有传言说格力专卖店的模式已经受到威胁。”对此，朱江洪表示：“中国市场广阔，销售模式多样化，大卖场只是中国众多商业流通渠道中的一种，并不能代表所有的渠道和模式，也不可能通吃天下。格力专卖店有很大的生存和发展空间，如可以开到城市的小区里，也可以开到乡镇市场去。”
格力专卖店以活跃在城市、乡村、社区的大街小巷，格力电器逐渐形成一个以城市为中心、以地县为基础、以乡镇为依托的三级营销网络。
现任格力电器公司董事长的朱江洪认为，格力专卖店能够生存发展的原因有以下几方面：■第一，空调是一种半成品，需要专业的安装才能最终使用。专卖店这种渠道最适合于空调产品。
第二，格力专卖店能够满足专卖店生存发展的必要条件，即知名度高，有品牌优势；在消费者中口碑好，市场占有率高，销量大；有统一的管理等。
第三，渠道的多样性，为格力专卖店的生存和发展留下非常广阔的空间。
第四，格力专卖店有独特的优势，如灵活性好，应变能力强；服务好，跟进快，效率高；专业性强；没有区域限制，遍地开花；在工程机和商用空调上优势明显等。■由于不断创新营销方式，格力空调专卖店建奇功，销量劲长19.28%。对此，格力高层在接受记者采访时表示，在当前多种流通渠道并存的形势下，格力专卖店为格力内销的增长发挥了举足轻重的作用，而且其发展势头将越来越好。
专业代理模式的具体表现形式，就是格力空调专卖店。也就是说，格力在保持原有销售渠道不变的情况下，进一步把销售渠道深人到了最终端。可以说，联合代理这个环节是核心环节，要承上启下，同时又有销售任务的分解完成压力。
格力新的经营模式，在2005年2月24日，格力电器公布的2004年度报告显示，2004年格力电器实现销售收人138.32亿元，比上年增长37.74%，实现净利润4.20亿元，比上年增长22.74%，净资产收益率达17.24%，格力电器取得2005年开门红。
业内专家指出，格力电器取得了如此不菲的成绩，究其原因，离不开专卖店在构建自主渠道中的作用。在构建专卖店方面，格力加强了专卖店、社区精品店的开发建设力度。比如在安徽等地设立5A级社区店，直接面向消费者终端。在北京国美和大中总部势力范围之内，格力电器也陆续开了数十家专卖店，以强化自己的直销渠道，与连锁商家抗衡。
据分析，格力目前依靠专卖店、部分大连锁、商超等渠道连续多年获得国内销售第一，而在这个份额里面，大连锁所占的比重仅在8％左右，绝大多数的销售（80％以上）在其专卖店完成。由此可见新营销模式的威力。
不过，格力因此也付出了一定的代价。众所周知，格力其销售模式是和区域代理商捆绑式的代理合作制，因此其产品到达终端必须经过中间环节的过场，而国美它的零售宗旨是取消中间商，必须直接和厂家合作，拿取最低进货价格，它们各自的销售理念显然是互有出入，不可能两全。以至于造成了在2004年格力国美分手事件。实际上，现在国美和格力在销售政策上的分歧正是这两种水火不容的销售模式的对峙。
由格力和经销大户所构建的区域销售公司作为格力渠道链条中最重要的一个环节，它其实就是作为一个代理商而出现的。格力的产品要销售出去，这个环节必须经过，而这中间也可能出现第三层级的中小经销商。这与厂家直接和大连锁交易有明显不同。国美、苏宁等大连锁所倡导的就是把“二级经销商”们的利润直接拿过来，进一步稀释或者压缩，形成更大幅度的降价，通过大连锁渠道直接卖给消费者，把高利润打压下去，这样国美等大连锁直接成为了格力的一级经销商。
“格力长期以来一直实行区域代理制，有着众多的经销商，为了维护经销商的利润，格力长期以来坚持较高的价格。而国美一向是以低价销售闻名，从格力进入国美的第一天开始，这两种经营理念就始终存在冲突。”有业内人士分析。
品牌在大连锁逐渐退色是一个不争的事实。随着大连锁的高度扩张，在一、二级城市疯狂圈地，国美、苏宁、永乐不仅赢得了这类市场消费者的认同和追捧，其自身也纷纷上市，进入更广阔的资本市场，可以说，名利双收，实力相比以往更强大了。
一方面大连锁高歌猛进，另一方面企业发展停滞，苦苦挣扎。两者一对比，无疑得出这样的结论：企业任由大连锁宰割，危害的不仅仅是销售，更重要的是品牌受到伤害。
再来看看格力。毫无疑问，国美、格力的分手对格力的销售肯定有至少3％的减幅，但换个角度来看，格力舍弃这3％的销量而赢得品牌个性，赢得尊重，这是多少个3％也挣不回来的。
2005年1-6月格力主营收入9.56亿元，同比增长37.66%；格力销售毛利率为18.23%，基本与上年同期持平；营业费用、管理费用同比分别增长39.48％和30.80%；财务费用由于投资和预付款增加近年来首次为正数；营业利润和利润总额同比分别增长16.27%和20.17%；净利润2.68亿元，同比增长22.32%.
很明显看出，利润的增长速度小于销售增长的速度，也小于成本部分所增长的速度，因此，格力取得如此不俗的成绩，代价也很惊人。如果单纯说这是因为放弃国美所形成的利润率负增长则明显不对，因为市场恶性竞争、大连锁的低能效扩张、专卖店的风险费用都是其中的缘由。
格力的专卖店体系是区域股份制销售公司管理，由下级经销商自建而成。专卖店的选址、销售都由经销商自主确定，因而，专卖店的分布很不均匀，有的在小区里面，有的紧贴大连锁，有的在不繁华的路面上。只要能卖货，格力都支持。
可以说，专卖店体系作为格力最重要的渠道形态，也正承受着最大的风险。
“一直以来，格力抛开家电卖场捆绑经销商自建渠道的分销方式备受争议。然而在空调市场变数增多、环境复杂情况下，格力却可在自有模式中根据市场变化随时调整价格、渠道政策等。独特的模式成为格力能继续增长的主要原因。”国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波表示。据家电行业人士称，空调市场上产品同质化现象是较为严重的。在性价比上，格力并不能与其他品牌的空调产品拉开很大距离。但依赖灵活的“格力模式”，格力成功抢占二三级市场空间，奠定了行业龙头地位。
董明珠指出，企业不管选择什么样的渠道，首先要考虑的是产品技术能不能领先，消费者能不能得到满意的服务，如果做不到这点，销量是不可能增长的。格力大万发展专卖店，考虑的不仅仅是与大卖场的关系。格力空调这种产品更需要专卖店所提供的服务，只有专卖店才能真正保证消费者的利益。格力专卖店给消费者带来的服务非常周到，这就是格力专卖店成功并且迅猛发展的一个很重要的原因。
尽管外界对格力电器的销售渠道众说纷纭，但从格力电器在市场上的实际运作情况来看，格力电器现有的销售渠道模式是科学的、合理的、健康的。它在一定的程度上给格力带来了利益。到2008年格力开设的国内专卖店数量已达7000多家，增速保持在100%以上。这种店面扩张，极大地提升了格力的产品销售量，并为其募集大量的社会资金。至于以后会不会适应市场的发展，还要看市场的变化。也许格力还会以更好的创新模式去适应市场。让格力继续保持着它的“销售冠军”的称号。