第十一章 营销战略，打造家电帝国
何享健语录：
1.宁可走慢一两步，不能走错半步。
2.股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制，让所有员工都明白，你明天吃稀饭还是吃大虾，取决于今天的工作努力程度。
3.宁可放弃一百万利润的生意，也绝不放弃一个对企业发展有用的人才。
4.美的是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。
5.一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而过去的成功往往却成为了陷阱。
6.美的能够从一个23人的街道小厂发展到如今的规模，正是不断机制创新的结果。企业机制的弱化、退化，比一亿元投资（失败）更致命。
何享健简介：
有人说何享健很保守，也有人说他很激进。说保守是因为，创业40年，积累了巨量财富的美的敢于一掷重金购置宾利车、买专机，却迟迟不建总部大楼，直到2007年。说激进是因为，他对资本运作的娴熟运用以及壮胆进入与白色家电毫无瓜葛的客车、房地产业。何享健，在稳健与激进之间寻求一种平衡。
何享健，1942年出生于广东顺德。1968年5月，他和23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，1980年开始制造风扇，进入家电行业；1992年毅然推动美的进行股份制改造；1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。何享健先生先后获得“广东省优秀企业家”、“首届空调大王”、“广东省优秀共产党员”、“全国优秀乡镇企业家”、“广东省‘五一’劳动奖章”、“全国劳模”等一系列荣誉称号。他热心慈善事业，在胡润发布的“2005中国内地慈善企业排行榜”上，广东美的集团排在第30位，是佛山市唯一上榜的慈善企业。荣登2009清水湾胡润百富榜第17名；2008胡润百富榜第12名。
美的是一家战略走向比较清晰；经营比较稳健；公司治理比较规范；管理层比较稳定的民营企业；而且这家企业时刻保持着对家电行业发展走向的把握；并由此对企业进行动态的调整和渐进式变革。所有这一切的核心却在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人———何享健。据悉有一次,中央领导来美的视察，顺口问何享健什么文化程度?何享健老实回答说，小学毕业。中央领导大笑,“老何现在起码是博士后水平了。”在竞争最激烈的中国家电行业奋战整整40年的何享健，却是愈战愈勇，以其独到的国际视野和战略智慧，再度带领四十不惑的美的向世界500强、向全球白电五强发出强有力的冲刺。
★第一节：关键在于提升营销力
著名营销专家艾里斯认为：任何产品和品牌要想获得成功，就必须先于竞争对手率先进入在消费者的心智，并使其在消费者的大脑中抢占一个位置，从而让消费者对该品牌形成在某一领域内的第一印象。这就是所谓的“第一”定位。
在艾里斯看来，企业经营的最高境界就是不创地差异化定位，创造在消费者大脑中的“第一”。对于市场上存在的众多的追随者，里斯的看法则是：“跟进者的产品在消费者心目中一般被认为是模仿，哪怕这种产品也许更好。所以跟进者如想在市场上站住脚，应重新寻找位置。”
从高楼耸立的都市到熙熙攘攘的小镇，美的可谓无处不在，各个阶层的人提起来美的，都不陌生。是什么使得美的有如此般的魅力？20年间美的却从一家5000元钱起家的镇办小厂，发展成年销售额150亿元的世界著名家电企业。《财富》中文版首次推出的“2001年中国上市公司100强”中，广东美的集团股份有限公司以88．05亿元的收入排在第26位，而在2002年度的排名中，美的收入为105．23亿元，名次上升到第21位。“100强”企业代表了21世纪初叶中国最大的与最好的企业，形成了中国现代经济的支柱，同时也成为国内与国外投资者所青睐的上市公司。
作为成功进军大家电领域的小家电企业的代表，以行业追随者的身份的成功，使得美的奇迹般地打破了来自行业以及营销界的迷信，不能不让人惊叹它的成功。从空调到微波炉再到如今的洗衣机领域，美的的成功并非偶然。
早期美的在营销管理和营销战略上开始了以市场为导向的组织变革，用营销中的4C理论来指导整个集团的营销活动，将提高产品的性价比作为自己的核心目标，提出“为家庭创造美好生活”的核心理念，并根据消费者的需求来确定价格，为消费者提供“优质低价、物有所值”的产品。4C理论的出现，有助于企业进一步确立以顾客为中心的经营导向。
价格是刺激消费、调节需求的重要工具，研究4C中的“满足消费者的欲望和需求的成本”，有助于制定合理的价格，排除人为因素的大涨大落，进而指导经营者在竞争中应在更高层次的非价格因素上寻找出路。用4C理论来指导营销实践的企业一般不会轻易运用价格战，而是从消费者的购买成本角度来制定价格。在市场上，美的产品采取的对顾客优惠、让利、赠礼等形式，体现了对顾客的充分尊重，让他们觉得“物有所值”，使他们购买美的产品的成本（物质成本和心理成本）降到最低。
美的当家人何享健在1997年7月到9月，美的集团进行了一次“触及灵魂”大变革，建立起了当时在美国很是流行但在国内却还非常罕见的以事业部为经营主体的新体制，积极下放权利，成立了空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，每个事业部由多家企业构成，各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织架构，“让专业的人做专业的事情”。
发展需要变革。在这一年的改革中，如今已成为美的集团总裁的方洪波被放到了美的空调事业部国内营销公司总经理的位置上。在何享健的大力支持下，方洪波提出了“大市场、细耕作”的营销思路，变传统的以少数经销商为中心的产品推销模式为以消费者为中心的市场营销模式，大幅度增加销售人员的数量，并提高整个销售队伍的素质。在渠道建设上，美的在抓住主要经销商的同时，还积极主动地开发二、三级市场，活跃终端销售，并设立了1500多个遍布全国的售后服务网点。这样一个枝杈众多的金字塔型销售体系和信息网络，既使厂家和各级经销商手中的产品能迅速分流，又使工厂能根据第一线的销售人员反馈回来的信息开发设计新产品，实现生产与销售之间的良性互动关系。
在行业需求不断膨胀的大背景下，美的的适时调整显然收到了满意的效果。1998年，美的空调销量达到了100万台，较前一年增长了80％，销量和增长幅度均位居当时行业第一。在美的空调强大销量的带动下，美的所属的美芝空调压缩机在竞争对手均无多大变化的情况下，也一跃成为行业第一。
2006年是美的集团实现了整体销售收入570亿元，同比增长25%，其中在海外实现销售22亿美元，同比增长25%。美的集团董事局主席何享健在接受记者采访时表示：“2006年是美的集团十一五规划的第一年，目前已经实现了良好的开局，大大超出了我们的预期目标。2007年美的集团将继续努力，努力开拓，努力实现销售收入650亿元的新目标。在美的集团未来的发展规划中，美的将继续坚持立足佛山，扎根顺德，放眼全球，科学有效地稳健经营，坚持总部经济模式，有计划有步骤地推动企业国际化发展，稳步实现2010年实现1000亿元的销售目标。”
当然，美的之成功并非偶然，在营销的策略这一块儿可谓费尽心机。
2003年5月，美的饮水机太空博士、数码博士和迷你博士系列产品全面降价，同时在全国范围内开展“百万重奖刮刮乐”促销活动，以分体式空调、时尚手表等礼品奖励幸运的消费者。美的饮水机此次降价的目的是要建立起一个饮水机产品优质低价的标准。简单地说，就是消费者用了多少钱，就要买回等值的饮水机。消费者在选购饮水机时没有标准可循，只能凭着对产品外观的喜好以及对品牌的认知度来决定。美的实际上是想建立饮水机市场的优质低价标准，以便消费者在选购饮水机时参照，用合理的价格购买到功能实用的产品，最大限度地保障自身利益。
2006年4月，何享健率领美的高层，考察了广东、浙江、江苏、湖北，重庆、北京等6个省市的重点市场，回来后力推营销创新。何享健在其后召开的专门研讨营销创新的会议上表示：■一直以来，美的强势的市场营梢能力和营销网络是业内公认的。我们的营稍团队也为美的的发展作出了杰出的贡献，没有我们营销人员的努力，美的就没有今天的辉煌。但近年来，随着内外部环境的变化，我们在市场上发现了一些问题。我也经常听到各经营单位总经理和营梢人员反映的一些新的市场情况，包括可能出现的一些困惑和问题。比如，新形势下的厂商关系问题、如何使内外部资源利用最大化、如何提升品牌力、如何提升产品品质、如何完善售后服务体系、如何提升渠道赢利水平等一系列问题。我们都必须站在新形势下，从战略的层面去思考，去寻找解决问题的最佳方法和途径，去寻找最适合我们、最适合新形势的营销模式。在营梢模式方面，我们要创新，要拿出行之有效的新措施。■创新——各个领域的当家人为此煞费苦心。而美的究竟如何去变？何享健与他的职业经理人们进行过反复讨论、论证。一次，他问方洪波：“你认为把事业部制打破，行不行？”方洪波说：“我觉得可以。”他提出了以产品事业部＋区域事业部的组织模式。
方洪波认为，美的的事业部制是法宝，我们不能丢，而且短期内也难以完全打破既成格局。但可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部，来推进美的集团的国际化，所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。
经过长时间的转折离合，美的提出了营运模式转型的目标，强调以战略为先，以财务为本，以利润为链，以速度为魂的战略模式。在营销管理和营销战略上，美的集团进行了以市场为导向的组织紧缩与变革，用营销中的4C理论来指导整个集团的营销活动。因此，美的集团将提高产品的性价比作为自己的核心方向，即“为家庭创造美好生活”的核心理念，始终考虑从消费者出发，为消费者提供“优质低价、物有所值”的产品。
★第二节：人进我退，开设专卖店的学问随着市场经济的迅速发展，人民群众消费水平日益提高。现今，文化在商业领域里也凸显出了不可替代的作用。从最初的提篮叫卖，到小门小店，再到商店、商场、商业街，其中的变化无不说明人们在不同时期对商业文化的需求变化。但是不管市场如何变化，在人们的意识里，总感觉同类产品相比品牌专卖店里的会更有权威性，质量更可靠一些，这便使得各得各业的专卖店风靡了大街小巷。
品牌专卖店是商业空间中典型的一类，它集形象展示、沟通交流、产品销售、售后服务为一体。
对美的来说，专卖店工程自2005年8月正式启动以来，到2007年5月，全国已有2000家左右专卖店，覆盖了全国29个省、自治区、直辖市，遍及全国1000多个县镇级市场，体系规模逐渐形成，品牌影响力得到了极大提升。在规模扩张的同时，专卖店的销售业绩也呈现稳步上升的态势。据说目前专卖店的单店销售收人和销量已取得同步提升，产品销售结构有了很大的改善，经销商利润空间增大，专卖店体系逐渐成为美的新的销售增长点。而专卖店运作的标准化、规范化在提升企业形象的同时，更增强了消费者的购买信心。”
关于专卖店建设，何享健提出：首先，专卖店的布点要合理，不能造成自己跟自己竞争的局面。其次，要尽可能地开设美的产品的大综合专卖店，丰富专卖店的产品系列。再次，专卖店的店面要尽可能扩大，最好在100平方米以上。最后，还要加强专卖店营梢体系的人员培训管理、加强专卖店的培育建设等。专卖店的排他性增强了美的对终端网点资源的掌控，提升了美的产品的市场竞争力。据了解，美的专卖店在改造前，经销商一般都经营2至3个以上的品牌。专卖店建成后，经销商只经营美的一个品牌，有效地排挤了竞争对手对终端网点资源的争夺。
2007年5月，何享健花了10天左右时间走访了国内6个省市的重点市场，接触了当地的主流渠道商，考察了美的专卖店的运作情况，并与市场一线人员进行了面对面的交流。何享健听到的大多是经销商的一片赞誉声。从经销商的反映来看，各个区域的经销商对美的营销中心公司化运作以及专卖店建设等创新举措高度认同，经销商的利润更有保障，并且对美的目前齐全的产品线以及较高的产品质量表现出了更高的认可度。更让何享健感到欣喜的是，代理商在利润有保障的情况下，主动调整内部组织架构以迎合美的专卖店的发展战略以及营销中心公司化的运作战略。
何享健认为：专卖店的良好开局是一年来美的集团努力推行的结果，经梢商的大力认同和经营团队的积极助推使得美的专卖店工程顺利实现了预期目标。2007年炎炎盛夏季节，国美、苏宁等家电连锁大卖场掀起了新一轮扩张热潮，国内不少家电企业也纷纷加紧布局和建设渠道，而就在这个时候，美的却突然来了个“大刹车”，何享健勒令旗下12个事业部不得擅自开设专卖店，事业部销售模式要进人调整阶段。
众人人疑问纷纷，何享健又在玩什么花样？
据了解，目前大部分家电制造企业的专卖店体系都是采取特许经营、加盟的方式，很少采取直营的方式。为了更好地掌控经销商和提高专卖店的赢利能力，美的专卖店从一开始就注重对经销商的培训，同时制定了长远的专卖店提升计划，逐步对专卖店进行改造和提升，不断协助专卖店提高经营能力与管理水平，同时协助其进行区域市场规划，帮助专卖店成为当地最有影响力的专卖店。虽然专卖店的能力由此得到了提升，但也消耗了美的不少人力、财力。销售战线被拉长，经营管理成本高，导致美的“吃不消”，回归的利润与扩大的规模不成正比，开设众多的专卖店“划不来”。
在品牌专卖连锁的商业化进程中一定会遇到两个问题：一是品牌专卖系统与固有营销组织的冲突问题，包括管理模式、物流配送、职能革新等，美的事业部各自为政的浪费应该是这一问题的反映；二是价格体系问题，传统的营销渠道与连锁专卖系统的协同也是一个必须完成的任务。美的微波电器事业部某负责人表示：为了达到2007年国内销量280万台的目标计划，微波电器事业部从2006年开始就大力开设微波炉专卖店，截至2007年5月底已经建成500家。不过，由于集团层面的大综合专卖店将会是今后的主流定位，所以，目前微波电器事业部只能暂缓开设微波炉专卖店。美的集团开设的大综合专卖店，丰富的产品线会展现整个集团的强大实力，从长远看也许是一种趋势。
由于事业部制度实行的是各自管理、盈亏自负的模式，因此，在事业部渠道建设方面可能会带来各事业部目标不匹配、与总公司目标不匹配的问题。某些事业部为了提高自己的销售收人而对其他的事业部产品进行封杀。事业部与美的集团之间在空调和电冰箱业务上也存在着很大的同业竞争。为此，何享健才会叫停事业部专卖店。
据说2006年，美的集团由在国内开展专卖发展为对外出口，加大自有品牌的比例，实现了海外销售22亿美元，同比增长25%。与此同时，美的走出国门，剑指东盟市场，在越南设厂建立了首个海外生产基地，并在泰国厂商建立品牌合作计划，实现海外OEM生产。在国内市场取得好的市场占有率，企业取得规模和效益双丰收的前提下，美的开始稳健地实施其国际化战略。美的集团为了实现国际化的战略目标，已经在产业结构、管理体制、资本运作、国际化合作等方面作了充分的准备和有步骤的安排，国际化人才队伍逐步壮大，技术交流和自主开发不断推进，管理体制持续演进。美的这种稳扎稳打的国际化模式，是中国企业结合自身特点实施国际化战略的模式。
美的电器在以双高票数完成股改之后，还成功地引入全球最大的境外投资者高盛集团作为战略合作伙伴，由此将企业治理结构与管理水平进一步与国际接轨，同时实施了高层经理人的期权激励计划，让企业与经理人之间结成利益共同体。此外，美的集团引进新加坡吉宝合资物流公司作为战略合作伙伴，成立了现代化的与国际接轨的物流公司；与韩国清湖合资进军高端净水设备行业等一系列动作，此外，美的集团还在积极探索到其他国家建设海外基地，为其实现国际化的目标稳步推进。
美的微波电器事业部某负责人表示：为了达到2007年国内销量280万台的目标计划，微波电器事业部从2006年开始就大力开设微波炉专卖店，截至2007年5月底已经建成500家。不过，由于集团层面的大综合专卖店将会是今后的主流定位，所以，目前微波电器事业部只能暂缓开设微波炉专卖店。美的集团开设的大综合专卖店，丰富的产品线会展现整个集团的强大实力，从长远看也许是一种趋势。
美的倡导的专卖店形式的销售模式，与大卖场相比，具有独特的优势，这也成为其能继续生存发展的资源优势：网络覆盖广、门店投人不大、门槛相对较低、导购环境更优越、导购人员更专业、售后安装维修服务更及时等等。家电经销商在开业前都必须接受专门的专业知识培训、技术指导培训等，家电产品技术的更新也会更快地传递给这些经销商们。因此，在专业性上，企业自身专卖店具有得天独厚的优势，是大卖场无可比拟的。虽然比不上大卖场的一站式服务和货比三家服务，专卖店可以凭借自身的优势寻找到自己的发展道路。
华夏基石管理咨询集团董事长彭建锋说：美的的成功既不是完全的“拿来主义”，模仿别人，也不是一味的埋头苦干自主创新，而是遵循拿来——模仿——创新这样一条路径，形成了具有美的特色的“第三条道路”。
★第三节：捆绑经销商，突破极限企业最主要的客户是终端经销商，翻阅中国家电发展史，我们可以发现一个很有意思的现象：几乎所有的小家电企业在发展到一定程度后，都不约而同得走向了进军大家电的道路，远有做微波炉起家的格兰仕，近有作为抽油烟机起家的老板电器，但是，在这样一个大趋势中，我们却发现，其中鲜有成功者，高调者如格兰仕自进军空调领域以来，一直在主流品牌边缘行走，而去年6月份就号称要进军白电的老板电器却至今都一直未见有实质性动作。
不过，美的却成功了。作为成功进军大家电领域的小家电企业的代表，以行业追随者的的身份的成功，使得美的奇迹般地打破了来自于行业以及营销界的迷信，这不能不让人倍感惊叹。
从空调到微波炉再到如今的洗衣机领域，美的的成功并非偶然。套用一句时下流行的管理语言则是：在正确的时间做了正确的事情。
著名经济学家熊彼特说：“企业家最大的功能就是不断地从事创造性的破坏。”何享健则说：“美的惟一不变的就是变。”
1992年美的进行股份制改造，1993年成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；1997年推动事业部制改造；2001年进行公司高层经理人股权收购（MBO），完成了产权和分配机制改革的“惊人一跃”。美的就像一条生长在珠三角塘基桑树上的蚕破茧而出，而每一次挣扎都是何享健一锤定音。
从2007年年底起，美的小家电先在河南北部组建合资销售公司，如今已引入四家当地主要的代理商参股；今年8月份起，又在粤东的汕头成立了另一家合资销售公司，目前先引入当地最大的代理商，今后适当的时候，通过增资扩股再引入其他的代理商参股。
在这两家合资销售公司中，美的的股份不超过20%。黄健透露，这其中10%的股份美的会逐步转让给合资公司的管理层，最终美的的参股比例不会超过10%。
“我们计划在全国搞三四个试点，运行一两年，总结经验后再考虑下一步推广。”黄健强调，“绝不强迫，由代理商自愿参与。”这样做的用意一是减少厂商之间的博弈；二是提高对市场的反应速度，“以前经销商想干的事，分公司不认同干不了，同样分公司想干的事，经销商不认同也干不了。两者组成合资销售公司后，只要销售公司认同就可以马上干了。”
2001年，美的拿出3000万元奖励经销商。美的用于奖励2000年销售年度优秀经销商的奖品包括奔驰、宝马轿车在内的汽车83辆，出国深造的经销商120人，共有200多名经销商获得了奖项。美的会坚持发展经销商的模式，巩固经梢商的地位，降低经销商的成本，以求进一步贴近市场。
在压力之下，紧密团结经销商、成立合资销售公司成为美的空调的必然选择。2006年7月20日，美的空调共在8个城市成立合资销售公司的试点，包括北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地，这些合资销售公司从2006年9月1日开始运行。根据设想，当地经销商大约占80％的股权，美的公司下派的经营者大约占20％的股权，具体经营主要由后者执行。不过，有的地方经销商如果能力很强，也可兼任合资销售公司的董事长或总经理。
在何享健控制下的美的“宁可走慢一两步，不能走错半步。”
2004年下半年，随着宏观调控的到来，何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。除了客车以外，所有的投资项目的洽谈全部停止，而且是在未来的两年内都不要再谈，也不要接触。在这之后，不乏有广西、湖北的一些项目找到美的，当地政府均表示将免费提供土地等资源，被美的一概拒绝。就连对家电项目的投资，审查也十分严格。
2004年，业界传出海尔有意收购美国第三大家电巨头美泰克的消息。而一件不为外界所知的事情是，美泰克在公开出售前首先找到了美的。当时，美的已经收购了美泰克在中国的合资企业荣事达，美泰克找到美的集团负责战略的副总裁表示，希望把自己的资产出售给美的。与此同时，海外的一些投资机构也找到美的提出，如果美的有收购意愿，他们将拿出90%的资金，美的自己只需要掏10%。何享健给下属的意见是：“可以接触一下，看看怎么回事。但实在讲，送给我，我都不要。”
何享健曾说过：“我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的。它们是世界500强，拥有很强的资本实力、成熟的管控体系和流程手段，来中国都搞不定。我们去收购美国、欧洲的大企业就如同一个第三世界小国民营企业来中国收购一个大型国企，你服气吗？他能搞定吗？”
终端市场是销售渠道的末端，是制造商产品的最后“出口处”。它担负上联厂家、批发商、代理商、经销商，下联消费者的责任。任何一个商品都必须通过终端市场进行销售，如果生产企业终端市场工作做不好，那么销售通道就会脱节甚至中断，产品就无法实现良好的销售。因此，“终端市场将是未来的决胜地”，谁能抓准终端并快速作出反应，谁就是最后的赢家。
美的有意识地做好二级市场一级经销商的培育和支持工作，有意识地帮助大经销商缩短渠道实现扁平化，有意识地减少复合型经销商，加大复合交叉型经销商，让直接与美的合作的经销商控制在两种产品之内。对经销商的改造和培育对于实现美的超低空飞行、精耕细作起到了重要作用。
美的通过对经销商、零售商等环节的服务与监控，使得产品通过各种渠道环节，及时、准确、迅速地到达零售终端。而为了强化终端力量，美的总部专门成立了终端组，并且在各个营销公司设立了助理经理、终端经理等职位，直接对终端售点的建设和管理负责。
何享健曾说：根据美的集团的“十一五”规划，到2010年美的集团将实现1000个亿的销售收入，50亿元的净利润和50亿美元的出口。“我从来没有说过1000亿对美的意味着什么。美的的1000亿是实实在在的，它意味着美的将进入世界500强，意味着美的要进入白色家电亚洲前两名、世界前五名。别人要用几代人、上百年才能做到，我们是一代人、几十年就完成了。”
相信美的通过与经销商联手战略，在未来的日子里将更加的辉煌灿烂，越走越远。
★第四节：高尔夫营销战略
创建于1968年的美的集团，很早就涉足高尔夫领域。由一代球王尼克?佛度设计、建于1998年的君兰国际高尔夫俱乐部从一开始就有美的集团的股份，而现在它是美的的独资产业，完全归属美的旗下。
何享健在顺德君兰国际高尔夫生活村表示：■我们的企业要走向国际化，要成为一个世界级的品牌，需要高尔夫这块平台。美的中国精英赛已经举办了三届,2005年赞助的赛事是君兰杯。我们在举办赛事之初便希望把这个赛事办好，随后升级为亚巡赛。我们将来还要举办欧巡赛、世界级的比赛。美的集团之所以会赞助一项高尔夫赛事，一方面是因为我本人喜欢这项运动，另一方面是几年前的一次泰国之行给我留下的印象：中国经济发展，高尔夫运动一定也会发展。■美的举办国际性高尔夫赛事，不仅对美的品牌具有提升作用，对顺德也有着重要意义。从宏观的角度说可以极大地提升顺德城市的魅力，让顺德走向国际；从微观角度讲，可以发展顺德的休闲旅游和商务旅游等经济形态，吸引投资等，总之可以塑造城市的差异特色，树立城市的精神面貌，提高城市品位，丰富城市的文化内涵，在一定程度上培养城市精神资产，打造城市的竞争合力。
高尔夫赛场上“美的”中国男子职业高尔夫球精英赛结束了最后一轮的争夺，张连伟决赛轮打出64杆，从而以四轮266杆的成绩捧起冠军奖杯并赢得30万元奖金。当张连伟获奖捧杯的时候，所有的镁光灯都集中在他的身上，他在享受冠军所带来的快感的时候，美的的品牌形象在这一刻得到诠释。四天的高尔夫赛事，让美的品牌得以极大地传播。
无论是奖金从80万到168万，还是欲打造国内奖金最高的女子高尔夫职业赛事，都表明从第一届精英赛试水高尔夫赛事赞助之后，美的逐步发现高尔夫运动在品牌传播上的巨大效果。如果说第一次赞助精英赛是美的在品牌传播上的尝试的话，欲将精英赛打造成为欧亚巡的赛事足以表明美的开始借道高尔夫加速其品牌国际化的进程。
美的重视将美的品牌、美的文化和体育精神、体育元素相结合。高尔夫作为时尚、健康、不断超越自我的运动项目，与美的品牌的高端化、国际化追求不谋而合。美的有关负责人表示，今后，美的将会举办更高水平的赛事，吸引更多国际一流的球手参赛，在顺德营造高尔夫运动的文化氛围，带动高尔夫运动在顺德的蓬勃发展，推动中国高尔夫行业的进步，同时为顺德走向国际出一分力。
美的与高尔夫的联姻，有着历史的渊源。顺德在中国是最早兴起高尔夫运动的城市之一，而美的在顺德又是龙头企业，理应在推动高尔夫运动的发展方面起到带头作用，有义务为这项正在兴起的运动作出贡献。举办国际性高尔夫赛事，不仅对美的品牌具有提升作用，而且对顺德也有着重要意义。从宏观的角度讲，可以极大地提升顺德的城市魅力，让顺德走向国际；从微观的角度讲，可以发展顺德的休闲旅游和商务旅游等经济形态，吸引投资，塑造城市的特色，树立城市的精神面貌，提升城市品位，丰富城市的文化内涵，在一定程度上培养城市精神资产，打造城市的竞争力。
董小华进一步表示：现在，美的不缺乏品牌知名度，但仍需进一步培养消费者的品牌好感度、认知度。赞助美的女子赛，就是想一步步打造美的精英赛品牌，我们会继续赞助美的业余精英赛，造就一个由三个赛事组成的美的系列赛。随着我们的组织管理水平的提高，市场的培育情况会考虑提高赛事的档次品质或者增加赛事。董小华本人在四五年前开始打球，现在能保持在100杆左右，也是高尔夫球爱好者。“我平时没有时间打球，只是周六、周日没事的时候会去练习场或者下场。我觉得高尔夫不是个贵族运动，但由于受到国内发展时间、政策方面的限制，还属于高档运动。”
2007年4月7日，美的再挥大手笔，投巨资与国家体育总局游泳运动管理中心达成战略合作，强力支持中国跳水队和中国游泳队备战2008奥运会。这一冠之以“美的冠军，美的生活”的强强联手、体经双赢的模式，再一次印证了时下的一条市场经济规律，即随着市场经济的高速发展，市场资源、营销战略等已越来越向强势力量流动、向优势品牌集中，实现新的整合后，在相关领域产生综合效益最大化。
跟随何享健几十年的方洪波知道老板是个现实主义者：“他是在矛盾中前行的，他的放与收，信任还是怀疑等等一系列情况，他自己到底是进还是退，他都在平衡。他现在基本上是做到像抓一只鸟一样，不能把它抓死，更不能让它飞走，他就是在这样的情况下前行。”
2007年5月14日，在“美的”中国精英赛新闻发布会上美的集团副总裁黄晓明说：■美的与高尔夫从品牌的多个角度来说都具有很大的吻合性，首先两者在品牌属性上都是为了人类健康的生活品质和享受而存在，高尔夫代表时尚、健康、高雅而又绿色的运动，而美的代表的也是健康的生活形态，高雅的生活享受，绿色的生活品质。其次，高尔夫追求挑战自我、努力不懈、一丝不苟、精益求精、沉着冷静的运动精神，这也正是美的人所具有的一种企业精神和工作态度。再次，两者都具有行业的领先性和主导地位，高尔夫在中国运动休闲领域属于时尚领先的运动形态，而美的也是家电行业的领先者。所以，美的在与高尔夫的结合中，不仅能推动顺德高尔夫运动的蓬勃发展，也能促进中国高尔夫行业的进步。在往后的发展中，美的必将有更大的手笔，在体育的舞台上做出更完美的表现。■2008“美的”高尔夫中国精英赛的影响力得到大幅提升，吸引了近70家中外媒体的关注和报道。美的集团董事局主席何享健在君兰球场接受了ATP（AsianTourProduction亚巡电视制作）的专访时说：“我觉得美的通过体育营销去取得品牌的提升，效果很好。我们的赞助很讲战略、目光长远、基础扎实，不是短期性的计划。从长远来讲，美的赞助高尔夫比赛、支持高尔夫运动是切实提高美的品牌影响力和地位的具体措施；从战略上来看，体育营销是美的坚持推动国家体育事业发展，把体育运动和品牌提升有效结合的营销策略，现在取得了很好的效果。”
当有记者问美的为什么会想要赞助高尔夫比赛？美的集团品牌管理部总监董小华对此作出了这样的回答：■美的赞助高尔夫比赛是一个B2B的机会，有四个方面的需要促使我们赞助品位高雅的高尔夫运动。
第一个是销售的需要。美的有些高端产品的消费对象是高端群体，比如中央空调和饮水设备，都是有特定消费群体的产品。所以赞助高品位的高尔夫比赛是高端产品销售的需要。
第二个是品牌提升的需要。品牌必须往高处走，而高尔夫受众比较高端，有一个定律我们称之为二八定律，一定要抓住这20%的“意见领袖”，通过他们对赛事的良好口碑去传播美的的形象。同时我们也通过大众媒体宣传，让普通的消费群体把高尔夫运动和美的联系在一起，加深他们对美的“追求健康、追求高品位”的认知和印象。
第三个是球场管理的需要。我们希望通过正规的、国际化的比赛来提高君兰高尔夫球场的管理，包括硬件和软件，让所有的会员感觉到正规的比赛是如何运作的，应该符合哪种标准，达到哪种水平，并以此来提高球场的管理水平。
第四个是推动高尔夫运动发展的需要。尤其是推动本地高尔夫运动的发展。高尔夫运动虽然只有很窄的受众人群，但在顺德的普及率很高，许多顺德人热爱这项运动。这从决赛那天看台上黑压压的一片人群可以看出来，他们很爱看高尔夫，也很懂高尔夫。■“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。”一位熟悉何享健风格的业内人士称。在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。在业界，何享健对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。
何享健表示美的集团之所以会赞助一项高尔夫赛事除了因为他本人喜欢这项运动之外，还因为几年前他的一次泰国之行。何享健说，“泰国之行给我留下了一个印象：中国经济发展，高尔夫运动一定也会发展。我们的企业要走向国际化，要成为一个世界级的品牌，需要高尔夫这块平台。”
相信美的在高尔夫战略的长跑中，坚持不懈，永立冠军之巅。