第十章“超越”氛围，培养出自由价值的自己
唐骏语录：
1.简单加勤奋：那么无论是在生活上、在工作上，在任何的一切方面，把复杂的事变得简单一点。
在做工作的时候，勤奋永远是一个制胜的法宝。任何一个公司、任何一个地方，只要你勤奋了，比别人多勤奋那么一点，你一定会超前别人很多。
2.正确的工作态度：这种态度就是说你不要指望着公司给你带来什么，首先问你，你能给公司带来什么？也就是说你所做的一切不要马上去追寻一种很短暂的这种回报，你应该寻求更长期的回报。只要你做，你相信一点，总是有人会发现你的。我们所说的金子总会是发光的，只是说这个时间问题，千万不要因为时间没有到你就来这种急躁、浮躁，一定要沉得住气！
3.对雇主忠诚：职业经理人的生存，应该具备三个方面的东西：一个叫做素质，一个叫做能力，一个叫做技巧。这个对雇主忠诚这一点属于素质一类，那么这个对雇主忠诚并不是从一而终，不是这个意思。而是讲在你服务于一间公司的时候，你得全身心地投入。
4.先做人，后做事，偶尔做秀。做秀产生影响力，做人太理性就没有魅力。
5.学会平衡：不能因为1%的利益败坏100%的回报。
6.上市就是圈钱。在盛大做上市时，是靠卖我唐骏的人格做上市。
7.妈妈曾经对我说：唐骏，其实你从某个侧面来看还是满吸引人的。
8.领导的脾气大叫有个性。
9.在中国人的眼里，离开意味着背叛。
10.在中国最合理的企业管理模式，七分国际化，三分中国化。
唐骏简介：
唐骏，1962年出生，江苏常州市人。1984年毕业于北京邮电学院（现北京邮电大学），1994年加入微软公司，唐骏领导下的微软（中国），在销售方面，是微软全球唯一一个连续6个月（2002年7月到2003年1月）创造历史最高销售记录的公司。微软中国2003财年（2002年的7月到2003年6/30）成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。2004年2月，唐骏从微软中国公司总裁的位置上退休并获“荣誉总裁”称号，不久后出任盛大网络总裁。2008年，任新华都集团总裁兼CEO。2009年9月9日，唐骏以个人名义宣布加盟金和软件，并成为金和软件公司的董事成员和首席顾问。他本人也多次获得中国信息产业年度经济人物、中华十大英才管理人物、中国十大科技人物、中国十大IT风云人物、中国十大最有价值职业经理人等殊荣。
唐骏在微软有着卓越的成绩,从一名技术员做起，仅仅用了短短十年，就升迁至了微软中国区总裁。他所开创的中国业绩可以说是非常的成功，这也直接导致了他获得了荣誉总裁的殊荣。
唐骏，中国最成功的职业经理人，从微软中国总裁到盛大网络总裁，再到新华都集团总裁兼CEO，唐骏创造了从年薪1000万元、获授超过4亿元期权、10亿元原始股的“财富三级跳”，是名副其实的“打工皇帝”。
回顾唐骏十几年来的职业生涯发展路线，我们真切的看到了一个成功职业经理人的奋斗历程，不仅仅有鲜花和掌声，更多的是成功背后的汗水和努力，这对于每一个期待成为成功的职业经理人来说都是一部值得认真研究的“活教科书”。
★第一节：剑走偏锋，管理需变革唐骏出任微软中国总裁的三年间，给微软创造了很多中国化的企业管理。微软在全球做过一个测试，请一家第三方咨询公司，对每一个员工以匿名的方式提问：你喜欢这家公司吗？你喜欢你的老板吗？你喜欢这个氛围吗？——唐骏负责的微软中国连续创造了三年的最高满意度。
话说回来管理本身是一件很复杂的事情。唐骏又是怎么做的？能够创下三年新高？
微软的员工都知道，唐骏任微软中国总裁后，做的第一件事不是给高层或者管理层开会，而是在发现了微软中国在公司氛围上有问题后，给全公司的秘书开大会——唐骏通过观察发现秘书们是影响公司氛围的很大因素。秘书在一个公司内扮演很重要的角色，他们往往是公司内部信息的集大成者和高效的传播者。
刚开始气氛还有些沉闷，没过多一会儿这些秘书就开始抱怨他们在公司里地位是最低的，工作是最多又最重的；唐骏说，“你们在公司里地位不低，我还没有给副总开会，先给你们秘书开会，看你们的地位有多高，这说明我需要你们的帮助。我对公司氛围看不过去，想要改变整个公司的氛围，一个企业没有正气任何地方都可以体现出来，例如销售人员的办公室很乱，就像人一身邪气，没有正气。你们回去第一件事是帮我把公司里所有的东西都整理一遍……”这话说得各位秘书心里如甘泉一样甜味长长，大家出了口怨气，心情舒畅，执行起命令也心情愉悦，秘书们一天之内把所有的杂物清理得干干净净，所有员工一进到办公室，就觉得面貌一新。环境变整洁给了所有人一个暗示：公司的正气氛围要先从干干净净的环境开始实现。秘书们之所以能如此快速执行命令，是因为他们收到了来自唐骏所传达的一个信息：秘书是很重要的，他的工作需要依靠秘书的鼎力协助。很自然地，唐骏获得了她们的认同和忠诚。事实证明确秘书在这方面的传播效率确实很高，开会后会议内容很快地传达到公司高管那里。
唐骏在微软时，中国公司员工的满意度连年位列全球82家分公司之首。唐骏对很多企业在中高层离职时，让人在旁监视其收拾东西感到不理解。他说：“在中国，这些人每个都可以说是人精，如果离职的人要做什么事情，肯定早就做好准备了，不会等到离职那天才来做。聪明的做法就是让离职的人开心、洒脱地离去。”
很多企业不能和员工达到共赢的局面，而唐骏在这方面却如鱼得水，掌握的游刃有余。唐骏说：“绩效管理不能光用条条框框，而是要激发他的潜能，让他感受到在公司受到重视，他会做得很开心，业绩自然就上来了。业绩和他在公司的地位成正比，最后良性循环也就有了。”
销售部门是公司的利润中心，但销售人员同时也是最难管的一群人，唐骏的经验是做好他们的支持和后盾。
有一次，刚上任微软中国总裁的唐骏参加销售人员KPI指标会议，他看到金融行业的销售指标定了200万美元，唐骏说：“我帮你做什么事情，你就可以完成200万美元的指标？”销售人员觉得很惊讶。唐骏接着说，“你给我提两个要求，只要我能做到的。”
销售人员提了两件事。第一是拜访客户的礼品经常不够。唐骏答道：“给你解决，用我的礼品——订做一批印有我名字的中国微软总裁的礼品。”
第二件事是销售人员在外面跑，有很多繁琐的工作没时间做，例如贴发票。唐骏说：“个问题很简单，给你们整个金融行业的销售人员配一个大学生来做兼职秘书，一个月才1500元，从我的费用里面出。”了销售人员的要求，唐骏当然也不是省油的灯，“绩都是人做的，可以做到200万，说明240万还是有机会的，肯不肯签240万？”唐骏这么爽快，销售人员当即同意签240万美元的指标。最后这个销售人员做到了289万美元。
唐骏在一次演讲会上曾这样说过：■一个成功企业管理者，一定要做到让你的员工尊敬你。到了那一天，你说的每一句话，你的员工都很珍惜、都很认真地听、都很尊重，我想那个时候你做管理就比较容易了。我达到过这种境界，感觉真的很好。这是一种什么境界呢？就是你说的每一句话，员工都会不假思索去听、去执行，那就证明这个企业拥有多么强的执行力。那个时候，我已经不需要制度了，我只要一句话下去，就相当于一个命令、一个制度。同时，大家可以做的比你说的还要仔细，这就是执行力。当然，你想建立这么一种威信让员工来认同你，并不是说只是因为你有个人魅力而来认同你。第一步是要有这种经验，要有基础；第二步，你的管理能不能达到这样一种效果，让别人来认同你。其实跟做人完全是一样的，不是先做事后做人，而是先做人后做事。别人一旦认同你以后，你做什么事都会有很多人来拥戴你。■常言说，在管理别人之前先管好自已，唐骏做到了解。唐骏曾透露他在企业中保持人际关系简单的两个秘诀。一是在工作之外，不和老板、同事交朋友，保持适当的距离，互相尊重。在盛大四年间，唐骏跟陈天桥从不做任何私人间的交流。一直保持距离，也保持着相互的尊重。在唐骏提出辞职之后，他终于握着陈天桥的手说：“我以后可以跟你交朋友了。”
唐骏说：“我一直很关心员工是否热爱自己的工作和公司。据我调查，有97.5％的人不喜欢自己的工作，在想着离开公司。如果发生这种事情，公司就应该反省自己的人力资源管理模式，公司的员工到底想要什么？薪酬激励制度曾经行之有效，如今我们需要对其做怎样的改变才能继续留人？现在企业人力资源的管理者都太过理性了。”
唐骏有什么高招，只有勤奋。唐骏在面对大学生演讲时曾说道：“我没有其他本事，只有勤奋，一直勤奋!”在微软的十年里，唐骏永远是最早来公司、最晚离开办公室的员工。在离开微软时，他发给比尔.盖茨的最后一封信中写下这么一句话：不敢说我唐骏是微软最勤奋的，但是没人敢说比我唐骏更勤奋。
“我从来没有向别人要机会，都是别人找我。中国确实充满了机会，以前在微软我看不到机会，因为微软太大了，有一天这个门打开，才看到外面的机会真的很多”唐骏走出微软后感概。
唐骏喜欢用心琢磨，他认为：“企业管理就是对人的管理，你不了解人、揣摩人，怎么能管理人？怎么能让员工感到快乐？很开心地为你工作？如果不开心，他的工作能做好吗？如果员工工作做不好，企业的效益还会好吗？那么经理人的管理还会成功吗？”
唐骏还非常留意琢磨员工的心情。有的员工脸色不好，唐骏会拍拍他，提醒一句：注意身体！有的员工工作了一段时间没有激情了，唐骏会让他到办公室坐一坐，跟他谈上半个小时，这样员工的情绪很快改善了，变得富有激情了。
★第二节：和谐的团队需要精诚的合作羚羊是草原上跑得最快的动物，但它们却常常成为狼群捕食的对象，而速度比它们慢的马却很少被狼当做捕食的目标。狼为什么能够捕获到跑得快的羚羊，而很少去捕获跑得慢的马呢？原因很简单，羚羊遇到危险便会四散而逃，但是马则是群居动物，它们有很强的团队合作意识和团队精神。每当有食肉动物来袭击时，成年而强壮的马就会头朝里、尾巴朝外，自动围成一圈，把弱小的和衰弱的马围在中间。只要敌人一靠近，外围的马就会扬起后蹄去踢敌人。一旦被马踢到，即使不死也会受重伤，所以很少有食肉动物愿意去袭击马群。正因为这样的团队，使得马成为草原上最自由自在的动物。
人和动物一样，一个团队作战的时代，必须依靠团队每一分子的群策群力，才能够发挥出更大的力量。没有完美的个人，只有完美的团队。团队由一群不完美的人构成，一个个不完美的个体只要和谐地搭配起来，就能够发挥出团队的最大力量；各种不同人才的合理搭配，就可以创建出一个完美的团队。
试想如果一个企业上下是一团和气，员工跟员工之间不是竟争，变成协作的氛围，那对管理者来说企业就非常驻机构容易管理了。这个时候管理者只要定一个大概的方向就可以了。
当有人问起唐骏为什么要极力倡导“让别人伟大，自己才更伟大”这个理念时，唐骏是这样回答的：“中国人的心态是自己做得好，成绩是大家的，中国人讲究集体荣誉感和集体主义。根据这样的心态，我提出‘让别人伟大，自己才更伟大’的理念。这跟美国的理念又不相同。美国人的理念是首先要自己伟大，怎么能让别人先变得伟大？当然，美国人的逻辑也是有道理的。首先自己变得伟大，别人才可以伟大。自己都不伟大，怎么让他人伟大？我们怎样理解这句话呢？我们不提倡整天让着他人，这不可能。但是，我给他们一个理念：你都能让别人变得伟大，你不觉得自己更伟大吗？这样谈到团队合作，大家才可能融合在一起。”
在一次年会上，唐骏安排播放了这样一段配乐Flash,Flash的标题是：单翼的天使，讲述的是两个只有一只翅膀的小天使的故事。画面上有两只断翅的天使，在那里孤独的黯然神伤。下面有文字说明：很久，很久以前，有一只悲伤的小天使……他悲伤，是因为他只有一只翅膀，所以，他不能像其他天使一样在天空自由自在地飞翔；直到有一天……
他发现了一个与他一样只有一只翅膀的天使，因为了解彼此的寂寞，他们情不自禁地拥抱在了一起，因为激动的心情，他们的翅膀也都激动地抖动起来；就在此时，他们惊讶地发现他们飞起来了……从此，他们成了最要好的朋友，一块拥抱着在天上自由自在地飞翔……这个安排不用说有着唐骏良苦的用心，它的用意在于说明我们每个人都不是完美的，都存在着这样或那样的不足。只有大家相互帮助，相互弥补不足，才能一起进步。就像单翼的天使，只有相互拥抱，才能不断飞翔。虽说只是这样的一个幻灯片，但是里面的内容播放在员工的心里引起了阵阵微波，是啊，人都不是独立的个体，只有大家团结合力才能够做出更好的成绩。
我们经常说1+1>2，其实一加一能不能大于二，关键就要看每一个合作方能不能精诚携手，尽心尽力。有句话不是说众人齐心，其力断金吗。合作能使一个团队获得意想不到的成功。同样地，如果不懂得与人合作，那么那些被忽略的人便很有可能随时跑出来攻击对手。在工作中，如果攻击是来自竞争对手，这便也可以泰然处之，但问题是，当攻击是来自那些理应站在自已这一边的同事甚至是上司时，便会使人觉得挫败不已。事实上，这种攻击往往是由于自身的不合作态度引起的。
团结就是力量其实就是这个道理。每个人都拥有共同一致的远景目标，在以这个目标为前提的情况下，人人都能够发挥自己的特长，都能够发挥自己的主观能动性，这样就能够把工作做得更好更出色。所以合作能够产生力量，工作需要的人更注重团队合作。团结的力量可以超乎想像的伟大，团结所带来的是“1+1>2”的效果。与他人合作，可以取长补短，更好地发挥自己的能力。现代社会越来越强调团队合作，只有把自己充分融人到一个集体当中，才有可能更好地配合其他成员完成任务，才能成为顺应时代潮流的成功者。团队合作是这个时代的主题，如果不善于与他人协作，不仅会被同事遗忘，被公司抛弃，也会被社会大环境遗弃。对于员工和老板来讲，每个人的出发点和特长都难免存在差异，但是我们都必须学会“求同”，建立合作的基础，让大家的力量集合到一起，才能创造出奇迹。
唐骏是：“我们创造了一种氛围，员工与员工之间是姐妹兄弟的关系，大家像一家人。我们的年会，优秀员工都是员工自己评选出来的，高票者当选。我不参与，也没有控制权。我只评选总经理杰出奖，一年就几个人，员工上台领到优秀员工奖，下面的员工发自内心地为领导人叫好。台上的领导人也忍不住要感谢他的团队、他的亲人、朋友。”
竞争能够带来个人效率；但同时，我们又必须强调合作，因为只有合作才能带领组织效率。
对下属的工作，唐骏懂得放手和激励。在员工加班的时候，虽然唐骏不能帮助他们解决什么问题，但是他还是会坐在办公室里，这样，员工就会觉得：不是我一个人在加班，经理还陪着我呢。这样员工工作起来就不会感到孤单，而且工作效率还会大大提高。
★第三节：这一刻，从感动开始
人才是企业最重要的经营资源，员工始终是企业的心脏与灵魂。
有一句话说“人心换人心，八两兑半斤”，理者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的，只有上司照顾员工，员工才会照顾公司。下属也是有情感的人，如果你真正地爱你的下属，他们就会感觉到，并且会为了你，为了工作而卖命。企业的管理者应该在尽可能多的在细节小事上体现出对下属的关心与爱护，这样才能使得团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长。
唐骏认为：“企业做一个好领导，一种简单有效的方式就是做些让员工感动的事。文化传承所至，我国的员工把公司看作家，而非一份简单的工作。他们对精神关爱的要求大于对物质的追求。一旦你用行动赢得了员工的心，他们就会无怨无悔地为公司奉献。”
上司照顾员工，员工就会照顾公司。蒙牛集团的牛根生就是这样的：1990年他的下属杨文俊结婚，要买房子，得4000元，那时候员工一个月的工资只有40块钱。牛根生从家里边拿出2000元来给这个人让他去买房子。2000元给一个月工资只有40块钱的人，除去生活费，短时间内有没有可能还上？根本不可能。不吃不喝也还要干5年才能把这钱还上。但是牛根生把这个钱借给他了。在当时结婚的时候，差这个钱结不了婚，领导人就把这个钱给他垫上了。后来就出现了杨文俊鞍前马后跟随牛根生并竭尽所能为企业工作。这就是人与人之间情感互换的力量。要想让企业一直处于领跑位置，就必须善待员工。企业需要的绝不是只会干活的机器，而是有敬业精神、创造精神的人，能与企业风雨同舟、同舟共济的人。
当然，深谙中国文化精髓与中国人情世故的唐骏，对这种关爱员工的形式做得可谓是妙之又妙了。
中秋前夕，在其他老板正在考虑月饼是发还是不发，不发又该发什么的时候，唐骏又出了一个妙招：今年中秋，快递月饼。员工可以把想送月饼的人的名字、电话号码、地址写出来，公司免费帮员把月饼快递到中国的任何一个角落。收到月饼的人的心情我们就可想而知了，除了是惊讶，更多的是感慨……妙就妙在，在月饼里，唐骏还放了一封他签过名给亲人们的卡片，卡片这样写道：■又是中秋佳节来临之际，月圆之夜，是亲人团聚的日子，我们希望通过这份特别的心意向您—我们微软中国公司员工的亲人和朋友致以最亲切的问候：祝您中秋快乐！同时，我谨代表微软中国公司的全体员工向您表示我们衷心的感谢，感谢您长期以来对我们的支持，理解，关心和厚爱。
作为微软中国公司的总裁，我为拥有微软及中国最出色的员工而深感自豪。他们是我们微软的骄傲，也是我们大家的骄傲。在过去的一年里，我们推出了“军乐团计划”，“春耕计划”和“护航计划”，经过全体员工努力今年我们创造了微软公司历史上的最高的销售纪录，并创造了微软公司最高的员工满意度。在今年微软公司的评比中，微软中国公司获得了比尔．盖茨先生亲自颁发的微软公司的最高奖项—微软最高荣誉奖。这些都是我们的成绩，是全体员工努力的结果，同时也离不开您的支持和关爱。
我们所从事的是一项有意义、有前途、具开创性的事业，我们也在为中国的软件事业的发展努力贡献，同时我们还捐建了井冈山希望小学以及其他的爱心关爱活动。同时我将继续为我们的员工提供舒适、良好的工作环境和最优越的机遇来回报他们的勤奋工作和出色业绩。
最后，微软中国公司祝您节日愉快！■这两盒月饼不是最主要的，最主要的是公司的这一举动在员工及其亲朋好友的心里产生的阵阵波动，收到了效果是什么？员工的感激，而更加认真地努力工作，这种成效的力量效益对企业来说是不可估算的。
有的管理者会认为，员工就是打工仔，做好他们的本职工作就完成了企业的要求，大家互不相干，没有那么多事，再说和员工相比企业处于绝对的强势地位，没有必要去费力“讨好”员工。就如果有这样想法的领导，要么他的企业不长，要么员工不长；员工是人，不是机器，人是有感情的动物，你对他好，他便加倍对你好，这好更多的就是体现在工作中，如此工作认真了，质量提上去了，企业自然就越做越大了，这便是良性循环。反之，那就是恶性循环。说来论去就是水能载舟，亦能覆舟的道理。
唐骏的博文里记载着这样一件事：■有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David，他正好带着“有可能的‘女朋友’巡视”完公司，我就主动地说：“David，最近你们工行的客户项目做得怎样了……”第二天早上，我的邮箱里收到了David的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分；说以后一定要继续努力，不辜负期望……David真的感动了。其实我能记住公司的1000多位员工的每一个名字，这样的方式不知感动了多少人，因为我每天都和员工接触……做了很多让他们感动的事，每天早上我给大楼“不听话”的电梯都派一个“电梯阿姨”对电梯做合理的控制；我让公司阿姨帮助员工代缴水电费；在工作日，公司负责去机场和车站迎接每一个员工的家属；中秋给员工的亲友寄送月饼……所有的一切看上去都是小事，但是每件事都会让员工感动……■唐骏降服员工的“花招”可真多。大家可能都知道，所有加入微软中国的员工都要经过唐骏的面试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑是唐骏对他们不够信任。其实唐骏的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下，让他们真正感受到什么叫“以人为本”，感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，真叫人感动。
20世纪30年代，受世界经济危机的影响，松下公司发生严重亏损，一度陷入经营困境。公司有关部门向公司高层提出了减产减人的应急计划，但总裁松下先生最终只批准减产，不同意减人。松下先生的理念是，亏本不能亏员工，不能让员工成为经营风险的牺牲品，要与员工风雨同舟。公司拿出30万日元对1300多名工人进行综合教育与业务培训，不仅提高了工人的生产技术水平，而且使广大员工感到公司在困难之时能与工人同舟共济，他们为松下先生的诚意和善心所感动，激发起前所未有的工作热情，千方百计为公司推销产品，帮公司渡过了难关。松下幸之助以此为自豪，员工以此为感动。松下公司从重视平凡人身上取得不平凡的成果，造就了松下电器公司新的发展阶段。目前，日本许多企业都继承了这一传统。
再严格的制度都有人违犯，但是中国人最怕的是被感动，如果你感动了他，那么他会为你赴汤蹈火，这是中国人共知的性格。
员工作为企业的主干力量，承担着为公司创造效益，赢得荣誉的责任。一个企业有了员工的帮助，领导者就如虎添翼，工作起来得心应手；反之，失去了员工的支持，一个人的力量再强大，没有人协助就如领头雁失去雁群，孤掌难鸣。因此作为企业的管理者，一定要努力赢得员工的支持。当然，在不同的职位中，每个员工的职责不同，员工们能不能做到尽善尽美，这不仅仅员工的问题，与领导的管理也很密切。作为一个领导，制定出严格的企业制度很重要，但是更重要的是让员工感受不到制度的严格，而保持愉快的心情去作。这便是作一个管理者的高明之处。
管理并不是一个复杂的问题，只要掌握火候，一如唐氏的攻心之术。唐骏说：“我的秘诀是感动我的员工。中国的文化传统我们不要忘记，是‘情、理、法’，情在前面，道理在后面，最后是法律；国外是‘法、理、情’，外国人是先把法律体系建好了，再讲理再讲情。中国人情最重。在微软，‘法’我不用管，微软已经帮我建立好了这个东西，我做的是通过‘情’来感动你。”
★第四节：管理者与员工的距离要“零化”
唐骏说：“艺术的最高境界是简单，管理也是如此。就CEO和员工的距离而言，如果公司是一个圆，CEO是圆心，那么剩下所有员工都必须在圆周上，惟有如此，才能保证CEO到每个员工的距离都是相等的，圆心和圆周的距离是最简单、最艺术的距离，这就是我的圆心理论。我相信这种圆心和圆周的距离是员工所期待的上级和下级的关系，因为一旦没有这样的平衡，员工心里就会有危机感，担心自己明天是否会失宠。圆心理论就是让大家感觉到每个人都有一样的机会，认真工作创造成绩才是真正的发展之道。”
唐骏对自己作为管理者成功的经验这样总结概括：“CEO是一家之长，家长在圆的中心，好的领导要用关爱去温暖员工，用智慧去领导员工，用激情去感染员工，与每个人保持相等的距离。”
唐骏的博文里有这样一段文字：“记得我当年在美国微软工作时，有一个好朋友，他工作非常勤奋。我来到微软中国后不久，他也被调来中国工作。刚得到消息时，他很兴奋，觉得和我一起工作，一定会得到更多“照顾”。没想到从他上班第一天起，我对他的态度就发生了根本转变，不再像过去那样进行好朋友式的交往。对此，他完全不能接受，觉得我变了，认为我地位高了，连朋友都不要了。其实，并不是我心态上有什么变化，这么做只是出于管理上的考虑。要知道总有人知道我们以前是好朋友，如果我对他特别照顾，会给我和他带来诸多不便：如果他没有能力，会影响到我的信誉和威信；如果他很有能力，别人也会觉得他的提升是因为他和我有特殊关系，这样反而会令他得不到很好的认同，对他本人也不公平。但如果周围的人看到我和他之间只是上司和普通员工的关系，再看到他的确很有能力，就能很快认同他，当然也会认同我。事实证明，一段时间后，他果然很快融入了这个集体，取得了很好的成绩。而我也被员工认为是个公正、不殉私情的好上司。”
管理是一门艺术，管理者和下属之间的相处本身也是一门艺术，圆心和圆周的距离是最简单、最合理的距离。在中国这样的社会环境下，如果你和你的下属过于亲近或者疏远，那么很容易产生不必要的误会，甚至还会影响到你的管理和威信。在管理方面，唐骏最得意的是与员工的距离艺术，这种艺术，使他既能保持在员工中的威信，又深受员工爱戴，还能使团队充满凝聚力与战斗力。
作为一个正常人的心理，员工都希望自己能和上司走近一点，但又嫉妒别人也走近或者比自己走得更近。如果在一个组织中，上司只和几个或者少数人走得很近，最终一定是在公司形成一个无形的圈子，圈内的人会觉得自己十分受宠，于是忠心耿耿地为上司工作；但多数人还停留在圈外，这些圈外的人会觉得公司的好坏与自己无关，而且他们会共同排斥受宠的人，认为这些人的成绩都是通过献媚得来的，都是马屁精，而那些领导也不能让更多的人信服，他所讲的话不能起到深入人心的作用，更甚的是会引起很多人的反感，认为领导不公平，只看到会献媚的那些人的劳动和付出，看不到更多老实人的成绩，做了也是白做，干脆不做，或者应付一下算了。这便是作为领导和员工走的过近的害处。
在企业中管理者与员工之间的关系很微妙。距离产生美。尤其作为一个领导者，应该与下属保持适当的距离，以正确引导双边关系的良性发展。这个距离分寸的把握，与领导者平衡能力密切相关。距离大了，就有可能成为高高在上的官僚主义，会使员工感觉不到企业的关怀。距离小了，就有可能成为哥们义气的朋友文化，走的太近了，会使员工持着和领导关系好而对纪律松懈，作为一个领导如果私下里和员工走的太近，那么这个员工犯了错误便不好抹开脸面用严格的制度惩治他，特别是涉及到经济方面的惩罚更是伤感情。比较好的关系应该为，让员工敬佩领导，有一定的距离感，又使员工能感受到企业的温暖。
当然和员工保持距离并非要领导者每天都板着脸孔对员工。要知道职场中领导眉头紧锁，会对员工造成很大的心理压力，导致工作效率直线下降。正所谓“老板不笑，员工烦恼”。职场的效率需要宽松和谐的气氛，这份宽松和谐首先来自有举足轻重的作用的管理者能给员工灿烂的笑脸。好像这样说对领导是个难题，又要笑又要保持距离，好像很难两边兼顾，其实这里面都把握一个度，只要度把握好了，自然而然地就能掌握好与员工的关系。
和员工保持距离并非是要领导者时时时拿出一副高高在上的姿态。反而一个领导要从心底真诚地关心爱护员工，善于发现员工的困难，乐于帮助他们，让员工感觉到公司就是自己的家。员工与老板的关系一般被分为四种：剥削与被剥削型、互惠互利型、利益共同体、家庭融洽型。家庭融洽型是现代管理在领导者与员工关系方面的最高追求，它倡导员工入厂如进家，视老板为自己的亲人。
另外还应注重和员工之间的沟通。只有良好的沟通，才能确保职工的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。当然尊重员工是管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
除了要和员工保持等距离外，唐骏还认为，要试着去喜欢周围所有的人，这样的人一定是宽容、善良、厚道、正直、向上的。强迫自己，去寻找对方有什么优点，不断把他的优点培养。慢慢的就变成了一种习惯，看到一个人就去发现他的优点。喜欢别人的同时，把自己的性格也改变过来。你会发现你自己越来越厚道、善良、正直、阳光，变得很容易跟别人接近，好性格就是这样出来的。领导会提拔有能力、他又喜欢的人。对于职业经理人来说，如何让人喜欢自己非常重要，唐骏总结多年经验，他认为最有用的一条：那就是努力喜欢周围的人。他根据自自已的经验总结出，如果一个人能够改变自己的性格，去适应周围的环境，对于未来职业的发展会起到非常良性的作用。
★第五节：让文化去激发团队的潜力鲁迅说过一句话：人活着是要有点精神的。
也曾记得一位经济大师站在一个曾经辉煌过的大企业废墟前说过一句话：它不是败在市场，而是败在了文化上。一个人如果没有精神追求的指引，他注定要堕落，一个企业如果没有优秀企业文化的牵引与激励，它注定也只是市场竞争中的昙花，花开的同时，也意味着花落的开始，它走得越远，越意味着它的归途越近！
企业文化代表着一个企业的素质，是一个企业发展的内在动力和精神支柱，是企业实现发展战略目标、进行科学管理、广泛吸纳人才、不断创新进步的重要保证。企业文化说白了就是管理者的价值取向。而作为一个管理者要做的就是尽量让所有的员工都认同某个价值观。
由此可见企业文化对它本身所起的举足轻重的作用。
优秀企业文化对企业发展的作用犹如良好的精神状态对于一个人成功的作用，换句话来说，有优秀企业文化的企业可能成功，但没有优秀企业文化的企业必定不能成功。
唐骏认为，目前企业人力资源的管理者都太过理性，其实一些超越理性的技能和工作才是人力资源管理者应该重点关注的，而超越理性的人力资源管理方法就是人本管理——建立优秀的企业文化，注重培养员工的人文素养，让员工热爱自己的工作，将企业打造成一个活力十足富有创新精神的现代企业。
当一个企业处在高速成长期，员工感受到企业的发展，共享成功的硕果，对未来充满希望的时候，企业的员工都会由衷地表现出对企业的热爱。这个阶段，企业制度、企业文化对企业都不会显得那么的重要；而当企业进入成熟期，甚至出现危机的时候，除了企业拥有完善的管理体系、管理机制之外，企业文化往往会起着至关重要的作用。
马斯洛的需求理论说，当人们的基本物质需求得到满足后，就会有更高精神层面的需求，职业经理人有必要抛弃过时的物质激励机制，为员工营造良好的企业文化，帮助员工达到自我实现的目的。
在微软，有一套规范的管理流程。无论管理者换成什么人，它的安全系数都很高，基本不会出差错。管理最重要的是稳定，稳定不能靠人，靠的是机制。但是，外企的管理体系有一个重大的毛病，就是很难激发员工的创造力和突破能力。它让你像机器一样地工作。好处是它一定能保证你的效率达到75%-100％之间，这是它的保证系数，但它绝不会超过100%。怎么突破100％呢？唐骏说，这种状态就要通过文化来管理。
唐骏的理念是用文化来管理聪明人，让员工感觉到这个工作对自己很有意义，这样他就会努力地去做。他想要创造一种激励性的文化，就是让每个员工都喜欢这个企业。如果每个员工都发自内心地喜欢这个企业，这就是最好的企业文化。
对于这一理念，唐骏是这样解释的：“只要把住进人关，进来的人都很聪明，很优秀，又觉得工作很有意义，这种结果是不用担心的。你想，进来的人都是我们所需要的，符合我们的标准，把我们的理念给他，尽可能地按照人的需要来设置环境，最大限度地发挥人的潜能，让每个人都有成就感，结果可以想象，用不着那么费劲。”
唐骏在1998年提出的一个管理理念——让他人伟大。他希望通过创造这样一种文化，把每个员工的积极性调动起来，让员工之间有互相帮助的精神。有的员工问：“我帮助别人伟大了，我怎么办？”唐骏告诉他：“如果你都能让别人伟大，你不觉得你自己更伟大吗？”
2002年，微软召开全球峰会，地点是一个能容纳两万人的体育馆。报到当天唐骏发现，每个人胸前的卡片上都写着：“MakeOthersGreat”（让他人变得伟大）。他当时兴奋得不得了，这是那年整个会议的大标题，他的理念成为了微软公认的文化。
由此可见“让他人伟大”的理念已贯彻到员工的意识里。让他人伟大，这种文化给员工一种成就感，如此更有助于员工之间的互相帮助，共同进步，对企业的发展是百利而无一害。
唐骏认为，跨国大公司有很多其他企业不能比拟的管理模式和制度优势，但是也存在一些缺憾：过于规整的制度让员工变成了机器和零件。要在气场强大的跨国公司里做出骄人的成绩，就要从“文化”方面激励员工，让他们从70％的稳妥进行变成100％的潜能释放。
玛丽是一名计时制员工，她的工作效率只达到标准操作效率的35%，但由于她可靠从不缺勤，并且工厂有严格的出勤问题，以致她的效率问题没有被发现。可是，当整个工厂的出勤情形日有改善后，玛丽长期的低效率开始不能被容忍。主管把她的成效绘成图表，并拿给她看。他问她是否想过可以做一些改进。每一天，这位主管都把图表拿给她看，让她知道自己已经达到哪一点。在一周之内，玛丽达到45%。然后，主管又重复同一步骤。
这是一种婉转的提醒，作为一名主管细心观察，善于总结，最重要的是他能够行之有效的帮助员工作出改变，使之进步。当主管发现玛丽的问题后，并没有立即做出任何评论或批评，只用图表向她展示她的成效，要她设定一个目标，并且赞美她的进步，最后，玛丽达到120％的标准操作效率！每一个人都感到惊奇，玛丽本人不仅惊奇，而且引以为荣。
看来激励的管理文化是最有价值，对于员工来说，没有一种奖赏能比上司的真心赏识更具威力，对管理者来说，对员工一句的表扬胜过十句的批评。
毛主席所说，没有文化的军队是愚蠢的军队；而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。一家企业何尝不是一支军队呢？企业要生存、想发展、求辉煌能没有文化吗？可见，企业文化的意义是不言而喻的。
企业文化是一种组织文化，是一个组织的管理者们所共同拥有的价值观念和管理实践的结晶。企业生产发展的每一步都需要文化的辅佐、为文化所决定。看看我们周围的企业，有的逐渐走上规模，有的破产、只剩下一片废墟，可见企业文化是企业存亡的一个至关重要的因素。
一个成功的企业必存在完善的企业文化，用文化去激发团他的潜能，调动员工的积极性，为公司的发展开创更好的新局面。