第九章 海尔之道 商战中的儒家风范
张瑞敏语录：
1.什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。
2.坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
3.企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
4.作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
5.世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
6.企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
7.要给用户意想不到的惊喜。
8.事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
9.在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
10.市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。
张瑞敏简介：
张瑞敏，山东省莱州市人，高级经济师，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。24年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
张瑞敏有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。座右铭是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和杰克.韦尔奇是其推崇的人物。无烟酒嗜好。喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。
张瑞敏创造了一个又一个的企业传奇的同时，也赢得了很多让人艳羡的荣誉：1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1997年6月，美国优质服务科学协会授予张瑞敏“五星钻石个人终身荣誉奖”；1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊敬的企业家”，张瑞敏位列第26名，这是当时中国企业家在世界范围内获得的最高声誉；同年，在财富全球论坛上，张瑞敏是指定发言的唯一一位中国企业家。自此，张瑞敏成为国际公认的最优秀的中国内地企业家，在国际管理界显露峥嵘。
2002年9月6日，张瑞敏又荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一荣获此殊荣的企业家；2003年8月，美国《财富》杂志评选“美国以外全球25位最杰出商界领袖”，张瑞敏排在第19位；2004年8月美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第六位，是入选的中国大陆企业家中排名最前的；而香港《亚洲资本》杂志创刊号评选出“亚洲企业变革50人”和“中国企业变革50人”，张瑞敏分别排在第三位和第一位；2005年英国《金融时报》选出的“世界最受尊重的50名经营人”中，张瑞敏排在第26位，在中国企业家中座次最高的。
2007年4月，著名管理类杂志《世界经理人》推出“15年对中国管理影响最大的15人”评选活动，海尔集团首席执行官张瑞敏荣列其中。同时入选的还有改革开放的总设计师邓小平、世界首富比尔.盖茨、管理学的创立者彼得.杜拉克等。入选“15年对中国管理影响最大的15人”，又一次引起了社会对张瑞敏创新管理的深刻思考。
2008年1月，由《中国经济周刊》发起主办，《人民日报海外版》、人民网特别协办，联合全国一流经济学术机构以及知名媒体共同举办的“中国改革开放30年经济百人榜”评选活动中，共有80位企业家和20位学者入选，张瑞敏荣登榜单。
2008年4月，北京大学企业管理案例研究中心联合《北大商业评论》共同推出了首届“中国最受尊敬企业家”榜单，张瑞敏再次荣选“中国最受尊敬企业家”。
荣誉代表了张瑞敏的辉煌。如今，说起张瑞敏，就像竖起了一面中国企业界，乃至世界企业界的旗帜。但是，将众多的世界性荣誉一一收入囊中的张瑞敏却一语惊人：“就是为了给中国企业赢得世界尊重！”
★第一节：人人平等，在这里的都是人才海尔集团董事局主席张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用人之长。能翻多大的跟头，就给打多大的舞台。”
海尔，一个将企业的生存基础定在人的开发上的驰名企业。
海尔集团有5万人，文化高低层次不同，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，但人人是人才。公司文化提倡要挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，形成合力。据说开始说“人人是人才”的时候，员工都反应平淡。他们认为自已又没受过高等教育，当个小工人怎么能称得上人才呢？后来海尔集团把由一个工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名了，并且由文化中心把这件事作为一个故事在所有员工中推开。很快，工人中就兴起了技术革新之风。海尔的文化中心经常在传播着种种故事，这对企业的稳定发展起到了十分重要的作用，如此看来人人是人才的说法是不错的，重要的是领导者能不能把人才开发出来，为企业所用。
张瑞敏好读“三国”，推崇刘备，说他虽胸怀大志而无甚奇能，但可以做到求贤若渴、爱才如命，将孔明、关羽、张飞、赵云、马超、黄忠等文臣武将团结在周围，终成西蜀之业；若海尔善于造就和使用人才，形成“人人是人才”的氛围，一定能够奠定海尔发展之基础。张瑞敏看到了普通员工创新改革的深远意义，想出了这项叫做“命名工具”的奖励制度。“命名工具”的做法至今仍在使用。
张瑞敏曾说：“市场的竞争，无疑是产品质量的竞争，说到底是人才的竞争，是一个企业整体技术素质的竞争。一个产品质量的好坏，是企业所有岗位技能的集中表现。因此，我们把全员培训作为企业的立业之本，追求全员卓越。”
2004年CCTV“中国经济年度人物”颁奖大会上，张瑞敏给获奖者颁奖时，主持人请张瑞敏说说海尔的经验和新的一年的打算。张瑞敏回答：海尔的根本经验是创新。新的一年里，海尔创新内容，海尔人人成为老板，海尔人人成为经理。
在海尔人人平等，海尔创新的第一个原则就是海尔人人有份。凡是在海尔工作过的职工，都应当承认他的老板身份，即便已经过世，作为老板的遗产其子女还可以继承。
海尔企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。目前集团有职工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。
中国造的海尔正在一步步走向全世界。1995年，海尔是世界500强最后一名的1／19，1996年是1／16，1997年是1／12，1998年是1／4，1999年是1／3，2000年是1／2，距离在缩小。但是有人指出，海尔最重要的意义既不是她的产品，也不是她将来可能的国际化发展，而是她在对人的开发和管理方面为中国其他企业树立了榜样。
在海尔，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短之分，衡量人才的标准是技能、活力、创造精神和奉献精神。普通而有能力的员工可升迁为管理人员，平凡而有才华的工人可走上领导岗位。
冰箱二厂任全晓是一名农民临时工，但他刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来了，合理化建议一件接一件，小改小革一个连一个，自己也由一般员工提升为班长、由班长晋升为车间主任。他说，“是海尔的用人机制给了我实现自己价值的上升空间。”
正如张瑞敏所说的：成功的企业离不开资金、设备、技术等生产要素，但不等于说拥有了这一切就是成功的企业。为什么？这里有一个不可缺少的决定因素——人，充满活力和追求卓越的人。在海尔看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是我们能不能创造一种机制，能不能营造一种氛围，将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
得人才者兴，失人才者衰。大到一个国家，小到一个企业都是如此。企业的竞争，归根到底是人才的竞争。当企业竞争的重点逐步从争资源、争市场、争技术转向争人才时，人才竞争已经成为每个企业必须面对的战略性问题。
人作为个体，各有短长，如果用之得当，人人都是人才。垃圾是放错了地方的资源，而天才是放对了地方的人才。清人顾嗣协写过一首诗：“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”历险用马，力田用牛，这是尽人皆知的常识，但其中隐含着一条深刻的用人规律，就是知人善任，用其所长。
林肯说：“没有缺点的人往往优点也很少。”
德才兼备，能文能武，能说能做的完美人才古今少见。大多数有才华者不是恃才傲物就是有明显缺点，爱起来比较难。百事不成、既穷且老的姜子牙悬饵垂钓，可谓傲慢至极，文王容而爱之，尊崇备至，终成灭商兴周大业；管仲与好友鲍叔牙合伙经商时爱占便宜，出征打仗时冲锋在后，退却在前，但管仲遇到齐桓公这位明主后，卓越的治国才能得以发挥，帮助齐桓公成就了霸业。
有的企业家就非常善于用人，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量监督员，让谨小慎微的人去当安全生产监督员，让喜欢斤斤计较的人去参加财务管理，让爱道听途说的人去当信息员，让性情急躁、争强好胜的人去当突击队队长，让办事婆婆妈妈者去抓劳保；结果，这个工厂变消极因素为积极因素，大家各尽其力，企业效益倍增。
由此可以看出，只要安排到合适的位置，人人都是人才。如果领导者苛求人才，希望人才十全十美，就难以找到人才。作为领导者，不应以找出人的短处来显示自己的聪明，而是要扬人之长，并通过合理搭配，把“有缺陷”的人才整合成完美的人才组合，发挥其整体优势。
因此，企业在“识人”过程里，要在尊重人才、爱护人才、培养人才和使用人才上形成一种习惯，即人人都是人才，要相信人的潜能是无限的，相信人人都有才，相信人人都能成才，坚持人人平等的原则，为人才提供一个宽广的舞台，为企业做出更大的贡献。
★第二节：用心去感化，充满人情味的管理在海尔讲究对待员工要“三心换一心”，即解决疾苦要热心，批评错误要诚心，思想工作要知心。由这三心换得员工对企业的铁心。
张瑞敏曾经这样说，想要员工心里有企业，你的心里就必须时时刻惦着员工。要让员工爱企业，企业就首先要爱员工。因此，我们每一个单位都应进一步完善类似排忧解难这一类的措施，并持之以恒，不流于形式。如果能使每一个海尔人都愿奉献自已的爱给海尔，那么还有什么力量能阻挡我们前进的步伐。
原来在海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难，公司组织了许多自救助形式的援助队，员工人手一册《排忧解难本》，如果有了困难，只要打填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。在海尔，这被称为“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难工程。
在海尔每年都对干部有升有降，很多降职的干部，都是对海尔做出过很大贡献的，都在海尔被除数评过优秀、先进、标兵、有的还被评为功臣。但是为了海尔的发展并不会因为他们以往的成绩而忽略现在的停滞不前。在海尔的班组每天都评选出最好和最差的员工，最好的员工在其照片下画个红色的笑脸，最差的是个哭脸。
海尔每半年都有一次职工代表大会制度。主要是让员工了解厂情，充分发表意见，参与企业民主管理与监督，增强员工的主人翁意识和使命感、责任感。另外还有各种各样的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂、和车间的恳谈会随时召开。在恳谈会上，员工与领导坐在一起，开诚布公地畅所欲言。
企业的众多要素中，人的要素是最重要的。人是一种情感动物。情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。
“心桥工程”在海尔是人尽所知的。只从这四个字上我们就可能想像到这是一个什么样内容的栏目了。那是利用《海尔人》报开辟的《心桥工程》栏目，员工有些心里话不愿在公开场合表露，可能通过“心桥”来传递。还有“电子论坛”等，就是为了拓宽沟通渠道，鼓励大家在企业内部信息网上提意见或建议，使员工有话就说，说了能够心情舒畅地投入到工作中去。
人是生产力中最活跃的因素。制度的约束是必要的基本保证，但不是最佳境界，只有实现从无序管理向严格管理的转化，进而进入自主管理状态，企业才能真正充满活力。对此，海尔有清醒的认识。而从“攻心”开始便是海尔实行自主管理的一个妙不可言的手段。
如今的海尔，不仅是普通员工、基层班组，从高层决策者到一般管理人员都渗入了这种自主的精神。他们认为，自主管理实质上是自我约束下的参与式管理。达到这个层次要有两个前提：一是要有一支自我约束力的员工队伍；二是要有在此基础上的主人翁参与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，每个人都在企业的腾飞中同时实现了自己的价值。
在冰箱三厂流行着“你住几号？”的问候，其实这不是一般的家庭住址地问询，而是自己工作岗位的“户籍”。在自己的岗位上奉献出的是精品，是信得过岗位，是免检的岗位，是进入更高境界后的一种自豪和幸福。在员工报出自己户号的自信中，可以体味出海尔人成长后的骄傲。
如今，海尔又在为自己确定新的自主管理的更高目标——形成一个互动的学习性的团队。这个互动是全方位的，上级要指导下级，使其提高水平；下级要监督、督促上级，逼其提高领导能力；同级之间要互相学习，互相促进，互相提高。通过这些互动链，互补联动，开发出人的所有美质，形成强大的合力，达到员工能量发挥的最大化。
这是海尔以三心换一心的回报。
张瑞敏在《海尔是海》一文中曾这样充满激情地写道：■“要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘无私奉献，追求卓越’的精神，同心干，不分你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！”■海尔集团是我国人性化管理的楷模，上到集团总裁，下到普通职工，海尔的每一位职工都像亲人一样相处，但其同样有诸如“职工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样严格细致的规章制度。
★第三节：伯乐不拘，相马与赛马何取？
张瑞敏在进厂初期就提出一句话，我们的企业一定是赛马，而不是相马。如果一个领导人是以自己的好恶来选人才，往往会打击一大批工作积极性很高的员工。所以海尔希望能搭建一个平台，让所有愿意为海尔出力的人能够充分发挥自己的能量。
有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。
海尔的人才观是“人人是人才，赛马不相马。”在海尔每个人都是人才，通过竞争而创造人才，而不是单纯地挑选人才。人人是人才在心理上暗示了海尔人在人格上的平等。在海尔，人没有优劣之分，没有地位之尊卑，只要你敢于奋斗，勇于创新。也就是说，只要你有能力，有潜能，通过海尔为你提供的平台充分展示自我才能，就能找到适合自己的位置。这样的人才观，使海尔避免了人才放错位置而造成的损失，也避免人才间因缺乏竞争而产生松散心态，更可避免因为文凭限制等问题而造成人才流失。
海尔集团副总裁周云杰认为，海尔的相马与赛马，一字之差，却有本质的区别。相马，是将命运交给了别人，而赛马，则是将命运掌握在每个人自己的手中。
海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可以参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且许多岗位向全社会开放。他们定期公布空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志之士根据自己的能力、特长选择岗位参加岗位竞争。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，廖排骨对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。廖排骨人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
海尔的员工小陈自1993年来到青岛，加入海尔。几年来她以亲身经历感受到了海尔的“公开、公平、公正”的用人原则。1998年，小陈准备竞聘海尔香港公司的岗位，这可在家里引起了不小的轰动：身在远方的父母还有丈夫知道后都觉得此事成功的希望不大，劝小陈放弃竞聘，不要劳神费力，做好当前的本职工作混口饭吃就行了。小陈耐心做丈夫的工作，说自已在海尔这么多年，非常了解海尔的用人规则等。之后小陈意志坚定，依旧刻苦温习功课。最终经过层层考核，小陈从全是各进出口工作岗位上的业务尖子构成的34人的岗位竞聘中胜出。小张的丈夫得知这个消息后十分惊讶，说：“咱们还没开始送礼呢，这怎么可能？”
海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
自1993年起，海尔便开始实行“三工转换制度”。该制度将员工按业绩分为优秀员工、合格员工、试用员工，三种员工实行动态转换。在动态的竞争中，提升，降级，取胜，淘汰。努力者，试用员工可转换为合格员工乃至优秀员工。不努力者，则会由优秀员工转换为合格员工或试用员工。通过不同工种给予不同的待遇来激励大家上转。更为严格的是，海尔这种转换采取足球联赛的甲Ａ、甲Ｂ升降级转换淘汰制，每年都要对员工的工种进行排查和考核，好的上转，差的下转。
“赛马不相马”的人才机制，从根本上革除了任人唯亲的选拔机制，鼓励用业绩用事实说话的竞争机制。只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。
但是海尔和别的企业不一样的是，千里马没有“终身制”一说，它必须定期接受检验。用海尔人的话说这个制度就叫定期考核，定额淘汰。定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。
工作在海尔的人是幸运的，生活在海尔的人是愉快的。在那里，他们的个性能得到充分的张扬，他们的潜能会得到无限的发展。在那里，没有怀才不遇之忧，没有锋芒必露之嫌。在那里，有的是对超越的鼓励，有的是对敬业的尊重，有的是对敢冒天下之大不韪的宽容。“海尔是海，真诚到永远。”这片大海，浸润的不光是奉为上帝的顾客，还有海尔那物那人。
海尔是海尔人的骄傲，也是我们民族的骄傲。海尔不仅为国家创造了巨大的经济价值，更为我们民族创造了全新的制度价值、管理价值。
★第四节：“三真言”—用人要疑，疑人要用，敢用疑人海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2007年，海尔品牌价值高达786亿元，海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企Q业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！
是什么力量使海尔如此狂速前进，居高不下？这和海尔的科学管理、精英团队有着密不可分的联系。
海尔CEO张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。
古人曰：“用人不疑，疑人不用”，千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。但是却被海尔的老总张瑞敏推倒了。张瑞敏认为“用人不疑，疑人不用”是一种封建、封闭、缺乏辩证态度，与实际、与当代相脱节的用人观。只要翻开历代的古籍，看看历朝的君主，或数数近代历史的各国统治者，或看看各国各大企业成功的历史，都会发现这不过是一句自欺欺人的谎言。一些企业经营者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用自己的家族亲信，而对他们的工作不予过问，自以为这是对其“不疑”，而等到事情办糟甚至企业倒闭后才懊悔不已。另有些管理者对某些人才存有偏见，便错误地施行“不用”的原则，这是用人不成熟的表现。
海尔集团张瑞敏认为：“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。法国启蒙思想家孟德斯鸠也说过：“权力会滋生腐败，绝对权力产生绝对腐败。”所以，对于领导者来讲，疑人不用，用人不疑，只是初级阶段。敢用疑人，会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保证企业的人才用之不竭。
海尔讲究赛马不相马，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。用人不“疑”，人就容易恃宠生娇。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。换句话说就是“用人要疑”，就是在用一个还不是很了解甚至是还不很成熟的人的时候，本着对企业对这个人负责的态度，疑问在先，把可能产生的风险降到最低。任何事物不是静止不变而是不断发展的，人的品性、观念、知识也是不断变化的。这就要求我们要用发展的观点看待人才，不能盲目地一信到底。现代社会充满诱惑和陷阱，在种种的诱惑面前，人才是否经得住考验，单靠个人的自我约束是往往不够的，企业必须给予严格的检查监督。如此人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。
而“用人要疑”，是事物发展变化的要求，是对人才对企业负责的态度。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚到海尔的人可能一时受不了这种约束。
在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。传统观念认为“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳。”多少年来一直被人们所认同。当员工不能按要求完成工作任务而不被肯定时，这句话就会变成员工潜意识的怨言，从传统观念上这是天经地义的事情，没有什么不对，但现在是市场经济时代，市场只认效率，顾客只认功劳，消费者有选择你的权利，但没有选择你的义务。假如你的产品质量不好，不可能说你的产品虽然质量不好，但也是通过你们员工千辛万苦制造出来的，顾客就将就买去吧，你们真的很辛苦。海尔集团OEC管理法总结起来起来可以用五话概括：总帐不漏项、事事有人管、人人都有事、管事凭效率、管人凭考核。管事凭效率体现了只认功劳，不认苦劳，更不能认疲劳。可见在市场经济条件下，“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳”的观点是错误的。
承认苦劳是具有严重的危害性，承认苦劳就承认低效率，迁就懒汉。海尔要求全体员工每天必须进步一点点。在行业竞争策略上要求一定要比对方快一步，如不能快一步快半步也行，员工每天必须有进步。只有承认功劳才会有进步，承认苦劳后果只能是退步。但是海尔人的意识里没有这种理念，他们只认功劳不认苦劳。
如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是：用人要疑，疑人也要用。
疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的大胆用人观。
★第五节：非“空降兵”的“1+1+N”模式曾经有人问海尔的总当家人张瑞敏，在人才使用上，海尔的“1+1+N”的模式这个思路是怎么出来的，目标是什么？
张瑞敏说，从大的视角来讲，这是一种开放的视角。过去我们这个文化当中拒绝空降兵，完全是自己培养。在你创业的时候，在你小的时候，在发展的过程中，这种文化都是起了积极的作用。但是到企业发展到一定规模下，这个文化就有问题了。“外1”是外部专家，“内1”是原来内部干部，“N”是员工团队，“1+1+N”既不是只找“空降兵”，把内部的人搁置一边，也不是关起门来只用内部人才；而是，把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终带出来一个有竞争力的员工队伍。
张瑞敏认为，“外1”是老师，能带给海尔全球化阶段的全球化视野，精湛的全球化素质，但从哲学的角度看，在事物发展的过程中，外因通过内因起作用，同样，“外1”只有通过“内1”才能起作用。所以内部干得好的干部，也要请一个“外1”，因为再好也不会是全世界最好。即使请进的人和内部干部的水平差不多，但是他们的思路一样，这样会产生脑力激荡。海尔请的“外1”里很多是有国际大公司或者是有全球化工作背景的人，他们的加入会给海尔带进很多新的观点。
据了解，目前整个海尔集团，各重要的职能部门、事业部都配备了“外1”。海尔整体厨具开发部部长许强对记者说，在他们部门“1+1+N”的模式被运用得很好，他们的“外1”有多年国外整体厨房开发的经验，还带来了很多新理念。“他们来了就是专家，重点是做新产品开发和系统流程这两项工作。”许强说，“外1”来了会找许多员工形成新的团队，一起工作。但很多事情“外1”不一定能做得好，还需要“内1”的配合，用最快的时间带出一个团队。
张瑞敏说，空降兵的做法是指新人才进入企业后，工作就完全交给你了，完全靠你来做。这马上形成在位者的抵触情绪：我可能不如你，但就算你是强龙，我也要充当地头蛇。现在我们看每一个进来的人，不仅仅看你有没有这个资历，不仅仅是看你来了之后能不能做这个工作，更多是看文化上的认同，这个认同倒不是说很多的具体做法，就是一条，认同不认同共同把海尔打造成世界名牌。
在张瑞敏看来，“外1”不一定就比“内1”好。但“内1”可能受能力的限制，或者由于太封闭了而做不好手头的工作，由于“外1”的思路与“内1”不太一样，这就会产生脑力激荡。“外1”能带来许多新的观点。为了避免“内1”和“外1”发生冲突，海尔让高管们自己找‘外1”，就是自己承担人力资源经理的角色，从外面找一位外部人士担任他的工作搭档，而非由公司包办。
陈广乾原来是惠普的顾问，现在已经加盟海尔，是海尔的首席信息官。和原先这块工作的负责人梁旭（原海尔集团IT事业部部长）一起工作，配合得很好。这便是“1+1+N”模式的一个成功案例，当然这还不能代表全部，有很多海尔的中层管理人员对此并不认可，他们把这些人看做是空降兵，认为他们对海尔文化的理解不如老员工深，甚至对打江山的海尔元老是个打击。一位海尔集团的中层管理人员甚至认为，几名高管离职的原因或许与“空降兵”高管的冲突有关。也许未来还会有人因为与“外1”无法融合而离开海尔。
在海尔很多“外1”都是干部自己找的。张瑞瑞敏认“外1”为一定是最好的，“内1”不一定不好，“内1”可能是好的，但是由于受到能力的限制，或者由于太封闭了而做不好手头的工作，再来一个人很可能是一个双赢的局面。
许强这样评价“1+1+N”模式：“如果不考虑个人利益，为了海尔的发展，这是个很不错的举措。”
张瑞敏认为“1+1+N”到最后必须是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是大，只能以投入产出来算。但现在想的也是在探索之中的事，会不会一定能行还很难说。
海尔认为“如果把企业比作一条大河，每个员工就不是小河，而应当是这条大河的源头，员工的积极性应像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压或者抽出来。小河是市场、用户。源头喷涌，大河就有水，员工对企业就有了忠诚度，企业就有了活力，与别的企业比就有竞争力。员工有了活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河，这条河才能保证永不枯竭、永不干涸。”这就是海尔的“源头论”。
乐凯总经理杜昌焘曾说：“张瑞敏在经营上确有他独到之处，那就是他有个爱好——总结经验。他能把经验上升到理念高度，而后又通过他的讲话，通过文化与宣传的渠道，贯彻到海尔全体干部和员工中去。这是我们很多企业主管还没做到的。海尔通过企业文化来管理企业的经验是十分可贵的。”
创世界名牌是海尔的目标，而要实现创世界名牌的目标，就必须打造可以创世界名牌的人，海尔在提高人的素质上下大力气，不断提高员工的创新能力。我们叫做三个彻底主义，在市场上是彻底的订单主义，在分配上是彻底的成果主义，在目标上是彻底第一主义。
海尔CEO张瑞敏当选“全球最受尊敬商业领袖”全球权威财经媒体英国《金融时报》日前公布了最新的“全球最受尊敬商业领袖”排名结果，来自全球企业界的50位顶尖企业家上榜，海尔集团首席执行官张瑞敏荣居第26位，是唯一一位上榜的中国企业家。伴随海尔从名不见经传到世界知名品牌的飞跃，张瑞敏杰出的管理能力和驾驭市场变化的能力越来越得到国际管理界和舆论界的高度评价。