第三十三章 万向的战略之道

鲁冠球语录：

1.人才理好了，钱财也理好了。

2.企业与政府就像婆婆与媳妇，如果婆婆对媳妇好，媳妇需要什么，婆婆给她买什么，有什么不懂的，婆婆就教会她，这个时候，谁还会不要这个婆婆？所以政府对企业来说，是天时、地利、人和。如果一个企业离开了一个环境，就像一粒种子离开了土地，离开了阳光、肥料，它还能够生长吗？这实际上就是一个规律，离开了这个规律，任何企业都不可能生存。

3.跨越产业的差距，不能靠一两家企业的突进。这有赖于社会整体的进步，有赖于和谐竞争机制的形成与发展。

4.人最大的敌人是自己，最难战胜的也是自己，控制人的物质欲望有利于磨练自己的意志。当企业家如果光会享乐，早上围着车子转，中午围着盘子转，晚上围着裙子转，企业家就不成为企业家，是败家。

5怨天尤人没有出路，消极悲观走向死路。还是一句老话，作为决定地位。

鲁冠球简介：

鲁冠球出生在浙江省萧山市宁围乡。15岁辍学，做过锻工。1969年7月,带领6名农民，集资4000元，创办宁围公社农机厂，现已发展成为国家520户重点企业和国务院120家试点企业集团之一。先后获得中国优秀企业家、全国劳动模范、中华人民共和国十佳工业企业经营者、乡镇企业十大功勋、中华十大杰出职工、国际杰出企业家等荣誉。先后被浙江大学聘为MBA导师、香港理工大学授予荣誉博士。担任中国乡镇企业协会会长,浙江省企业联合会、企业家协会会长。是中共十三大、十四大代表和九届全国人大代表。

58岁的鲁冠球素有商界常青树的美誉，他以54亿元的资产今年继续占据了富豪排行榜的第四位，并在强势榜上位居次席。作为中国最受尊敬的第一代企业领袖之一，鲁冠球还见证了万向集团从一个小工厂发展称国内最大名营企业之一的全过程，只有初中文化的鲁冠球向世人展示了一个农民的传奇故事。

★第一节：战略设计

提起来鲁冠球和万向集团，很少有人不知道，起步于乡镇企业的万向集团，被誉为民营企业中的常青树，是一家发展速度相当快的绩优企业、著名企业，当家人鲁冠球被誉为中国企业家中的常青树。促成鲁冠球和他的企业成为常青树的因素非常之多，大致可以归结为三个方面，即战略因素、基础能力因素、企业家因素。但在所有因素中，有一个因素起着决定性的作用。这便是鲁冠球作为一个真正的企业家他非常善于对他的企业进行战略设计和战略管理。

在人们的意识里企业战略设计和战略管理是一个很理论、很学术的话题，很多民营企业不重视战略，他们往往认为战略是空的，应该多做实事；也有人认为现在市场千变万化，无法预见，战略是无法规划的，从而采取一种应变主义。但在鲁冠球这儿它首先是一种实践——一种如何使自己的企业可持续发展的长期实践。鲁冠球与很多企业领导人不同的地方在于，他在重视企业可持续发展实践的同时重视思考、总结和学习。而他对万向实践的思考、总结、学习以至于再实践、再思考、再总结、再学习其实就是他对万向集团的战略设计与战略管理。

一个长远而有效的战略首先来自于设计。战略设计其实就是要确立企业的总体战略，也就是要解决企业的产业选择问题以及在所选产业中“做多大”的问题。

一般来说确立企业总体战略主要有两个任务：首先是选择企业所要从事的产业，在产业上搞专业化还是多元化的问题，其实就是企业“做什么”的问题；再则便是企业在所选产业中“做多大”的问题，主要是在所选主业中“做多大”的问题，也就是要在所选产业中“居于什么地位”的问题。

对于鲁冠球而言，在创业初期，企业的总体战略是不太明确的，用“生存型多元化产品战略”来概括当时他的企业的总体战略是比较合适的。1969年，鲁冠球借了4000元钱，带领7个人创办了“宁围公社农机修理厂”，准确地说一直到1979年那都是一个打铁铺，还不是一个严格意义上的企业，靠生产镰刀、犁刀、铁耙、锄头、犁头、船钉、失蜡铸钢等五花八门的农具产品维持生计。正是这种“生存型多元化”，使他当时在一无足够资金，二无人才，三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，赚了一点钱，在计划经济的夹缝里得以生存。直到1979年过后鲁冠球做出了第一个英明决策，即把修理厂的业务专业化于万向节，农具修理厂改名为“宁围万向节厂”。自此打铁铺才开始变得像一个企业。

八十年代鲁冠球，抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的工作方针，以产品专业化为基础扩大企业规模，企业呈现出良好的态势。1980年底，他的企业在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。

鲁冠球审时度势，在产品专业化取得相当成功后，凭借生产经营万向节积累的资本实力开始向其他汽车零部件产业进军，到1992年万向就从万向节的单元产品走向了万向节、传动轴、特种轴承、汽车轴承、纺机轴承、滚动体等汽车零部件相关多样化产业；到1993年初，万向已经改过六次名了，顺次是：宁围农机修理厂——宁围公社农机厂——萧山万向节厂——杭州万向节厂一杭州万向节总厂一浙江万向机电集团——万向集团。明眼的人一看就知道，这个企业在每改一次名都表明它发展到不同的阶段，更准确地说每一次改名都意味着它发展的脚步声。1993年底，万向到了一个关键的发展时期，从1979年到1993年，销售额从297万元增长到3.3亿元，年均增长40%；产业从单元化到以汽车零配件系列为主的相关多元化再发展到了不相关多元化经营；相应地要求采取不同的管理模式，实行集团化管理；再随着其最大子公司浙江万向钱潮股份有限公司的公开上市，要求按规范的现代企业制度运作。

1994年7月8日万向集团董事局在万向的25周年大庆大会上正式发布了制订万向“九五”发展战略规划的命令。万向这时的总体战略在鲁冠球的设计下其实已理性地演化为“相关多元化产业战略”了。至此，万向的主导产业已清晰地呈现在我们的面前，那就是汽车零部件产业。万向拥有的中国最大、世界著名的汽车零部件生产商的地位已然形成。如今的鲁冠球又开始向“非相关多元化产业发展战略”的目标奋进了。除了汽车零部件产业这一主导产业外，他还倾注了相当多的心血发展其他能够壮大万向实力和竞争力的产业，如农业产业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业、风险投资业、信息咨询业等等。

在“做多大”的问题上，鲁冠球的战略是两个“三级跳”：第一个“三级跳”是省内前10位——国内前100位——国际前1000位；第二个“三级跳”是省级集团——国家级集团——跨国集团，最终使万向成为一家拥有核心能力和核心价值的大公司、现代公司。

除此外鲁冠球还有另外一个提法，叫“奋斗十年添个零”，即到2010年实现日创利润1000万元、员工最高年收入突破1000万元。

这个战略并不遥远，回视一下万向集团走过的道路就知道了。七十年代实现了日创利润1万元、员工最高年收入突破1万元，八十年代实现了日创利润10万元、员工最高年收入突破10万元，九十年代实现了日创利润100万元、员工最高年收入突破100万元，下一个十年即21世纪的前10年的战略目标是“奋斗十年再添一个零”。

万向集团是一个特别重视战略和计划管理的企业，这正是鲁冠球超前的地方。当别的一些乡镇和国有企业还在懵懂时，万向在许多方面已经走在很前面了，尽管他们当时可能并没意识到那就是战略。

“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”，一个只想赚一些钱的企业只要抓出一次好的机遇就足够了，但是对于一个想在十年时间内连续取得成功的企业，没有正确的战略指引是非常困难的。如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。“联想集团”的总裁柳传志曾经提出，企业发展的“三要素”：一是搭班子，二是定战略，三是带队伍。这是将近二十年来，在市场经济的惊涛骇浪中，柳传志的经验之谈。其中第二条就是定战略。美国的一项调查表明：超过90%的经营者认为，其工作中最花时间、最为重要、最感困难的事情，就是如何制定和实施企业战略。由此可见，选择恰当的战略模式对于企业的兴衰成败有决定性的作用。因此，对于想谋求长远发展的企业，必须重视企业战略的重要性。

★第二节：四大基本战略

随着我国的改革开发政策实行，一大批民营企业家如雨后春笋应运而生，如步鑫生、禹作敏、倪润峰、以胜利，年广久等等，可是在一批又一批的年轻企业家腾起在华夏大地的时候，这些前辈都如过眼云烟烟消云散了，惟独长盛不衰的只有鲁冠球。鲁冠球被媒体和业界称为“企业家的常青树”，他一旦上了财富榜那就是稳坐钓鱼台了。

万向的实力有目共睹的。从1981年到2003年万向的销售额从287万增长到了152亿元，从1993年３亿到2002年超过100亿的跨越，这万向集团的英明战略有着直接的关系。万向的战略成功因素可以归结为产业拓展、区域扩张、资源创造、资金运筹、能力培育、体系支持等六大因素。

总体看来万向的战略成功中的最大成功首先应归功于产业的拓展，总结为相关多元化和不相关多元化的结合。从产业拓展方面万向从产品的底层次多样化阶段到产品专业化阶段，再到产业相关多样化阶段，然后发展到不相关多样化阶段，一条非常清晰的道路带领着万向一路走来。上世纪90年代上半叶万向从原来的十字轴万向节发展到了包括十字轴万向节、等速万向节、传动轴、滚动体、轴承、减震器、密封件、传动系统、悬挂系统等系列汽车零部件产业。下半叶在不相关多元化上又取得了极大的成功，形成了汽车零部件、旅游、房地产、大农业、投资、贸易、金融（投资银行等）等支柱产业，而且每个产业都取得一定的规模，得到了丰厚的回报，为万向的下一步发展打下了坚实的基础。

万向的产业拓展和演化遵循核心业务、成长性业务和种子业务的有机组合。万向的“九五”战略可谓是万向集团历史性的转折。万向在“九五”期间的业务组合战略是：在坚守十字轴万向节核心业务的同时，积极拓展轴承、传动轴、等速万向节、减震器等成长性业务，同时积极孵化风险投资和战略投资、金融、流通贸易、房地产、旅游、农业、食品等种子业务，这些成长性业务和种子业务现在都已经为万向带来了丰厚的现金流和利润。这样的有机业务组合使得万向得以持续增长。

除了产业的拓展，万向战略上另一大成功便是区域扩张，归根到底区域扩张是为产业拓展服务的。在原来万向集团产业比较单一的时候集合在萧山宁围，后来随着产业的相关多样化和不相关多样化发展，万向的区域布局也从萧山走向了全国进而走向全世界，万向自此名声大震。了解万向的人都知道，万向是通过设立投资公司、收购兼并、合作合资等方式走向全国的。万向钱潮股份有限公司拥有12家控股公司，为了加强市场的营销管理，成立了万向钱潮营销公司，拥有上海、北京、广州和杭州4个分公司，分布在全国各地的19个配送中心，三百多个一级受控特约经销点，两千多家二级分销网点。

1986年，万向产品已先后出口到澳大利亚、泰国、菲律宾、香港等国家和地区，并在美国、日本、欧洲、非洲、西亚等兼并或设立了数十家公司，并且把原先将万向的产品引向国外的美国舍勒公司、UAI公司等收购到旗下，到1987年，万向产品打开日本、意大利、法国、德国等18个国家的市场，当年创汇230万美元，由些可以看出万向的海外扩张战略非一般意义上的辉煌，到此鲁冠球不仅实现了在国内的每一个省、国外的每一个大国家，都要拥有万向的公司的梦想，更可喜的是他的海外扩张“从产品走出去——人员走出去——企业走出去”和“在洋人的土地上、雇佣洋人、赚洋人的钱”的梦想也随着海外区域的扩张、稳定、强大也逐步实现。

相对于资本资源和业务资源而言，民营企业的管理资源严重不足，如果能在缺乏资源的情况下创造资源这便显出一个企业的优秀之处。万向不同与其它企业的地方就在于他能在缺乏资源的情况下进行资源创造。万向有机地将废炮筒变成宝、以产品换原料、获得杭州市农机公司的特批计划、在交易会外摆地摊获得市场订货、万向节定点生产厂家、杭州钢铁厂的长期原料供应、技术支持、以及上世纪90年代初争取到的首家乡镇企业股票上市等等举措都是万向资源创造的独到之处。

最令人佩服的地方是鲁冠球智慧超人，目光超前，懂得审时度势，紧紧地抓住政府的手不放，争取到了国家相关政策的支持。在国内外金融、证券市场进行融资，在发行企业债券、选择上市公司时享有优先权；可设立专业外经贸公司，申报财务公司；可以执行国家鼓励兼并的有关政策和实施破产的政策；经国务院批准，可成为国家授权投资的机构；集团子公司或成员企业还可以单独申请自营进出口权。在全国汽车行业中，被列入国家520户重点企业的仅15家，汽车零部件企业仅万向一家；这还不说让鲁冠球得意的是，万向的子公司万向汽车轴承有限公司被评为“国家火炬计划重点高新技术企业”。根据国家政策，可获得所得税返还、出口退税、原材料和零部件进口关税减免、仪器设备折旧、买卖方信贷和一次审批一年内多次出国等的政策优惠。

一个乡镇企业，如果没有政府的优势资源支持，必定会丧失许多与国营企业竞争的优势。但万向却能让政府集万千宠爱于一身，进而获取需要的资源，为便是鲁冠球的过人之处了。

且不说这些，如果没有资本经营的进一步推进万向也不可能走的这么快。有人说企业家的最高境界并不是拥有多少财富，而是控制多少资产，以有限的资本控制大量的运作资金。1993年后鲁冠球逐渐重视资本经营，并着手构建相应的资本经营体系，培育相关的能力。鲁冠球认为资本经营必须以产品经营为基础，资本经营是为产品经营服务的。

鲁冠球对产权的处理也是很理智的。的确如果说内部要明晰产权，那么大家都吵着要分家产了，就没思工作了，万向也将没有了。万向通过某种方式让存量资产相对明晰，再对增量资产进行明晰。对于原万向集团公司的存量资产，万向将其分为“万向发展基金、员工福利基金、冠球基金”等四大基金，因此就出现四大基金对万向集团公司的持股问题。对于增量资产，万向通过成立中国万向控股、万向三农等予以明晰。为了资本扩张的需要，1999年后，万向集团形成了三个核心，三个核心之间可以形成相互持股，形成第一层面的资本扩张。鲁冠球对外声称万向三农是围绕“农业、农村、农民”问题，其实是以是通过资本运作的方式达到在农业领域的作为，从而成为综合实力强的大农业品牌企业为目标。

纵观万向的四大战略不能不承认鲁冠球的警觉性和对市场的敏感性，正是这种与常人非同的理念让鲁冠球把一个铁匠铺发展成为实力雄厚的现代企业集团，成了常青之树，在世界的舞台上灿然升华，相信有了这种精髓万向将会做的更强，更大，更久。

★第三节：并购整合

鲁冠球不是天才，却有超强的人格魅力，他有远大的目光和超常规的思维。只是在鲁冠球事来追求的历程中，他抓住了比别的草莽企业家能抓住的更多的机会当机会来的时候他总能牢牢握在手里并把它转化成机遇。这些独道的眼光也体现在万向在并购整合的战略上。

万向集团从真正所需方面进行并购，并且在选择并购对象的时候专注严格。为了市场与技术，并购美国舍勒；为了产业链的延伸，欲并购ST襄轴。位于美国芝加哥的UAI公司成立于1981年，公司主要制造和销售制动器及零部件等系列产品，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。通过收购UAI公司，使万向在汽车制动零部件领域进一步得到先进技术的支撑，打开新产品的世界市场渠道。

鲁冠球在并购时机的判断选择上，有一种非同寻常的冷静和耐心。面对资本市场上的各种概念，鲁冠球从不冲动，确立固定自己的目标后选择最佳时机进入。

华冠科技是黑龙江富华集团总公司的核心企业，是黑龙江省“龙江第一村”兴十四村兴办的乡镇企业，该村与江苏省华西村、河南省南街村、陕西省烽火村并称为中国发展集体经济的典范，是一个强势企业。但它没有上市，正需要有上市经验的股东进入。这时万向集团伺机而入。很快在2000年6月30日，黑龙江富华集团总公司以2.2元／股的价格转让给万向集团公司2375万股，2002年8月29日，华冠科技终于公开发行股票成功。

无独有偶。承德露露是农业产业化龙头企业，业绩优良，在一定程度上垄断了野生杏仁的生产和销售。鲁冠球得意的是总能在别人急需援助的时候雪中送炭。在洞察到露露集团在财务上的危机之后万向集团出手援助。这让露露集团感激涕零，将其持有的本公司国家股6740.5万股，转让给深圳万向投资有限公司，转让股份占公司总股本26%，转让价格每股4元，转让总价款26962万元，转让价款以现金方式支付。转让完成以后，万向投资持有26％的股权，成为承德露露的第二大股东——这便达到了鲁冠球的目的了。

当然这只是大慈的一面，还有不为常人所道的是并购其实有时候残酷的像屠夫，在收购以后，便把被收购方进行支离分解，毕竟收购方所需要仅仅是对自己有价值的东西，其它无用的肯定不能长期停放马上进行出售。

据说美国舍勒公司是万向的第一个国际客户。因为市场竞争日趋激烈及内部决策的失误，1990年末舍勒经营直线下降，舍勒主动表示愿意以1936万美元的价格把公司卖与万向。虽然是送到嘴边的肥肉，但是万向集团并不急于吞食，而是详细调研和分析了舍勒公司的优良和不良资产，对照自身的情况，找出万向并购舍勒最需要的是什么。当了解到美国的另一家公司LSB也在与舍勒公司接触，而他们并不需要舍勒的品牌、专利等无形资产时，鲁冠球和万向集团向LSB公司打出一条双赢妙计：从舍勒各取所需。后来LSB公司接纳舍勒的工人，收购厂房；而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等归万向所有，舍勒成为万向集团磨下的美国子公司。

鲁冠球的智慧还体现在并购操作之后的是整合。这是一个公认的复杂过程，在整合中，最难在于控制节奏上。但是对鲁冠球来说却是轻车熟路，游刃有余。他文火炖肥羊的方法，进行跨行业并购的后期整合，不难想象面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，人多想法杂，成功率自然不高。在收购露露之后，原集团持有承德露露的股权从64.9％下降到38.9%，富华集团持有华冠科技的股权从85.33%下降到45.75%。

1996年11月，万向钱潮收购万向机械60％股权。截至1996年9月30日，万向机械账面总资产14552.44万元，负债6245.66万元，股东权益8306.78万元。被估值为18038.68万元，负债6246.54万元，股东权益11792.13万元，每股净资产2.13元。在实际交易中，万向机械的每股价格为1.81元，不仅万向集团公司套现5997万元，高于60%股权对应的权益总额(8306.78X60%=4984.07)，而且因为股权转让价格低于评估的每股资产净值，万向钱潮此次收购在转眼间其账面上就增值了17.68%，对于收购双方，无疑是一种双赢。到2000年，万向钱潮单方面对万向机械增资6367万元，持股比例增加到75%，实际投资比例则达到81%(5997十6367)/152221。到2003年，万向钱潮继续从万向集团手中收购剩下的股权，并将全资子公司万向机械变更为分公司，按专业工厂模式运作。

整体看来万向并购整合的主要特点体现在在两个方面。一是把主业即汽车零部件业以及相关的流通贸易业和物流业等都整合到万向集团公司下面，并以万向钱潮为代表，对集团其他零部件企业进行收购，使得如万向机械、万向轴承、万向传动轴、万向制动、万向减震器等都成为万向钱潮的子公司、万向集团的孙公司。通过对钱潮公司股权的转让，回笼现金，发展其他产业。同时对其他零部件企业由直接控制变成间接控制。二是把投资和资本运作体系都整合到新设立的“中国万向控股”下面，并让其参股投资万向内部的实业和实施对外投资，通过中国万向控股孵化不相关产业，完成不相关多元化的发展。三是把原先农业部分产业整合到万向三农公司，并赋予三农公司以部分资本运作功能。

鲁冠球大刀阔斧的战略手段把万向和万向的员工引到了一条黄金大道上，也正是从这些战略中我们足见鲁冠球的人格魅力，那是一种难以触摸但又无处不在的震摄力。常言说，有多大的人格，办多大的企业，一个有魅力的人无论遇到什么样的困境甚至绝境，都能够处之泰然，随机应变，把不利化有利。鲁冠球博大的要格就体现在他远大的目光和超常规的思维，这些在万向的并购整合战略中尽显无遗。

当有人问起万向常青的秘诀时，鲁冠球说：“只要你尽心、尽责、尽力去做一件事情，当别人一周工作5天，而你365天都不休息，别人在过年初一，而你还在接着干，那么你一定能成功。怨天尤人没有出路，消极悲观走向死路。天上不会掉下馅饼，地上没有免费的午餐。”