第三十四章 冯仑论经营之道
冯仑语录：
1.人到底能走多远？其实自己并不知道，谁知道呢？心知道，脚知道。
2.人之所以受限制，是因为内心太小，行走、阅读、交往……能增长内心，内心大了，才能坦然、通泰、豁达。
3.人不能成为神，但可以努力成为在神隔壁的人；人很难成为伟人，但至少可以努力去成为伟人的朋友。
4.四十岁前，多研究多学；四十岁后，多经历困难，去体会各种未知，去实现年青时的梦想。
5.能坚持一个信念几十年，时间本身就是一种业绩、一种成功，那时结果就已经不重要了。
6.我们的理想就是靠时间来折腾。
7.人的差别不在于他经历不经历很多事情，关键在于他的坚强和意志力，所以为什么说伟大是熬出来的，伟大从来就不是设计出来的。
8.必须要志向非常远大，毅力才会顽强.过去常讲”君子立恒志，小人恒立志”。
9.人的事业是个马拉松，在一个弯道处，前后的次序都会有所变化，但最终跑到底的是最有毅力的人，而不是某一段跑得最快的人，最后的胜利正是发球跑得最有毅力而又不跑错方向的人。
冯仑简介：
冯仑1959年出生于陕西西安。现任万通地产董事长，全国工商联住宅产业商会轮值主席，中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员。曾获西北大学经济学学士、中央党校法学硕士、中国社科院法学博士学位。
1982年毕业于西北大学，1984年毕业于中央党校，2003年获得社科院法学博士学位。1984年至1991年曾在中央党校、中宣部、国家体改委、海南省改革发展研究所任职。
1991年创建万通集团，1993年在北京组建万通地产，曾参与创建中国民生银行并出任该行的创业董事。
著有《野蛮生长》，个人电子杂志《风马牛》，主编过《中国国情报告》，著述有《社会主义国家的经济职能》等，译著包括《狂飙突进——马克思的心路历程》。是文革后第二届正式大学生。20岁的时候，冯仑成为中共的一员，接受过正统教育的冯仑，自然深谙正统意识形态及其语言方式。日后他的语言风格、思维方式、决策习惯，虽无刻意模仿的嫌疑，但自觉不自觉地就会露出那个时代的痕迹来冯仑也承认“传统意识形态和宣传对我影响最大”。
冯仑在1991年创办万通的时候就提出的原则和理想：“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”。其目的是“推动社会进步以报时代，创造财富以报社会，齐家敬业以报父母，完善自我以报个人”。简单地说就是“学好”：做好人，办好事，挣好钱。这是万通的核心价值理念和公司文化的灵魂。。
在冯仑的领导下，万通地产成为中国知名高端物业和服务的领导品牌，曾多次获得“中国名企”、“中国房地产十大品牌”、“中国地产蓝筹企业”和“中国十大最具价值房地产公司品牌”等荣誉称号，是“中国城市房地产开发商策略联盟”的联合创始企业和轮值主席单位，是全国工商联房地产商会轮值主席单位。公司同时承继了万通地产累积十余年的专业房地产运作经验和专业资深的管理团队。
作为房地产行业的创新者和开拓者，万通地产首倡由“香港模式”变为“美国模式”。万通地产具有独特的商业模式。公司将对现有业务模式进行调整，以优化公司经营资源配置，成为拥有住宅开发、商用物业和定制服务三大业务体系，开发与运营并重的地产公司。
★第一节：走专业化，但不垄断
企业的发展模式分为两种——多元化与专业化。企业究竟应该采取多元化还是专业化，这一直是目前企业困扰的问题。其实，多元化未必好，专于主业也未必坏。商场如战场，战场的要诀就是：兵无常形、水无常势，运用之妙，存乎于心，那能一概而论呢。在不同的行业发展过程中，有走多元化成功的企业。例如：新华联集团，集团1990年创建以来，新华联集团通过多元化经营，品牌化运作，每年都保持在30%以上的增长速度，企业由单一的贸易发展成为酒业、房地产、化工、陶瓷、城市管道燃气、经营投资等多个领域的现代企业集团。由1000美元起家到去年实现63亿元的销售收入，所走完全是一条多元化道路。还有做专业化非常优秀的企业，如：诺基亚现在是世界上最优秀的公司之一，诺基亚的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。
万通与诺基亚的发展道路几乎是相同的，从多元化最后到专业化。
冯仑在1991年创立万通以来，在两年的时间里得到了迅速的发展。在完成资本原始积累后万通开始多元化。1992年至1995年，万通实行“多元化市场扩张”战略。北京、上海、深圳、广西等地都曾有过万通的身影，触角更是伸向了地产、金融、制药等多个领域。
有媒体对当时万通的评价是：“万通集团一脚踩在房地产，一脚踏在金融界。冯仑的战略布局是大手笔，但万通集团却未如日中天。”这句话深深地印在了冯仑的脑海里。公司在尝试了多元化的道路后，冯仑总结出了适合万通发展的专业化的道路。
2008年，冯仑在一次演讲中曾谈及这一系列的多元化扩张，并明确表示这是万通犯的最大错误。2008年，冯仑在“亿马牛集中营”野蛮中国行——珠海站接受访问时说道：“万通犯（的）最大错误是1993年到1995年制定（的）多元化的扩张（战略）……我们当时多元化（战略）中一个是（投资）金融（领域），我们1993年到1995年是投资金融领域最多的（民营企业），（投资了）一家保险公司，还有民生银行、兴业银行、财务公司、租赁公司，我们（因为投资了）这么多（的）金融机构，（所以钱多了）于是我们四处扩张，最终导致失败，这是（我们犯过的）最大的一个错误。”
冯仑曾回忆企业最艰难的1996年说，那一年就是一个字：卖，力求轻装上阵。就这样，冯仑在经过了企业发展的挫折后，一边力求减轻负担，一边寻求发展的方向，冯仑在《野蛮生长》一书中这样写道：■救治自己的唯一办法就是先卖东西还债，压缩公司成本，甩掉包袱，然后再进行增资扩股，引进不需要还的资本金。于是我们就开始大路步地向后撤，退之再退，直到卖无可卖、退无可退。武汉国投卖了，北京、天津和武汉场内证券回购的席位收回了，三个信用社归入当地城市合作银行，陕西证券卖了，天安保险抵债了，华诚财务会司破产了，东北华联也卖了。总之，这是一个有点类似于后来德隆的财务危机，我们当时把危机原因归结为“短债长投”。
1996年之后，资产负债还在继续压缩和变卖过程中，但（万通）组织切割已经完成。这时，我和（王）功权面临着一个现实的选择，就是公司怎么样往下走？这是一个很沉重的压力。在这种压力下，我去了一趟美国，跟（王）功权在美国又反复商量了一下，最后我们决定“收缩”：把所有的业务集中，压缩费用，压缩人员；国内业务只做房地产，美国万通只做创业投资。■1997年，随着国家对金融领域宏观调控的开始，冯仑的多元化战略遭遇挫折。经过多元化的失败和公司的人事变动，万通开始了专业化的自救道路。对当时万通的多元化，离开万通后的潘石屹曾作了一番反思：“离开万通后，我一开始挺茫然的。我对在万通的那段经历作了反思，万通当时最大的问题是多元化经营，摊子铺得太开，到全国各地去投资。所以我得到的教训是，一定要专业化经营。所以从1995年年初出来后，我就下了决心，今后只做房地产一项。”
1997年，万通的发展速度明显慢了下来，万通经历了一次剧变，北京万通的法人代表潘石屹黯然离开万通。之后，万通进入多事之秋，开始收缩，易小迪留在了广西万通，王功权远赴美国从事风险投资，潘石屹还要等三年才有东山再起的机会，冯仑则开始了他称之为“四化”的革命。1997年，万通完成了“资本的革命”，成为股份制公司。
万通将业务收缩到了北京一地的地产业务。直至2004年其联手天津泰达，僵局才真正被打破，开始了新一轮的扩张。在此之前，除了在海南拿了一块地之外，万通几乎没有走出过北京。
2003年，冯仑在新年献词《学习万科好榜样》中，明确提出要学习万科的专业化道路。
冯仑非常认可王石“一招鲜，吃遍天”对万科专业化的推动。于是，万通公司决定舍弃多元化的香港模式而向专业化的美国模式转变，共分成四大专业事业群。第一是土地经营。土地经营很简单，现在的土地存货是土地储备，拿地以后投人经营，同时任何阶段都可以进行土地交易。万通现在只储备三年的土地，这样就把占用的土地储备资金减少了，同时加快了土地资金的周转率。第二是住宅建设。集中建设高端住宅产品，而且产品实行标准化生产。第三是商用物业。采取美国模式制造一个标准的建筑综合体—万通中心，建筑形式、功能等体量标准都可以进行组合，同时采用标准化的财务模式。第四是定制服务。按照客户的要求来定做独立式的物业。
冯仑认为，房地产是一个专业化很强的行业，专业化细分是未来房地产的竞争趋势，这就要求地产公司专而精，因此，专业化是房地产业发展持续坚持的方向。2006年，冯仑在接受媒体采访时说道：“从欧美经验来看，地产专业化程度相对较高，美国有近20万家与地产业相关的产业，但真正的开发商很少，大部分是与房地产行业相关的服务机构。中国台湾地区早期曾有8000家房地产企业，到现在只剩下不到100家专业的开发公司，但与房地产产业相关的公司有数千家。而中国有6万家左右的房地产企业，中国房地产开发公司是大而全，缺乏专业化细分。所以我们提出的专业但不垄断经营理念的核心，在于寻求与众多的精英机构合作，毕竟一个企业的力量是有限的。未来的中国与房地产相关的企业数量未必减少，但市场一定是细分的。”
他还说除了做专业的公司外，另外很重要的一点就是不可做行业垄断者。2006年，冯仑在《决胜未来商业的四种力量》一文中，再次强调万通不能迷信垄断的力量。
■为了祈求公司的长生不老，许多人会幻想某种垄断权力，以为凭借垄断可以抵抗一切对手、消弭所有危机，因而特别羡慕特权公司。殊不知，任何一种垄断都是由社会政治和经济制度决定的，都是特定时期各种政治力量角逐和经济利益分配的结果。无论欧洲中世纪的特许专卖，还是当今发达国家巨型公司的市场垄断，或者我们国内的政府垄断概莫能外。当年贵为“康华”的巨型垄断公司还不是气候一变，就烟消云散了。所以，垄断和所有政治经济体制一样也只具有相对的优势，也必然会随着支撑它的体制的变化而变化（丧失或强化）。另一方面，垄断下的企业更像独生子女，恃宠而骄，懒惰懈怠，不思进取，竞争能力被虚化和夸大，其业绩更像是山里的佛光。人们自己制造幻觉，偏偏又被自己创造的假象所感动。历史的经验表明，大凡垄断，一旦体制变革，垄断瓦解，它顷刻之间就会冰消雪融，露出纸老虎的原形。■任何一个企业的发展都不是一帆风顺的，作为一名企业的领导者，在企业艰难的时候，应该能够承受外来的压力和风险，在企业最艰难的时候，找出一条通往光明的发展之路，才是一位优秀的企业家。冯仑在万通最困难的时候，为企业选择了一条健康发展的道路——专业化。
★第二节：美国模式和反周期生存在2002年召开的全国工商联住宅产业商会年度年会暨住宅产业CEO圆桌论坛上，冯仑提出一个新观点：国内的房地产公司要尽快从香港模式转到美国模式上来。
他指出，在网络经济时代，大家都在讲商业模式问题，但在房地产领域很少讲商业模式，而房地产行业也存在许多问题。房地产市场做了将近20年，IT、PC做了10年，PC在这10年的成长当中。培养了像联想这样世界级的企业，家电企业最大也已经做到600亿元；房地产业最大的企业才做到50亿元；规模不大数量不少。目前工商登记的房地产开发企业有28000多家。同时，房地产公司的银行信用普遍不是太好。人们对房地产的认识就是挖坑、盖房、炒作、赖账、逃跑。
作为一个房地产公司，如果不能在商业模式上做出革命性的变革，未来的前途不会是很远大。美国模式强调房地产开发的所有环节应由不同的专业公司来共同完成，如房地产投资公司只负责融资投资项目，项目开发则由专业开发公司建造，其他销售和物业等环节也由不同公司完成。
冯仑在一次媒体采访中谈到了美国模式的优点：■美国模式否定了绝大多数开发商走的香港模式。香港模式认为，做收入就要做规模，做规模就要做资产，做资产就要做负债，它们利润增长的落脚点是负债增长。而美国模式认为，做收入就要做利润，不一定要做资产。（万通采用的是美国模式）所以我们在土地储备（方面）不是特别积极，我们的着眼点在于把公司的价值做起来。■2003年，万通地产放弃赖以成功的“香港模式”，全面导入“美国模式”。在2004年的反省会上，万通地产提出了美国模式和反周期生存。这两次反省会的直到2008年才真正体现出来。这一年，受到世界经济危机的影响，很多企业的表现证明，它们并没有对此做好充分的准备——这其中包括冯仑的很多同行。由于成交持续低迷，很多地产商的资金链已经脆弱不堪。
在许多地产商因为经济环境的骤变而叫苦不迭的时候，万通地产的业绩却实现了大幅增长。2009年2月20日，万通实业旗下上市公司万通地产发布了2008年年报。在房地产上市公司大倒苦水的时下，万通却交出了一份让所有企业不得不赞叹的年报：去年该公司实现营业收入48.41亿元，同比增长122.44%；归属于母公司所有者的净利润达到5.27亿元，同比增长两倍多；每股收益1.04元，同比增长184.28%，按净资产收益率排全国房地产行业第一。
被称为“商界哲人”的冯仑一直坚持万通是地产的第二梯队，但由于2008年逆势走强的表现，万通甚至已经取代了万科，被视为新地产企业榜样。多年来曾被人质疑和观望的冯仑“反周期运作”理论重新成为人们关注的热点。
“有进步，还不足。”对于2008年的业绩，冯仑只用了6个字概括。这种冷静，也是他反周期思维的一部分。
所谓“反周期”，在经济周期中产生，收入和就业等经济变量与经济波动状况成相反方向的变动，表现为这些变量在衰退中上升而复苏中下降。反周期被称为在萧条年代的企业的生存法则。
早在1993年，经历了海南的泡沫，冯仑就深知“周期律”的厉害。
■我们从海南出来后发现全世界公司有四种死法：第一，社会革命。政权改变，制度变革。比如，（如果你在）1948年做了一个很好的企业，1949年（这个）就一定不好。（再如,）你要是萨达姆时期最好的企业，当美国人把他推翻（后），你的企业也就死掉了；第二，自然灾害。“9·11”后，很多保险公司就垮了；海啸后，很多公司就会垮；第三，技术革命。当手机出现的时候，BP机就没有了。汽车出现的时候，三轮车、马车公司没有了，当有了塑料后，搪瓷下来了；第四，商业周期。商业周期不断波动会让很多企业死掉。大部分企业都在这四种情况下会死。所以1993年后我们就在想我们怎么才能不死。社会革命，陈胜、吴广来了，你也没有办法，小乱进城，大乱下乡，只有跑了。自然灾害怎么办呢？只有买保险了。美国世贸中心老板在“9·11”（事件）前两个月买了一份恐怖主义保险，结果“9·11”（事件美国世贸中心被）炸了后，（这个老板）获得60亿赔付……但商业周期没有办法，在商业周期避免死亡，只有靠智慧、经验。■冯仑认为，采取“反周期”经营策略能够帮助万通活下来。
2007年，土地交易市场异常亢奋时，在北京、上海等一线城市房价一月涨三次，为了争夺土地，不少房地产公司不惜大手笔竞价，甚至出现“面粉贵过面包”的不正常现象。对此，冯仑表示，万通并不羡慕那些“地王”，原因是万通在践行“反周期”经营策略。按照这个策略，地产公司应该在房市繁荣时期售房，低迷时期买地，“地王”的做法恰恰相反。
就在2006年和2007年中国地产企业纷纷扩张时，冯仑却按兵不动，只言“伟大是熬出来的”，加速销售、控制拿地。2008年，他们一方面集中在天津滨海新区拿地扩张，另一方面，按照“美国模式”，运作万通中心。截至2008年底，全年购置的土地面积同比下降近10个百分点。
面对急剧降温的销售市场，万通地产早已通过战略合作和股权收购，转战天津滨海新区等地拿地扩张，定位于高端市场，抓住城市大发展机遇和行业里的富矿，总土地储备面积约300万平方米建筑面积，可满足公司2～3年的发展，这便是万通的“有限土地储备”策略。它使万通地产大把回收现金，在2008年市场调整期来临时使万通具备了扩张的实力。万通地产却倍感轻松，没有拿地带来的负债包袱，更多体现的是“财务的稳健”。
在这一轮房地产调整中，万通地产几乎没有受到明显的影响。“到现在为止万通地产控股公司的负债率不到有25%，没有短期负债，如果剔除掉应收账款，在30%左右浮动，在行业中居于前列，而且我们还有丰裕的现金和基金可以用丰裕的现金和基金可以用。”冯仑说。
可以说，冯仑所实施的美国模式和反周期经营的策略，为万通的发展起到了巨大的作用。
★第三节：万通的决胜密码——反省经过了大起大落的冯仑，深刻地认识到一个人要时常反省自己，才能不断的进步，少走弯路。曾子曰：“吾日三省吾身——为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”对于一个企业家而言，时常反省自己是很有必要的。所以万通在每年的9月12日，万通地产生日的前一天，冯仑都会召开一个反省会。这个活动像宗教仪式一样，被严格地执行。
通观万通地产的发展历史，我们可以发现这家公司的每一次进步都和反省会息息相关。因此，反省会也成为观察这个18岁的“老公司”的极好的历史坐标。每一次反省会都能给万通带来明显的变化，冯仑说：反省会是万通地产的加油站和牵引力，指引企业发展方向。
一般的企业都会在企业周年之日，开庆祝会庆祝公司取得辉煌的业绩。而万通与众不同的是：1992年9月13日，在万通成立一周年之日，冯仑和他的同事们都做再办公室里冷静地反省自己。
■那时一般民营企业刚挣到钱都会大吃大喝一番，但我们觉得应该过得更有意义，我是学人文科学的，联想到日本战败后（通过）反省得到（了）使其经济飞速发展的启示，我提议将这一天（每年9月13日）确立为万通“反省日”，这一提议得到了伙伴们的认可。■就在冯仑提出的第一个反省会日，“万通六君子”明确了他们共同的价值观，并定下了不办外国护照、收入公开、没有第二收入的规矩。l992年9月13日反省会的主题：团结求实，毋忘在莒。这次反省会最大的价值就是：为万通今后的快速发展奠定了坚实的基础。
第一次反省日活动，家两地共聚。分海口和北京两个会场。会上提出的批评主要集中在公司管理方面，如：费用支出直线上升，财务中心功能发挥不足，没有完善的财务、审计、合同等制度，部门及分公司的职能部门不明确。
会后，公司领导立即做出了加强管理、健全制度及整顿业务部门的决定，并奖励了十二位提出批评意见的员工。
I993年1月万通集团正式组建注册。年初在北京创立民营经济开发区向社会招商募股取得巨大成功。注册股本金8亿元人民币的北京万通应运而生。第一个投资最大的项目——万通新世界广场即将推向市场。
一直到现在，每年一到公司纪念日，万通都要检讨自己。十几年来，一到反省日万通都会停下手中的工作，好好进行反省，并从最初的“回忆式反省”到现在的“前瞻式反省”。冯仑认为，反省要打破人与人心理上的距离，通过反省使公司能自省、完善，这样恰恰救了万通，因为民营企业一般不反省，多数人都将偶然因素当成必然的逻辑，做生意偶然赚了一些钱就认为什么钱都能挣，偶然创办了个公司就把自己当做了企业家，事实上差距很大。
反省这件事，冯仑一直坚持了17年，而且还在继续，于是反省就成了万通每年必不可少的会议。反省会推动了公司快速的发展。
2008年9月12日，万通地产17岁生日的前一天，万通召开了自己的第17次“反省会”——在生日之际反省，已经成为万通文化中的重要部分。用万通地产董事长冯仑的话说：“反省是万通地产的生存密码”。
第17次反省会的主题是：变革与执行。这一主题的提出，显然来自两个方面，一个是市场的急剧变化，一是公司发展的应对策略。
在市场急剧变化之际，企业分化整合之时，2008年的反省会于万通地产而言，意义更加重大。
这一次反省会的资料，被系数收录到万通历史博物馆——一个民营企业自我历史的博物馆。在这个博物馆中，收录有冯仑、王功权、潘石屹、易小迪、王启富、刘军等六兄弟创建万通的最原始档案，有六兄弟风云一时的宣言《劈荆斩棘，共赴未来》，万通地产的重大历史几乎都可以在这个博物馆中找到对应的物品或者资料。
万通地产董事总经理许立将万通地产历年“反省会”总结为以下三个阶段。
第一个阶段，从1991年到1995年，万通组织中高层管理人员，对上年度的公司业务发展与管理进行反省，自我检讨，以利改进。这一阶段的反省目标如下：■1992年至1995年反省目标分别是：团结求实，毋忘在莒；躬身自省，再创新猷；从严治军，守正出奇；正本清源。■第二个阶段，从1996年到1999年，反省会扩展到万通全体员工，各分公司以及总部各部门组织各自单位的反省会，总公司组织全公司范围的反省会，将反省会的纪要汇总到总公司统一组织改进。这一阶段的反省目标如下：■1996年至1999年反省目标分别是：万宗归一、征战新世纪、发展核心能力、提高核心竞争力。■第三个阶段，从2000年起，万通反省会顺应网络时代的发展特点，延伸为“前瞻式反省”，站在未来反省现在，以检视万通的战略、业务与管理。这一阶段的反省目标如下：■2000至2007年反省目标分别是：新经济与万通；判与进步；新战略对内宣讲会；拥抱未来；拥抱未来，执行现在；新政下的战略与执行；15年反省与战略前瞻；新万通新企业公民。■反省是成功的加速器。经常反省自己，可以去除心中的杂念，可以理性地认识自己，对事物有清晰的判断；也可以提醒自己改正过失。只有真正认识了自己并付出了相应的行动，才能不断完善自己。行业仍需前进，反省则永不停息。