第三章 按才能论处，体现自我价值

黄光裕语录：

1.什么是“做对的事”？讨论的结果就是为更多人所接受的事：给人好的结果，或者照顾他，甚至只是满足他内心感觉的事。也许你生意上成功了，但更多的人不接受你(的做法)，那还是不成功，最终会导致失败———这也算是做生意的“道”吧！

2.有些人创业的时候可能为了挣钱，有些人可能是为了做一番事业，然后呢，要做到尽可能做大，一有机会绝对要出击，我属于这一种。

3.方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。

4.商者无域是说经营的方法，思维的角度只有专业与否，没有套路之分。

5.懂得定价，就必须了解国际市场形势，国家宏观政策，上游厂家生产、研发动态，消费流行趋势，以及竞争对手的经营情况。

6.对市场的感觉是慢慢培养出来的，做生意也没什么神秘的，通过努力，当你慢慢深入后，会发现很多东西。视野大了，感觉就越来越多，反映出的变化就越来越多，这是顺其自然的，慢慢形成的。

7.第一次就有感觉的比例比较少可能人做什么事都有一个第一次吧。你要说第一次就很容易，或者就找得到感觉，我觉得比例应该比较少的。

8.能不能做起来是关键思想决定一切。对市场的一种发现、目标设定、经营方法，就这三个方面。也没有什么奥秘，很多人都能想到，（但）能不能做起来是关键。

9.我不能算是个优秀的总裁吧？因为企业不是我一个人做的，企业是个团队，靠的是大家的合作，我只在其中起到了抛砖引玉的作用。

10.最欣赏的偶像？生活中每个人都有长处和短处，都值得我去学习。但我目前还没给自己塑造个偶像出来，因为我不是追星族，我是干活来的。

11.我的成功在于有一个较高的目标，敢想、敢做、坚持。

12.我们挣了更多的钱，感觉应该有一种社会责任感。

黄光裕简介：

黄光裕出生于1969年5月。小时候，黄家家境清贫，最困难时，黄光裕曾拾过破烂、捡过垃圾。也因为家境困难，他16岁初中未毕业就辍学了。

1986年，年仅17岁的黄光裕与长其3岁的哥哥黄俊钦，一道带着4000元钱从广东汕头北上，到内蒙古一带做贸易。一年后转战北京，半年后在北京珠市口经营一家面积不足100平方米的电器店——这就是国美电器连锁店的发端。

“那时我也琢磨过做食品生意，但当时人们的消费水平没达到那个程度；做服装生意，有面料、季节性的讲究，我也不太懂。而家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。当时家电还是有货不愁卖，就看你能不能进货。”黄光裕在回忆当初创业情形时说。

1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出来了。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。黄光裕的经营策略是正确的，在坚持这样的经营理念下，他的生意越做越大了。

1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。

2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。

2003年资产达到18亿元，在胡润百富榜上排名第27位。

2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市，黄光裕资产突破亿元，成为中国首富。

2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军。

黄光裕白手起家，创造了传奇的财富帝国。黄光裕在2004年和2005年居胡润“中国大陆富豪榜”第一位；而2008年10月揭晓的《2008胡润百富榜》中，黄光裕以430亿元财富第三次当上胡润版“中国首富”。黄光裕拥有香港上市公司国美电器35.55%的股份，市值140亿元；同时拥有零售类非上市公司100%的权益。此外，他还投资房地产，创立了北京鹏润投资有限公司，在北京开发了鹏润大厦、鹏润家园、国美第一城、明天第一城等地产项目。《福布斯》中国富豪榜则计算黄光裕的财富为183.60亿元，位居第三。

上百亿的财富赋予了黄光裕耀眼的光环，但他显然没有闲心去享受这一切。他说：“有人劝我说，你这么大企业的老总，走路慢点行不行？但我觉得那样太浪费时间了。”面对“你觉得自己做得最奢侈的事情是什么”这个问题时，他想了半天才勉强答上来：“可能现在想吃点什么好吃的东西不用再先问价钱了。”

在二十多年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。

如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。

★第一节：家族管理，用人需思考“国美电器”走进了千家万户，黄光裕这个名字因此也家喻户晓。黄光裕的企业是典型的家族式企业，家族，《辞海》释为：以血缘和亲缘为纽带所组成的社会细胞。企业，乃社会结构中的行动主体之一，是从事生产、购销、运输以及服务性活动的经济单位。那么家族企业该如何定义？美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业或创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”其强调家族企业由家族成员大部分或基本掌握企业所有权和经营控制权，未将由家族成员掌握全部所有权和经营控制权的企业包括进来。江苏省社科院潘必胜研究员则认为：当一个家族和数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

家族管理在黄光裕的事业起步的时候，他的许多家属在公司担任高层管理工作。黄光裕的妻子杜鹃管理着香港国美，他的妹妹黄秀虹为华东区总经理，二妹夫张志铭是多个机构的负责人，他的母亲管理着国美投资公司，他的父亲有时也来公司做一些事情，毫无疑问，这是一种十足的家族企业管理方式。

黄光裕的大妹黄秀虹现在是国美的大区总经理，自然难免有人会怀疑这是黄光裕对她的关照。黄秀虹对此进行了回应：“不是因为我是老板的妹妹，就一定要有个好的职位，我很高兴我可以从底层做起。””黄秀虹1991年进入国美时，只是普通的财务人员，慢慢地升为财务主管，再到商场经理，最后成为北京国美的总经理，现任国美集团华东大区的总经理。正是因为黄秀虹从基层做起，才使得她更了解国美这个企业，才能更好地服务于企业。扎实的学习与磨炼，也正是她走到今天这个位置上最坚实的基础。

当然，这也得益于黄光裕对她的鼓励，黄光裕经常对黄秀虹说的一句话是：“千万别把这个企业看做是自己家里的，不然你绝对做不大。”“他会给我支持，但我并没有特殊的权限。”她知道，哥哥只是为自己提供一个施展才能的平台，除此之外，全靠自己的能力和努力。

黄光裕的二妹黄燕虹1994年参加工作，最初在国美当一个出纳，在财务方面她完全是自学成材。后来一步一步往上发展。1997年做过国美的高层行政管理人员，1997年以后做财务副总经理。1999年国美新来了一位财务总经理，接管财务工作，黄燕虹歇了一阵。此后，她接手鹏润家园的管理。黄燕虹是一位优秀的管理者，她在代表公司谈判时比较强硬，不轻易让步。2003年后，黄燕虹在国美任职期间，通过自己摸索，最终成为财务的高层管理者，国美前期的整个财务体系和人事管理体系都是她建立起来的。

黄秀虹认为家族企业最大的好处，就在于互相之间有一个天生的信任基础；而不好的地方，则在于别人总会以一种别样的眼光去看你。黄秀虹依靠自己的努力获得“2007上海零售业十大杰出人物”称号，是唯一一位入选的家电零售企业负责人。

慧聪网总裁郭凡生曾说过：“在美国无论是经营与管理，家族企业都比那些谈不上血脉相连的竞争对手更胜一筹。美国的家族企业股票投资回报率为15.6%，而非家族企业只有12.1%。在资产回报率和年度收人增幅两项重要指标中，家族企业分别达到了5.4％和23.4%，非家族企业则为4.1％和4.8%。国际权威机构调查显示，在美国、日本、欧洲的成功企业90％是家族企业。”

但为何中国人对家族企业普遍都不看好，认为只要是家族企业，就必定很快走向衰亡。

这跟我国的传统思想观念有关，中国人一项注重血缘与亲情，因而家族企业的创始人习惯将企业交给自己的下一代去管理。另外，中国人很注重做第一领导人，往往有“我的企业我说了算。”自己辛辛苦苦创下的事业，不能让给别人。所以在大多数中国人看来“大权旁落”就是一种失败，这也就使中国的家族企业的企业家听不进别人的建议，其结果可想而知。

事实上，家族企业也有他独特的优越性：所有者兼任管理者，加上规模较小，能够对市场做出快速反应。集中的所有权结构导致公司整体更高的生产效率。集中于顾客和细分市场导致更高的投资收益率。保护家族名字和声誉的愿望通常转变成了高质量的产品服务和更高的投资收益率。家族、所有权和管理之间相互作用的性质、家族团结以及所有权承诺为企业带来长期稳定的资本、更低的管理成本、技能知识的转移，以及在快速变化的市场中保持灵活性的优势。

黄光裕用人，更像古时平民起家的打天下的帝王。平定天下之时，最初跟随自己的莽夫（包括农夫、屠夫、书生等杂七杂八的人），有的成为驰骋沙场、战功无数的将军，有的成为足智多谋、运筹千里之外军师，有的成为治国良材的丞相……而这些人正是在整个帝国建立的过程中锻炼出来的，其能力是经过实践考验的，更为重要的是对帝国的忠贞不二。

在中国家电销售市场，国美电器具有举足轻重的地位。在目前国内家电连锁业中，国美、永乐、大中分列第1、3、5位。在这次合并后，又大大拉开与目前家电连锁老二苏宁电器和刚刚进入中国的百思买的差距。目前，苏宁电器全国门店共计350余家，年销售额超过300亿元；全球最大家电连锁百思买收购五星电器后，在国内拥有近200家门店、150亿元销售额。而国美、永乐合并后零售店铺数目达到697家，加上大中后，店铺总数将突破800家，年销售额高达800亿元。远超过苏宁与百思买两者之和。特别在北京、上海一级市场，国美等三巨头联合体门店将分别突破120家和80家，在占据中国家电零售市场1/5份额的两大城市，形成垄断地位。届时，任何一家对手在北京和上海的门店数将只有其1/3左右，差距极为明显。而国美帝国的缔造者，其用人的手段常常遭到业界的质疑，但这些疑虑很快就在事实面前灰飞烟灭。

黄光裕曾这样描述国美这个家族企业：■在我看来，家族企业并不是一定不好，或者社会化企业一定就好，最重要的是模式是否适合企业，对事物的定位是否清晰、合理，这才是成就事业的基础。

我们（国美）分股东和执行层两部分。股东可能会在执行层任职，拥有一定的权限，可他要冒亏了就得赔钱的风险；执行层就没有这个风险，但企业发展得好他也没分红，他只有自己的工资和应得的奖励。我的亲属们有的在集团下属别的地方拿股份，不一定是在国美公司，而且多少份额的股票，似乎也没分那么清楚。大家现在还停留在一个“有钱大家花”的状态，对股权没有专门讨论过，可能若干年后会有个概念吧。

至于说到我喜欢集权，没有那么严重。企业（国美）现在已经不需要权力的绝对集中才做得好事情，那个时期已经过去了。不是非要集中或者下放权力才对，而应依据企业的协作状态来灵活掌握，我们的授权体系就清晰地说明了这个问题。某个时期需要集中权力，或需要下放权力，都没有一定之规，每个企业都一样。■迄今为止，除黄光裕外，外姓管理层不曾分得国美一股。与此形成鲜明对比的是，目前国内家电零售业“老二”苏宁电器的创始人张近东，则实施了高层持股方案，并借助上市在苏宁内部造就了一批百万富翁、千万富翁。

在国美，目前依然是黄光裕一股独大的局面，对此，黄光裕这样解释：“每个企业都有自己不同的创建基础和管理模式，并不是说高层持股就是最好的解决方案。外界对国美有误解，认为国美没有第二个股东，是个家族色彩非常浓郁的企业。其实企业发展自有内涵，不应该以控股股东而简单定性。”

关于未来国美会不会实行员工持股制度，黄光裕的回答非常明确：对于稳定员工团队，保障员工在国美的事业中能有一个长远远景，这并不单单是一个持股计划能够解决的，这个计划即使有也只是对某个人或者中高层，并不是全部员工。我们现在考虑的是如何对全员，或者能给绝大部分员工带来好处、给他更好的在事业生涯上的回报方案。

我想这些事情，每个企业有每个企业的做法，并不见得大家都一样就能做好。我相信我们会在未来的时间里来推进这些计划，我们相信这件事情对国美是有利的，应该说对国美的员工也是有益的，这一点也是我们中高层在考虑的一个最重要的问题，并不是用一部分持股计划来满足个别人而舍弃更多人。

从某一角度来说，国美今天的成功在很大程度上要归功于它是家族企业管理。在这一点上，黄光裕其实比任何人都看得明白。他说：越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一样，善于摆正各种关系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。

在国美里，黄光裕的家人同样也要按照能力进行职务分配。事实上，黄氏家族的这些大将刚进入国美时都是从基层干起的，通过长时间的锻炼，凭着他们自身的能力一步一步往上走。而且他们对国美的贡献也是不可忽视的。

★第二节：内部之中寻贤才，本土要“清一色”

日益加剧的市场竞争，使得人才供求矛盾日渐突出，构建有效的人才选拔机制实现人才选拔良性入轨，建立有效的人才选拔体系应从那些环节哪些方面入手，是企业高层管理阶层、人力资源部门和核心业务部门主管需要考虑的问题。

波诡云谲的市场环境，是公司争夺市场份额的沙场，更是人才斗志斗勇的平台。公司的长远发展，人才是重要的价值推动力。企业在进行人才选拔时，通常采用两种方式：一是内部轮岗或提拔晋升，二是外部招聘选拔。内招外聘并无孰优孰劣可言，企业选用何种方式，是结合企业战略，针对不同职位，采用分层分类的方法进行的。无论内招还是外聘，都是为了选拔人才，以满足企业发展的需要，实现企业的可持续发展。

尽管零售业人才竞争激烈，黄光裕仍然青睐于第一种方式——从内部培养管理人才。每年，国美都会有部分中高层岗位在内部招聘，挑选合适的人。“蓄水池工程”就是其中一项重要的内部人才培养机制。

“蓄水池工程”是由国美集团主管人力资源的副总裁魏秋立女士在2002年负责创立的。其目的就是为了满足国美人才队伍的需要，国美近几年发展不断加速，专业人才的需要也倍增，“蓄水池工程”的建立，为国美培养了一批批部门经理和业务骨干，实现了企业与员工的双燕发展。尤为重要的是，这为国美后期的往外扩张打下了很好的人才基础。2002年就启动了“蓄水池工程”，成立了国美商学院，进行百名标杆店长选拔，为国美下一步的国际化发展做充足的人才储备。

“蓄水池工程”的主要对象是国内重点的优秀应届本科毕业生。要进入国美“蓄水池工程”也是需要进行严格的筛选的，接受“蓄水池工程”训练的员工必须从门店销售人员开始实习，通过在门店、分部、总理职能部门岗位的培养，逐步掌握丰富的专业知识和管理技能，熟悉公司组织结构和业务模式。

通过“蓄水池工程”培养出来的大学生，他们未来主要是从事中层衣上的管理工作。所以，对他们的要求自然很高，他们学到的不仅是工作技能，更重要的是适应国美的公司文化，培养出员工一起分享快乐、面对困难的团队精神，这对将来顺利开展管理工作非常有益。在这一过程中，也会有一些人不适应工作的强度以及要求的严格而离开的，对国美来说这并不是坏事，因为最好留下来的人是最符合国美企业管理的人才要求的。所以最后坚持下来的人都是通才，既能做稍悠，又能做管理。

“蓄水池工程”自实施以来，为国美培养了一批批部门经理和业务骨干，实现了企业与员工的双赢发展。尤为重要的是，这为国美后期的往外扩张打下了很好的人才基础。80％的毕业生已成长为公司总部和分公司的部门经理和业务骨干。有媒体评价黄光裕是“重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通”，黄光裕则这样说：“国美应该是重法制，后面两句话基本说对了60%，如果我们法治不健全，就惩罚不了；至于沟通，我们要求的是跨两级。国美有十几万名员工，都重沟通就麻烦了。”

国美的“蓄水池工程”，这一人才培养系统已经为国美输送了大量的管理人才，同时它对于留住优秀人才也起了重要作用，因为接受了“蓄水池工程”培训并能得到重用的人才无一不是适应并认可了国美企业文化的，因而也就具备很好的稳定性。

对于黄光裕所强调的服从，他是这样看的，他认为选职业经理人就是选老婆，一定要慎重。当然，如果“老婆”选好后存在红杏出墙的行为，如果危及到企业的安全，他就会毫不犹豫地忍痛割爱。

他还说：“为什么要允许他建立自己的势力范围？没道理。企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。应该是老总一声令下，下面的人便排山倒海似的冲上去。”

之所以着重于内部培养，而不依赖于职业经理人，源于黄光裕的另外一种观点。

“从外面聘请空降兵或者职业经理人，往往会限企业存在一个较为长期的磨合过程。很多的职业经理人并没有经历过成功和失败。因此，不能把职业经理人当做“救世主”，他们只能起到锦上添花的作用。真正能担当得起“救世主”、能扭转乾坤的人，全球也不多。”

国美的另一种人才培养的模式是：“传”“帮”“带”。

所谓领导的“传”则是授人以“渔”。授人以鱼，仅是解决了一时的需要；而授人以渔，则终生受益无穷。在领导属下的过程中讲求一个“传”字，“传”是“传授”的意思。如果想真正提高下属的工作能力，只是简单的“授人以鱼”是不够的，一定要授之以“渔”也就是说要传授下属如何及时发现问题、正确认识问题、积极解决问题的方式、方法。

这样一方面下属的处理问题能力提高了，自信心上来了，不需要大事小情“请示”个不停了；另一方面领导的“后顾之忧”没有了，就可以全身心的“运筹帷幄”了。

领导之“帮”——助人以“需”在为下属提供帮助之前就先要知道他的“需求”是什么。一个新的员工刚到一个企业里刚接触工作，专业能力、工作技巧以及从业经验均不足，这时候他需要领导给予的“帮助”必然是可以从根本上直接提升工作能力，而且短、平、快的，无论是理论还是实践肯定照单全收。

领导之“带”——率人以“行”。

榜样的力量是无穷的，领导其实就是下属的榜样，你的言行举止可以直接影响到下属的行为。在领导下属的过程中我们还要讲求一个“带”字，“带”是“率领”的意思。到底如何去“率领”下属呢？无论是商场还是日常管理中都同理可证，就是要自己先行动起来，通过身体力行的做好工作树立起自身积极、公正、认真、自信的领导形象，介此有效的率领、带动、感染、激励下属向正确的方向前进。领导并不是一个只会告诉别人怎么干的家伙，而是一个能够率领、带动、感染、激励团队朝着即定目标勇往直前的“领军人物”！

这样一方面可以直接影响到下属的“行为”；另一方面也可以树立起自身的“威信”。在日常管理过程中领导方式、方法处处都体现出其特有的艺术性，正所谓“传”要授人以“渔”，“帮”要助人以“需”，“带”要率人以“行”，因势利导领导下属才可以顺风顺水、事半功倍。

在国美，“传、帮、带”人才培养模式一直是其发展壮大的重要原因之一。

黄光裕十分看重内部人才培养，他认为这是关系到企业长远发展的大事，必须认真对待，不能马虎。黄光裕本人也有“传、帮、带”的任务，对此，他说：■为了让他能够跟我有更多接触，让他感受到一些东西，在我身边更方便。基本上我对我看中的人都调到身边来进行磨合，互相了解，互相学习。然后给他一个定位，只要你肯干，给个岗位，定位错了再换岗位。有的人换的岗位非常多，直到他找到感觉创造出业绩，找到信心后再做。我的这些高层的“兵”几乎个个都在我身边待过几个月，干什么的都有。■国美的每一个高层都承担着培养一个员工的任务，并且设立了专门档案，年终对培养结果进行考评。张志铭初进国美时曾被黄光裕带过。凡是黄光裕看中的人，都会被他特意调到身边互相了解一段时间。

各岗位负责人或资深员工实行“1+1”工程，即每一位“领军者”要培养一位“接班人”，类似于“师傅带徒弟”。不过，在国美，这个“徒弟”可是“御遣”的，很可能随时会占据“师傅”的位置，这很有点“鲶鱼效应”的意义。

“传、帮、带”在新的时期也有了新的改变，正在步入职场的年轻一代，大多都是80年代后出生，这些新生力军在家庭、学校很少接受职业上的引导，常常感到难以适应。

这也使得企业传统的“传、帮、带”模式必须要针对他们的特点进行调整：传——除了传承企业文化、管理思想和优良传统，新时代的“传”还被赋予了传播和沟通的任务。

帮——帮不仅是帮助，它更强调指导。是在思想上、理念上以及实际工作中的示范。与此同时，这种“帮助”还体现着母亲般的关怀。

带——学徒工制度来源于传统的技术作坊。年轻人通过拜师学艺的方式进入作坊，学习3～5年后成为正式的员工，通过学徒工制度培养出来的员工，技能更符合企业的需要，同时他们对企业也更为忠诚。

中国有句古语说的好“授人以鱼，不如授人以渔”，要想开展好“传、帮、带”这项工作，就必须要求各级领导干部在工作中要爱护新人，帮助新人，扶持新人，做到有目的地“传”，有针对地“帮”，有重点地“带”。本着“多理解、少埋怨，多帮助、少指责”的原则，多教工作方法、处事方法，多教领导艺术。

面对改革不断的今天，企业应该将做好做好“传、帮、带”作为提高全员素质的重要途径，只有这样才能在改革的潮流中立于不败之地。

★第三节：寻根揭底，人才流动应挽留有人说国美是零售连锁企业的黄埔军校，很多同行的员工都来自于国美，黄光裕也因此有了“黄校长”之名。其实，在潮汕人里面，很多知名的商人，最有名的无疑就是李嘉诚，李嘉诚也正是黄光裕最欣赏的商人。

“商者无域”，是潮汕人什么挣钱做什么。表现在开店方面，就是随时准备变化，灵活适应市场。事实上，黄光裕追求的境界就是李嘉诚的商者无域，而在这样的思想引导下，他的财富技巧让人惊讶。

不过，与广东的企业家相比，黄光裕似乎多了一些远见卓识的智慧与聪明。为了加快开拓新店的速度，争抢更多的市场份额，零售行业的人才争夺战已经进入“白热化”状态，各大零售企业对人才是求之若渴。

黄光裕是这样阐述国美在人才挽留政策上的作为的：对一个管理者来讲，企业管理体系、激励体系和总体发展规划是留住人的三大因素。哪种手法最好、哪一种最适合，在不同阶段有不一样的选择，我们近期也在考虑高管股权激励的计划。

零售商们都清楚地认识到，富有效率的员工队伍不仅是企业提供高质量客户服务的关键，更是企业获得更快发展的保障。但作为劳动密集型行业，零售业普遍面临着较高的员工流动率的问题。据有关数据统计，目前我国零售业店长的年流动率超过50%，管理人才缺口至少有10万。

黄光裕提出的“挽留政策”在国美内部强化了“只要是优秀人才就大力挽留”的意识，同时也加强了人文关怀。国美相继建立了“不能流失人员名单”、“高管沙龙”、“员工发展沙龙”等管理措施，定期举办“员工生日会”、“员工年会”等，使国美保持着浓浓的人情味。

表面上黄光裕对下属很严厉，其实他也很关心员工，他曾表示严格是为了员工、为了企业。

陈晓是在国美并购永乐后到北京担任新国美总裁的，作为上海人的陈晓不习惯北京的饮食，所以黄光裕就叫家里的厨师专门给陈晓做饭，因为潮汕口味和上海菜比较接近。从这一细节可以看出黄光裕对陈晓的器重。对人才的关心。

目前，在国美管理中，已经形成了一种统一认识，即“留得住人才，方守得住市场”。广州国美总经理高集群说：“企业把一个人培养到从能做事到优秀，其实也付出了很多心血和成本，有人说国美是黄埔军校，但我更愿意看到真正德才兼备的人能成为这个黄埔军校的主力教授。现在我们都要求员工天天写日记，我自己也会写，把在国美工作的点点滴滴记录下来。这能反思自己一天做了些什么，得到了些什么，也培养了对企业的感情，增加了对企业的归属感。”

在企业管理体系方面，虽然国美是一个家族企业，但其家族成员在国美高层的人数并不多。同时，国美有着严格的授权系统。国美每位执行人员都会得到一本授权书，里面有对其个人职责的详细说明。国美授权系统分为行政授权和费用授权。它对不同部门不同层级的执行人员在人事和财务方面的权限做出具体的规定。授权的大小，根据每个人的业绩表现和管理特点不断进行调整和改变。这种规范的制度为员工提供了更多的晋升机会。

在行政授权方面，如果一个经理在人事管理方面能力很强，上一级领导会给他A级授权，包括人事任命权都可能会给他。如果一位经理业务能力非常强，但不懂人事管理，只会拉帮结派的话，可能就只会给他业务上的授权，他可能连他底下的一个主任的任命权都没有。

比如，原先部门总经理负责签前20位厂家的合同单，但现在随着公司盘子越来越大，可能他只负责前10位厂家的合同单。整个授权系统是一个塔字型系统，越是上面的人，权力越大，但管的事相对较少。底下的人必须对上面的人负责，一级对一级负责，形成一个健康的体系。

虽然一直很重视培养、挽留人才，但是最近几年国美中高层人才仍然存在着流失的现象。对于这个问题，黄光裕认为任何企业都会有流动，各个企业的文化和氛围也有不同，企业会去追求稳定，同时又希望能吸收到新鲜的血液，这也是企业发展必需的。

这些年国美有很多人走，很多人走了又想回来，回来后不适应又走。我想这是企业和个人的双向选择问题。

做任何事都不能强求，员工是留是走只有让他们自己来决定。黄光裕对此看得很开，但是对于某些流失的人才他仍然会觉得很惋惜，至于离开的人会否允许他重返国美，黄光裕觉得必须要根据具体的情况来判断：企业每天都在发展，他走后是否有提高，回来后是否能跟上企业的变化，而且当时是什么原因走，这都是需要考量的因素。

企业把一个人培养到他能做事，先不谈是否惋惜，他动心思要离开对企业本身就是一种损失；但是回过头来想，他不能适应企业，对企业也是一种伤害，对个人来讲也不是好事。一个企业不是为某个人设计的，他必须要适应这个集体，适合这个企业的文化。人要是不在状态里，对企业没有什么好处。

1993年，在黄光裕开始第二次创业的时候，又招聘了一些人，其中几个人以后成为了黄光裕得力的左臂右膀，他们在国美的发展史上留下了不可磨灭的功绩。除了张志铭和之前进入国美的李俊涛，另外还有何炬和华天等人。

李俊涛1986年7月至1988年7月在广东兴华无线电厂工作，于1988年7月至1989年12月，在北京一家叫亚华的电脑公司工作。1989年12月，他被黄氏兄弟招至麾下，历任业务经理、常务副总经理、总经理等职。1992年底，因为做电器这行太久了，李俊涛也想换换口味，跟黄俊钦去做房地产，但最后在黄光裕的盛情挽留之下，随着黄俊钦名下的恒基电器又一起转到了国美电器。

何炬是北京大学法律系的高材生，曾于1990年8月至1992年3月在中国船舶研究院担任干部，1992年6月至1993年8月在厦门太源房地产开发有限公司任职，从1993年9月起进入国美。在为国美效力的十余年中，作为黄光裕曾经的得力干将之一，在国美的全国扩张中立下了汗马功劳。但他后来最大的贡献，是把国美的制度建立起来。

黄光裕对手下的严苛是出了名的，但在谈到张志铭、李俊涛、何炬、华天等国美高层管理团队时，他的态度先抑后扬，表现出了一种欣赏之情：“虽然这几个人在能力上还有些欠缺，但这谁都有，他们也有几个条件：一、敬业精神非常好；二、非常有眼光、有胆量；三、非常勤奋；四、从来不封闭自己；五、从岁数来讲，非常恰当。他们对这个企业是非常有感情，也非常了解的，根基非常扎实，是从基层到上面，整个企业的流程他们都做过来了，都努力过了。”

也许是黄光裕太过于强势和喜怒无常，他手下这几员大将在企业内数度沉浮，有一种被“如来佛”的手掌把玩的无奈。有的人甚至在负气出走后，还会遭到黄光裕的无情“追击”和打压。

★第四节：让管理变得活起来，在“进化”中调整黄光裕带领的国美电器集团，6年销售额成长16倍，凭借430家门市，成为最大家电通路商，横扫中国市场。对于国美企业发展的如此迅速，黄光裕在企业的管理上又有着怎样的特殊的管理方式呢？

在2005年的国美电器集团主席黄光裕登上了“胡润中国富豪排行榜”的首富。有记者采访时问黄光裕：国美已经成为连锁巨无霸企业，有众多分支机构。你是如何解决分支机构管理问题的？

黄光裕说：实际上，企业大跨步扩张，对每个企业来说都存在一个管理升级问题。国美通过6年发展，培育出31个地区分部。这些分部都能通过自身努力解决盈利和发展问题，而且受控于国美总部的指挥领导之下。我认为这就是很好的模式，我们之所以要设立31个分部，就是为了减轻管理方面的风险。如果国美不这样做，我一个人管这么大的摊子，国美早就有问题了。当然，国美也只能说相对于其他企业在这个问题上表现得好一点而已，中国规模化的连锁企业实际上都面临着这一问题。至于怎样去解决，大多数企业还处在摸索阶段，包括我们国美也在摸索。

是的，黄光裕在对企业的管理上是很活的，在企业不断的发展中，对企业的管理业不断的更新。为了配合公司战略的实施，提高组织的运行效率，避免机构臃肿、大而无当的局面的出现。和“价格杀手”的称号类似，国美人事变动的频繁同样文明于业界。2002年以后，在国美，机构调整几乎每半年一次，国美的中高层是黄光裕一个人可以随时任免的位置。在国美电器发展的初期，黄光裕自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由他亲自任免，他曾说“对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以相互熟悉”。有人认为这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他“雪藏”，或者将他“赶尽杀绝”。

国美内部的变化之大，使得此前维持了五六年的相对稳定的局面彻底被打破。黄光裕对此的解释是：经营模式、管理模式我们时时在调整。时我来讲这是很正常的需求。为了更好地适应竟争，找到市场需要的模式，我们在不断尝试和调整。国美作为行业第一，很多人都跟着我们的模式在发展，在做。对于我们来讲，最需要的是创新，不然就会被对手模仿，失去竞争优势。因而调整是非常正常的。调整后会怎么样？我只能说，我们会调整得越来越好，一次、两次甚至更多次地去调整，不会限制次数也不会定期，这也是企业的活力所在。

国美的结构变化与战略目标是相辅相成的。国美给自己定的战略目标是：用10年左右的时间，成为全国最大的家电连锁企业，阶段目标则是：2003年，国美要在香港上市；2004年，国美要进人国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。这些阶段目标基本实现后，国美又定了新一轮的战略目标，那就是到2015年成为世界第一的家电零售企业。

在实现“成为全国最大的家电连锁企业”这一战略目标的过程中，国美的管理结构发生了多次变革来适应变化中的市场环境以达到这个战略目标。从零售额来看，国美扩张的速度每年都递增50％以上，如果要有效地经营一个迅速成倍地扩大的企业，这就要求一个新的并与其规模战略相适应的组织结构，以支撑更快速的增长率。国美组织变革的目的和意义也就在于此。

黄光裕用低价把国美推上发展之路后，曾于1998年把经营大权托付给张志铭、何炬等干将，成立了鹏润投资有限公司，退居国美幕后。作为国美电器的独资母公司，鹏润投资虽然默默无闻，但在京城地产界也可谓“一掷千金”——其总投资近13个亿的鹏润家园是京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼。国美在全国攻城略地遭到“资金链是否会断裂”的质疑时，国美负责人一句“母公司鹏润投资有着几十亿的充足资金”让人们对国美的“厉害”更添了几分神秘的感觉。

也正是因为黄光裕“退隐”的几年，国美的目光不再局限于北京，而是顶住重重压力，大胆到天津、上海等地跑马圈地，把家电零售市场摘得风生水起。这说明以张志铭、何炬为首的国美管理团队并非等闲之辈。然而，5年之后的2002年10月黄光裕宜布复出后，国美管理团队从此打破了5年的平静时光。

黄光裕复出后的第一大变革就是“采销分离”，2002年下半年国美尝试了“采销分离”和“A、B分区管理”的组织改革方案。黄光裕亲自担任国美总经理，以长江为界，将国美的销售网络分为南北A、B两个区域，实行南北分治，原营销和业务两大中心全部下放，采购与销售业务彻底分离。与此相对应，原高层管理团也随之下放到销售第一线。国美的两任总经理何炬和李峻涛分别担任南北两大区域采购中心总经理。

以往的“采销合一模式”往往造成以进定销，采购既管买又管卖，导致商品周转率降低，且容易滋生腐败。实行“采销分开模式”后，销售中心为了完成销售任务必然会对采购部门提出相关要求（好的产品、低的价格以及齐全的产品体系等）。这样，采销双方都有压力，相互制衡，极大地提高了商品周转的效率。另外，通过销售区域分开管理，分解了市场开拓任务，明确了责权，促进了企业内部竞争，增强了企业对区域市场环境的适应性，保证了总体目标的有效实现。

黄光裕很满意自己的这次改革。他说：将管理人才送到一线，将采购与销售两块分离，是此次改革的核心。我认为在管理模式上，我们有很大的创新。

2003年，黄光裕又将国美的全国业务划分A区、B区两个区域实行“块状”管理，每个区各自进行其采购、销售等业务。据说是想通过内部竟争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了—失去了规模优势的国美采购还能“低价”采购吗？黄光裕也很快进行了第三次变革—合并AB区，2004年8月，国美原来的采购中心和销售中心及售后物流中心为新的营运中心和营销中心所取代。成立营运中心的目的主要是强化国美各地的门店管理，便于国美在各地进行扩张，开设新店。此外，这种管理模式有利于强化黄光裕的“中央”集权，各地国美分公司直接对总部负责，总部直接管理地方。

2004年10月，国美上上下下刮过一场“总务风暴”，几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换，人事变动涉及全国30多个分公司和部门。起因是黄光裕发现个别在总务部门工作的人员有吃、章、卡、要等现象，黄光裕借此对全国所有总务部门进行了一次大清洗。

就在“总务风暴”后不久，警惕性一向很高的黄光裕，在国美又进行了一次全国性的组织架构大调整，实行“八大分区互调”。不过，与以前相比这一次人事大调整比较温和，大部分地方诸侯只是象征性地实行一下对调，只有少数“不听话”，者得到了处分。这是黄光裕在全国范围内第四次对国美进行公开的“大手术”。此次调整后，国美的地方诸侯权力得到高度集中，总部和各分公司都将采聆权交给全国七个大区，分公司的行政、人事及财务等职权仍然保留。

不过，国美的这种人事变动，其实也并非黄光裕的率性而为。例如：2005年初，国美对组织架构进行了大的调整，根据地理区域增设东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，统一管理区域内的各家分公司。国美采取分区管理模式，主要是近年各家电连锁企业在区域内的竞争愈来愈烈，迫于竞争的压力，国美不得不放权给各区域，让各区整合各自的资源，发挥协同作战的能力，从而加强各区的竞争力，守住国美在各区的市场。

2006年，随着国美、永乐成功合并，经过一个月的磨合和调整，新国美顺利完成了国美和永乐ERP系统工程的对接。ERP系统是指将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说就是对企业的三大流—物流、资金流、信息流实施全面一体化管理的信息管理系统。其目的是使企业资源实现最佳组合，获取最高利润。国美、永乐两家公司ERP系统工程的成功对接，也使得国美在全国的网络更加完善，已进人全国260多个城市，连锁门店达到900多家。而此时，国美在2005年设置的7个大区管理模式已经不能满足业务扩张的需要，所以黄光裕决定重新划分，增设大区，将大区从原来的7个扩展为12个，分别是北京大区、上海大区、东北大区、华北大区、华东一区、华东二区、华中大区、山东大区、河南大区、福建大区、华南大区、西部大区。其中，特别设立了北京和上海两个大区。调整之后永乐各地区分公司也纳人大区管理。这也标志着国美和永乐两个原先不同的业务体系整合的全面完成。

2007年，国美并购大中尘埃落定，黄光裕对公司组织结构的调整又启动了。国美管理结构从原来的7个大区调整为12个大区还不到半年时间，黄光裕又决定将12个大区缩减为6个大区，东北大区、华北大区、华南大区、华东大区、沪大区和西部大区，撤销2006年7月才独立出来的北京大区，北京国美和新收购的大中电器并入华北大区，而由上海永乐、上海国美组成的上海大区保留了下来。

这次调整的核心是以客户需求为导向，更好地服务终端和一线消费者，并能更迅速地获取终端销售市场的讯息。因此其调整重点是将经营权、日常管理权下放到大区。这样，各大区从原来的以协调作用为主要职能转变为拥有业务经营权、日常管理权，可以根据区域内的消费市场情况，制定独立的促销发展措施。而国美总部将在战略规划、授权、指导监督上发挥作用。权力下放后，大区内的部门结构和经营团队也将相应增加。

当然，国美总部依然把持着集中采购的权力，大单采购、集中采购由总部负责，集中采购之外，各大区可以自主选择采购的商品种类和数量。

关于这种频繁的结构调整，黄光裕认为：公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案。只要有调整的必要性，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。

尽管外界对于国美的频繁变革多有疑义，这种变动的确也给国美带来了一些人事动荡。但一个不容否认的事实是，在近3年中，国美年销售收人增长超过了80%，一批新的中层骨干脱颖而出，国美在全国市场的扩张顺风顺水。

人事的频繁调整对于任何一个公司来说都是一个致命伤，这一点，精于商战的黄光裕可能比谁都清楚。但是，明知不可为却偏要去做，也许国美有自己的难言之隐吧。

国美的每次变动都加强了黄光裕对国美的控制，而在管理高效和扁平化上，似乎并没有找到改革的方向。“对于国美这样一个大摊子，我们必须加强中央集权控制。也许会因为缺少灵活性而丧失一些机会，但这比因失去控制而让企业冒更大风险要好。”一位曾经亲自操作过“换人风波”的国美高层这样解释黄光裕的出发点。

在国美的分公司经理会议上，有人描述像回到“激情燃烧的岁月”，各分公司经理上去表忠心，差的只是挥动胸前的语录。

黄光裕通过这种外人很难看得懂的控制手段，其实正是国美之幸。初创期与成长期企业如果没有一个坚强的领导者，尤其领导人权威如果不能树立，就会出现多头马乱拉的现象。黄光裕的强势，换来了国美的高效执行力，保证了国美每遇重大难关总能顺利闯关。国美的体制结构，概括起来说就是，横向业务责任分割与协调和纵向权力监督与衡量的经纬组合线。

黄光裕绝不允许任何人以权谋私、拉帮结派。每位高管人员的名片背后，都印有“廉政承诺”：■本人与贵公司合作中承诺做到“三不”：一不接受客户礼物；二不收取回扣；三不以权谋私。上面甚至连廉政举报电话都已经注明。■从另一个角度来说，在国美创业和起步阶段，国美的好坏全维系在黄光裕身上，黄光裕“换人如换刀”，这使得如何讨得黄光裕的欢心才是众多管理层的工作重心。这也有可能助长和催生公司内部的“权谋”和腐败，助长拉帮结派和溜须拍马的企业文化。对于此种腐败，黄光裕自言无法杜绝，只能最大限度地加以控制