3.第三章 管好暗中“管理者”的老员工

很多公司都有这样一批老员工，他们跟随管理者风风雨雨一起“打江山”，是公司的“开国元老”，也可能是企业的中坚力量，正因为他们的存在，推动了企业的展，但也正是因为他们的存在，使管理者面对拥有一个个小“山头”的他们，有些不知所措。***

管好“小团队”的头

无论你承认还是不承认也好，企业里的“小团队”是客观存在的。有时一个元老级的老员工说话比基层管理者还管用，因为他的背后有一个非正式组织--“小团队”。企业里“小团队”的存在有正、负两方面的作用。驾驭得好，可以成为动力；驾驭得不好，将成为阻力，甚至会给企业带来灾难。

企业里的“小团队”的产生，是基于新员工们对某一个老员工的崇敬，自愿跟随其后，他们之间彼此“合得来”，觉得语、行动等都非常随便而没有不自然拘束，于是乐在其中。还有就是这些人都是某位老员工带出来的老乡、亲戚、朋友；形成一个紧密的非组织体系，加上一些新员工们谋求某种利益的需要而在企业里不能获得满足时，就产生了隐形的“小团队”。

“小团队”在企业内的存在，会抵制变革、滋生谣、阻碍努力、操纵群众、制造麻烦等不良的作用；但是，作为一名基层管理者能注意其存在并加以适当引导，亦可产生良好的效果，如能弥补工厂正式组织的不足，加强工厂内部的沟通，协助工厂管理等良好作用，并能纠正企业管理，具有制衡作用，如某些问题企业正式组织解决起来相当棘手，而通过管理好“小团队”的头，则能做出合理的处置。

有个别老员工为了本身的利益，中饱私囊，在公司内部拉帮结派，排除异己，在管理者面前阳奉阴违；而且为了让新员工不影响本身的地位，搬老资格，对新员工封杀。这些老员工影响公司内部安定连合，导致公司内耗增大，极大的损害公司形象，对公司的展存在着许多不安全因素，严重的影响公司展，有些甚至会导致团队解散，公司倒闭。此类老员工在自身不当利益得不到满足时，就会利用本身对公司产品、政策、客户资料等内部机密的相识，对公司展中弱势的熟悉，要不“卖国求荣”，要不就是离开公司后进行打击报复。这类老员工成为基层管理者心中最大的苦闷。

管理者在“小团队”头式的老员工管理上有苦闷，主要导致的原因是“不舍得，不忍心，不敢”：老员工业绩好，客户多，不舍得丢掉他们每个月的卖业绩；老员工对公司孝敬大，曾经共同拼搏，有苦劳，也有功劳，不忍心不要他们，也怕因不要他们影响新员工的心态，及对公司的忠诚；不敢是由于担忧老员工走后，去到竞争对手那，或是重新努力别辟门户，将对本身的市场形成极大的威吓。

企业要生存，要展，就要有足够的竞争力，而企业的竞争力来源于员工创造的价值。恰恰现阶段的许多管理者在老员工管理最败绩之处就是让有能力的老员工离开了公司，而能力不强，创造不了价值的老员工却留在了公司。基层管理者该怎么样去管理企业内“小团队”头式的老员工呢？应遵循以下八个方案进行：

一是管理“小团队”头式的老员工先要学会尊重，尊重老员工的功劳与苦劳，正视老员工的地位，在这个基础上挥老员工的优势，扬其所长，让每一位老员工都能够孝敬本身最大的价值。对表现不佳的老员工千万不要动不动就开除，对老员工应该学会指导和帮忙晋升，开除是一种没有能力的表现，会打击其他老员工的积极心与忠诚度，更会影响团队的凝聚力。

二是管理者要正面与老员工沟通，现场管理，现场指导。或者在一些团体活动中应不断培训老员工职业道德行为，给老员工学习的机会，他会感到管理者的亲切和帮助，从而拉近彼此的距离。遇到棘手的老员工，应找一个比较安静的地方坐下来当面谈谈，像对待顾客一样的态度对待老员工，毕竟无论什么人还是有感的，这样，老员工找到归属感，自然而然就会作一些行为改变，态度也会跟着改变。因为老员工知道管理者还是重视他们的。

三是新老员工在工作上一视同仁，但对老员工在福利，在晋升等方面给予老员工更多的撑持，如在能力相等的况下，晋升时优先考虑老员工，与新员工保持区别可以保证老员工的权利。当然对于老员工考虑，不是回到论资排辈上去，而是按老员工在公司创造的价值，可以从福利、年底分红、股权、培养训练方面去考虑的。对老员工在福利及展上的特殊照顾，即加强了老员工对团队的凝聚力，更让新员工看到本身成为老员工的前景，而加强团队的忠诚度。

四是加强沟通。上下层之间在说法用词上就已经存在距离，如果在现实工作当中还是保持这种距离的话，也许很难能了解老员工更多的信息，从而阻碍了企业的有效沟通。加强上下层之间的沟通是促进企业持续展的基本要求，只有了解的员工需求，企业为老员工提供适当的安排，这样可以留住老员工，导致人员流失严重的现象。

五是尽量避免冲突，硬碰硬是解绝不了事的，只有互相受到损伤。如果管理者真的与老员工有冲突的话，应该先保持冷静的绪，用亲切、公平的语气调解事，管理者有责任解决企业里面生的每一件事，是解决，不是把问题不断扩大。即使是一件新老员工之间小小闹捌扭的事，也要重视怎样处理好，搞不好，有可能导致老员工鼓动手下的“小团队”集体罢工，这样会影响企业的正常经营。

六是元老级的老员工，曾经给企业创造过丰功伟绩，但不适应市场展，现阶段已经创造不了价值，如果继续在公司上班的话，会对团队造成不良影响的话，管理者一是可以对元老员工给予荣誉职位，每个月可以享受公司给予的工资及福利，但不参与公司的经营，不给公司惹事。二是把老员工吸纳成为股东，将其工龄作为入股的前提早提，可以拿出钱财成为公司的股东。但是不用在公司工作，而只是作为纯粹的股东，来体贴公司的经营管理，得到本身可得的利益。

七是要充分利用老员工的优点和缺点。老员工也许在工作以外很有老大作风，一些新员工的总是跟着他，听他的，可以尝试一下将这种作风利用在工作中去，让有老大作风的老员工当当组长或班长，但要在不违反厂规的况下担任，这样的组长/班长也许比高层管理者员工还要有效。有些老员工内向，不怎么主动，甚至连对工作态度怠慢，应将这些老员工安排到比较优秀的员工工作上，这样可以培养内向老员工的积极和工作效率。

八是有效控制。经过作以上的沟通、安排等工作，但不要忽略了有效地去控制整个局面，作一些充分的沟通。不要疏忽彼此建立的感，要保持良好地沟通，这样才能持续把企业的工作有效得到管理和有效的控制。

管好有野心的老员工

如果每一个员工都能对企业忠诚而且具有不折不扣的执行力，那么管理者所不懈追求的每一个目标必定都能很好地实现。你甚至会不停地描绘你心中优秀员工的种种特征：任务交给他总是可以足够地放心，每一项任务他都能出色地完成。他总是积极上进，对每一件事都有责任感。他从不抱怨，从不会因报酬问题而降低工作热。他有着明确的目标，从不害怕挑战和压力。他非常尊敬管理者，了解管理者的喜好，并善解人意。困难出现时，他总会站出来，勇于担当，勇于为管理者排忧解难。他不会固执己见，也不会盲从……但现实似乎总是与理想相反，在现在的企业中，像罗文那样执行命令的人很少，更别说他还很好地完成了任务。作为一名基层管理者下面的况您可能遇到过：

班长说：“产量和质量上不去，我们有一定的责任。但主要原因是，设备漏油的问题，经常停机。”生产经理把问题抛给了修理人员，而没有想设备为什么会漏油？是保养设备不力？还是操作设备不当？修理人员认真地总结道：“主要是因为零配件老化、变形了，没有零配件可以更换。”修理人员还是没有多找找自身的原因。设备采购人员马上解释道：“公司调拨的资金有限，这些零配件的价格又贵，并且购买的难度大。”于是，大家异口同声地说：“原来如此。”外之意：产量和质量上不去不是我们造成的。正是由于有这样一群员工，所以团队绩效不高，员工成长缓慢，大家互相抱怨，部门沟通不畅，总是有诸多不满。

管理者于是感叹自己手中没有人才可用。但是，有一个问题也在一直困扰着管理者：人才不好用，奴才好用没有用。

奴才型员工听话好用，但在紧要关头不顶用，人才型员工做事时霸气十足，“当管理者”是他们追求的目标。这种员工的眼睛里总是盯着管理者的职位，射出绿色的光芒。他们心里总觉得不服气，认为凭什么让某某人当管理者，管理者的职位怎么就轮不到他来当？这样的员工显然不愿与身边的同事为伍，他们眼中只是在盯着自己上司的“宝座”。这类员工的总体症状就是小心眼，患上了“红眼病”。私下里和其他同事说管理者的坏话，话语中流露出某管理者如何能力低，如果换成他来做管理者又如何之类的想法。管理者如何管理这样的员工呢？

对于这样的员工，管理者最好的办法就是让他心服口服。比如，管理者要在个人修养方面超越老员工，要在决策命令上超前于其他员工，要在团队中起到带头协调作用等等。管理者只要在这些方面处处做得到位得体，使这些有野心的老员工看在眼里，服在心里，就会自然而然地感觉到自己和管理者这个职位相去甚远，也就打消了嫉妒的念头。

还有一种有野心的老员工是最可怕的员工。他们表面上和管理者打成一片，甚至是对管理者不惜使出阿谀奉承的手段来进行溜须拍马，而在心里却是总想取而代之。这类员工的特点是不但心里这么想的，而实际行动也会这么做的，只不过他们采用的手段并不是那么光明正大。比如，背地里给管理者造谣，以此来降低管理者的个人威信。再比如，他们离间员工与管理者的关系，使员工不服从管理者的命令。更有甚者，他们设一个局，让管理者不知不觉地钻进去，然后再进行反击。总之，这些手段是五花八门，令人防不胜防，他们的目的只有一个，把自己的管理者拉下马，自己便有机会上去。

荆北信息科技公司现在员工120人，有市场、技术、财务、客服、综合部门，李力是综合部主管，来公司时间约两个月。原来这家公司没制度，李力制定了一系列制度却推行不下去，警告了一个月却依然有人违规，总经理话要严格执行，于是李力处罚了两个重要职位的老员工，分别是技术和财务，于是他们就闹辞职，总经理说要稳妥处理不要激化矛盾，这明摆着是要迁就，以后还怎么再执行制度，没有制度谈什么企业文化啊！公司福利不错，遗憾的是物质上去了，精神上不去，李力觉得这个阶段是应该提高员工素质的时候了，可却进行不下去。

对待这样的老员工，管理者最好的办法就是要自律，切不可因自己的过失而将“把柄”被他们抓住，否则，他们会对此进行添枝加叶、推波助澜，直至把你搞得名声扫地而后快。对于这些人捕风捉影的谣，管理者应该在第一时间公开辟谣。用事实说话，使他们的谣没有滋生的土壤。然后迅速找到谣的起人，应予以严惩。

怨天尤地牢骚满腹的老员工，一般分为两种：一种是习惯性牢骚的人，一种是怀才不遇的人。对于有野心的老员工牢骚的话，大多数是后者。

程中君大学毕业后就进入一家着名公司，他的同学和朋友都很羡慕。他本人也多次洋洋得意地说：“你们就等着看吧，公司将会因我而改变，总有一天公司将会以我为荣。”程中君以为公司将会把他安排在管理岗位上，却没想到被安排到车间做维修工。维修工作很脏，很累，很不体面。干了几天，程中君就开始抱怨：“让我干这种工作，真是大材小用！”“维修这活太脏了，瞧瞧我身上弄的！”“真累呀，我简直讨厌死这份工作了！”于是开始藏奸耍滑，懈怠工作，每天都是在抱怨和不满的绪中度过。3个月后，跟程中君同时进入公司的同学被提拔到了管理岗位，程中君得知后大惑不解，又开始抱怨：“老板为什么不重视我？我什么时候才能脱掉这身油乎乎的工作服？”后来他工作起来更加消极，一开始偷懒还躲着主管，到后来竟然当着主管的面开起了小差。一天，公司接到了一份很大的订单，只有开足马力生产才能完成。为此公司要求维修工对设备进行检修并严阵以待，保证设备正常运转。程中君敷衍了事地应付，留下了隐患，导致在生产最忙碌的时候设备出了故障。经过全体维修工抢修，还是耽误了生产，延误了交货日期，公司为此遭受了严重损失。程中君却抱怨说：“都是设备老化惹的祸，谁也无能为力。”

管理者对于此类老员工，可以找时间和机会和他面对面交谈一下，通过彼此之间的沟通，可以了解到这个老员工的特长，如果认为他的确是遭遇到怀才不遇的窘境时，就要大胆地提拔他，这样做可以给此类老员工更好的展空间，如果通过了解管理者认为他不能胜任这个职位，也要和他们耐心地加以解释，以消除此类人在这方面的埋怨，牢骚也会随之自生自灭。

管理者型的老员工是真有本事的员工，无论从自身的管理者能力还是专业技能都会超出一般人。管理者对此类人才应该给其一定的展空间，不要害怕自己的管理者地位会受到威胁而采取压制有才能老员工的手段。

管理者应把自己摆在一个“伯乐”的高度上看问题。一味地打压此类老员工的行为才是使自己的管理者地位不保的根本原因。假如你真心地提拔他，兴许他可以成为你的左膀右臂，将来可以成为你的得力助手。

轻易不用“重锤”

庄子说：“君子不为苛察，不以身假物。”就是说用人不要求全责备，不要计较人才的小节微瑕。作为商人，要相信任何人都有长处、优点，只要“诚于嘉许，宽于称道”，你就会看到神奇的效力。

张艺谋执导的《英雄》的4位主角是李连杰、梁朝伟、张曼玉及章子怡。当年，张艺谋是次拍摄动作片。他找来甄子丹做武术指导，杜可风做摄影，还拟请谭盾为影片配乐，加上幕前4位巨星的演出。《英雄》令人瞩目的焦点是动作场面。李连杰和章子怡在片中会有不少交手场面。章子怡对于每天由早上至午夜的密集拍摄已经司空见惯。她担心的，倒是外界将她定了型，令她不能尝试其他角色。

老搭档梁朝伟和张曼玉是次和张艺谋合作，二人坦感到很新鲜。张曼玉说：“张艺谋和王家卫很不同，后者可能要拍三四十个镜头才知自己想要什么，但张艺谋只要一两个镜头便行。他好像一早就知道自己要什么似的。”梁朝伟也非常同意张曼玉的说法。他对于张艺谋很少“指导”他们感到惊讶。但张艺谋笑说：“如果你的鼓已具有很高的水准，你毋须大力敲打也能奏出好音乐。”

美国钢铁大王安祖·卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有现任何人--不论他多么伟大，地位多么崇高，不是在被赞许的况下比在被批评的况下工作成绩更佳、更卖力气的。”而卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎么样跟他那些比他更的人。”

三国时期的蜀国，在诸葛亮去世后任用蒋琬主持朝政。他的下属有个叫杨戏的，性格孤僻，讷于语。蒋琬与他说话，他也是只应不答。有人看不惯，在蒋琬面前嘀咕说：“杨戏这人对您如此怠慢，太不像话了！”蒋琬坦然一笑，说：“人嘛，都有各自的脾气秉性。让杨戏当面说赞扬我的话，那可不是他的本性；让他当着众人的面说我的不是，他会觉得我下不来台。所以，他只好不作声了。其实，这正是他为人的可贵之处。”后来，有人赞蒋琬“宰相肚里能撑船”。

据《宋史》记载，有一天，宋太宗在北陪园与两个重臣一起喝酒，边喝边聊，两臣喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功劳来。他们越比越来劲，干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。侍卫在旁看着实在不像话，便奏请宋太宗，要将这二人抓起来送吏部治罪。宋太宗没有同意，只是草草撤了酒宴，派人分别把他俩送回了家。第二天上午，他俩都从沉醉中醒来，想起昨天的事，惶恐万分，连忙进宫请罪。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，轻描淡写地说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”蒋琬和宋太宗都是善用加法，最后赢得了尊重。

有一位同事正应了“响鼓不用重锤”这句话。做错事后，只要轻轻跟她讲一声“你怎么这么不小心啊”？她就会很受伤害，而且事后也会反省并改善。知道她需要的是做好事后的肯，所以经常有意识地将一些有挑战性的工作分配给她，希望她能挥自己最大的潜能。另外一位却是典型的不适用此话，无论你怎么讲还是老样子，调换岗位也改变不了什么，流程化的东西交到她手上会变成流于形式。这样的员工只能做更多常规性的工作，工作十年的经验大概相当于一年经验的十次重复吧？

人非圣贤，孰能无过？当你不得不批评你的老员工时，也要尽量“当面不背后，善意不恶意”，不能没有分寸，不能过头。真理过了头，也变成了荒谬。尤其处分老员工的时候，更要“大事小办、急事缓办”。有时，必须给当事人党纪、政纪处分，甚至移交司法部门追究刑事责任的时候，一定要“事实清楚、理由充分、留有余地”。“重锤”即将出手之前，你要想好可能产生的后果：一是你可能遭到打击报复；二是容易让人误解你气度小，不值得追随；三是受到处罚的老员工不会简单地减少做坏事的心思，而是学会了如何逃避处罚。我们还常常听到这样的牢骚：“干工作越多错误越多。”潜台词就是，为了避免错误，最好的办法是“避免”工作。这就是批评、处罚等“消极鼓励”的后果，而“积极鼓励”则是一项开宝藏的工作。受到积极鼓励的老员工，有时会使自己身上的一个闪光点放大成耀眼的光辉，同时还会“挤掉”其他不良行为。

近几年来，绿洲医院一抓管理，二抓医务人员素质培训，三抓服务，在市民中树立起了良好形象、，并赢得了市民的信任，前来就诊的患者越来越多，医院还在附近社区开设了社区门诊，方便居民看病。为强化医院管理，医院成立了医疗专家质控组，进一步完善了医疗质量管理和质量控制体系，加强了对病历书写、住院病历质量、出院病历质量、三级查房、处方质量等医疗核心工作的检查和考核工作。每两个月对所有医务人员举行一次业务知识、技能考核；每半年举行一次优秀病历展评活动，对优秀者给予奖励，并编写了质控简报，知道和完善了一系列医疗规章制度。

“别小看了写病历，这可是一项很有学术性的工作。”副院长说：“写病历关系到医患之间的利益，也反映出医生的工作态度和对患者病的研究。”绿洲医院开展优秀住院病历评比活动以来，每年都要评出优秀病历20多份，并进行展评，调动了全院医生的工作热，涌现出了一批学科带头人。

“我们院里管理最严的科室要算临床科了。”院办主任说：“他们科在我们医院制定的各项规章制度的基础上又制定了不少严格的制度，成为我们医院在管理上的一面旗帜。”说临床科是医院的“一面旗”，这在绿洲医院哪个科室都服。从去年开始，这个科室就将医院管理年活动和保持**员先进性教育活动相结合，在工作中提出了“五多三少”服务理念。“五多三少”即多一份爱心，少一份冷漠；多一份体贴，少一份刻薄；多一些问候，少一些责备；多一些责任和多一点微笑。

“这是医院管理上的创新，是将医院的各项管理制度具体化。”张院长这样评价临床科的做法。临床科带了个好头，别的科室也在“六字”上下起工夫来：设法为患者排忧解难，不对患者说一个“不”字；与患者“真”相待，“真”心面对；患者提出过分要求，也要“忍”让在先；为患者提供“全”天候、“全”方位、“全”过程服务；以心“换”心，“换”位思考，满足不同层次患者的需要。这些活动的开展，不仅提高了医务人员的业务能力，而且也促进了医院管理，同时也取得了较好的经济和社会效益。“你看，我们医院的快马不用鞭催，响鼓不用重锤，他们自然就能按照医院的要求做了。”张院长得意地说。当管理的理理念深入人心时，每个人的能力和创造力就能得到最大的挥，好的管理就能产生好的经济和社会效益。

一般来说，快马不用鞭催，响鼓不用重锤。你只要学会尊重、理解和支持，把握好决策的大方向，注意充分挥老员工的积极性就可以了。

做好克服困难的后盾

天上天下，唯我独尊。据说这是释迦牟尼降世行七步后所说的话，意思是宇宙万物中只有我是最尊严的存在。可是，现在这句话便转而用于讽喻那种自负天下没人比自己更强的人。

唯我独尊的管理者很多都把自己封闭在这种唯我独尊的牢笼之中。如果细心观察他们，就会现他们大多拥有卓越的实力，性格中的好胜心或成功欲都远胜常人。也许就是因为这一点，他们才能以出色的工作成果获得认可，一路过五关斩六将成长为管理者。如果要换个称谓，他们其实就是精英管理者者。他们具备足以成为推动组织成功的驱动力的共同特点。但问题是，这种特质同时也隐含着极危险的因素，即他们性格背后所隐藏的冷酷性。

他们可能是杰出的战略家或激洋溢的实践家，但他们有时也会转变为达目的不择手段的病态成就狂。问题由此产生。此时的他们可能会蹂躏他人、不考虑老员工能力和实际况而一意孤行。例如以“延伸目标”的名义强求老员工解决艰难的课题或任务，规定不切实际的完成期限。如果员工有畏难绪，他们就批评说：“这点事都做不了？我看你是没有工作热吧……”“就凭这点能力，能做好工作吗？”让老员工哑口无。当他们觉察到对方没有自己专业或能力不及自己，马上就对其“刮目相看”，投以轻蔑的目光。最终会逼得筋疲力尽的老员工就忍无可忍，从而导致无数优秀的老员工或潜在人才辞职离去。

只有关心老员工，爱才会产生。例如，平时对老员工毫不关心的管理者绝不可能知道老员工陷入了怎样的苦闷、想做什么事请。对老员工怀着关切之心、试图深入了解他们的心和努力才可以说是爱的出点。

network公司是一个向企业客户出售it服务的企业。在营业特点上，这个公司的员工分散在几个客户公司上班。由于这是辞职异常频繁的it行业，常务副总级以上的管理者对下属员工的况并不是特别熟悉。不过，也有对下属的名字乃至各人大大小小的事都记得特别清楚的管理者，那就是艾夏蜀副总。吴关心经理为了学习他卓越的管理技巧，特地向他请教。吴经理：艾总，您怎么能够记住那么多的员工的名字，还时时记得去关照他们呢？是不是有什么特别的秘诀？

艾副总：嗯……怎么说呢？也没什么特别的呀。可能只是我会真心关怀每一个员工吧？我一想到这是我们公司宝贵的员工，他坐什么车啦、爱吃什么东西啦、家住哪儿啦、高尔夫能打几杆啦……这些琐碎的事就自然而然地储存在脑子里了。吴经理觉得话虽然听上去虽然不错，但并没引起什么共鸣，只把这当作工作出色的上级惯常打的官腔罢了。

吴经理：艾总的记忆力真是好。100多名下属的兴趣爱好全都记得这么清楚。艾副总有些不知所措了。因为他并不单指“记忆力”。艾副总：吴经理，你记得妻子的生日是哪一天吗？她爱吃的东西是什么？她是喜欢穿裙子呢，还是喜欢穿裤子？这些小事你都记得吧？吴经理：是啊，当然记得。艾副总：但是这些事都很琐细啊，你的记忆力真好啊？吴经理：哎哟，艾总，那是记忆力好才记得的吗？当然是因为爱妻子才记得的呀！艾副总：不错。真心爱她的话，就算不想记得，也会储存在脑子里。对下属也是一样嘛。如果你有一颗爱老员工的真心，那是绝对不会忘记他们的兴趣爱好的！

用爱对待老员工的管理者能够激起他们无穷无尽的忠诚。古书有“吮疽之仁”。是指“吮吸毒疮以治病”，比喻上级对下属极尽爱护。

鲁国有一个大将叫吴起。他虽然品性奸恶，但总是和身份最低的士卒一起吃饭，外出时不骑马、不乘车，亲自背负粮食，以种种这样的方式与士卒同甘共苦，是一位非常朴素的将军。一次，士兵中有一个人长了一个毒疮，吴起见状立即为他吮吸脓血。士兵的母亲听说后就痛哭起来，有人觉得奇怪，问她：“您的儿子不过是一个士兵，将军却用自己的嘴帮他吸出脓血，您为什么还哭得这么悲伤呢？”那位母亲答道：“不是为这个。过去将军为孩子他爸吮吸毒疮，他因而感激涕零，作战时奋勇当先，终于战死沙场。这次将军又为我儿子吮吸毒疮，那么我儿也不知何时就会死去，所以我才痛哭的啊。”

相爱的恋人不仅能够同甘，而且可以共苦。管理者和老员工的关系也是如此。与其只在他们工作时给予关注，还不如平时就怀着一颗和老员工一起面对困难、给予安慰的心。

“大家都安安静静的，怎么就你一个人爱与众不同？”这是在企业中经常听到一种话。其实出格的人在很多方面都很苦恼。先是和同事关系疏远。有的人尽管本来想早1个小时上班、晚1个小时下班，也被周围同事无形的眼光逼得放弃。就算你是积极劳动模范、广受管理者认可的老员工，也很可能受到大家的排挤，因为你一个人的行动会导致别的同事都跟着一起受累。于是，同事对出格者无形的牵制和猜忌会削减他们比别人更加积极工作的意愿，形成一种所有人都敷衍了事的工作氛围。

管理者同样会对出格的老员工看不顺眼。一旦自己的团队里有出格的人，他就不得不整天烦恼该如何才能让“他”和其他的“众人”和谐共处。更加令人不舒服的一点，就是管理者自己可能会陷入一种“自我否定”的心理。对管理者来说，他们是由于自己的性格和品质在组织中获得认可之后，才升到今天的职位的。如若要他们承认出格者的行为，就相当于要他们承认以后这个组织中被认可的人就是和自己不同的人了。换之，管理者会认为自己现在已经变成了旧时代的人物，已经不适应未来了。正因如此，对那些出格的老员工，管理者持反对态度。

包容始于开放的视野和见闻。不以自己的价值观评判老员工，而以对方的角度去看待他们，这样才能够息息相通。当然，我们不是要求管理者从根本上改变自己的价值观和个性，只要以对方本来的面目去看待他、回应他就足够了。真正意义上的包容是“将每一个老员工视作独立的人格体，尊重老员工多样化的个性和潜能并关怀他们，最大限度地挥他们的价值”。只有这样，老员工才会在公司里感受到自己的存在价值。

协调好上下关系

从人力资源来看，管理有两部分组成，一部分是个人的体力、脑力、各种技能、各种思想，是资本的一部分。另外一部分就是关系资本，就是你和其他人的关系如何。因为无论是谁，只要和大家在一块生存；就离不开人际交往，这就使得每个人都处于某个人际关系网中。

一个管理者的成功，表现在管理也好，表现在企业展上也好，都需要有个人的人力资源，另外要有很强的关系资本。有些人说现在的管理是三分的技能和七分的人际关系，这是不无道理的。

《红楼梦》中的王熙凤对人际关系的处理是左右逢源的，但她最大的一个问题就是在处理人际关系上缺乏一个诚字。王熙凤掌握着贾府家族财政这个大蛋糕的分配权，是拿刀把的人和分蛋糕的人，把蛋糕切得越合理，个人利益越不受损失。但是王熙凤既转刀把又拿刀把，这等于没有人际关系的和谐，如果没有这个原则，就很难把人缘维持到长期化。

另一个更重要的问题是，王熙凤有很大的权力。在这种况下，作为王熙凤是管理这个家族还是操纵这个家族，这两个动词差别是很大的，管理没有问题。但是要操纵别人却有些困难。因为操纵不是管理，而我们在现实生活中很容易把感觉和操纵混为一谈。

人际关系若是在一个企业里运作，这里面的运作就会包括内部关系和外部关系，两个方面结合在一起，企业才能顺利展。对于任何一个企业来讲，所有的工作都是通过人来运作的，管理环节最难管的就是人，因为人有非常多的不确定性，不可能说从整个过程中理清所有的程序把工作做得完全到位，大部分的人是在特定的状况下完成某种行为的。

凤姐正在上房算完输赢账，听得后面声嚷，便知是李嬷嬷老病了，排揎宝玉的人--正值他今儿输了钱迁怒于人，便连忙赶过来，拉了李嬷嬷笑道：“好妈妈，别生气，大节下，老太太才喜欢了一日，你是个老人家，别人高声，你还要管他们呢，难道你反不知道规矩，在这里嚷起来，叫老太太生气不成，你只说谁不好，我替你打他，我家里烧的滚热的野鸡，快来跟我吃酒去。”一面说，一面拉着走，又叫：“丰儿，替你李奶奶拿着拐棍子，擦眼泪的手帕子。”那李嬷嬷脚不沾地跟了凤姐走了，一面还说：“我也不要这老命了，索性今儿没了规矩，闹一场子，讨个没脸，强如受那娼妇蹄子的气。”后面宝钗黛玉随着见凤姐儿这般，都拍手笑道：“亏这一阵风来，把个老婆子撮了去了”李嬷嬷是宝玉的奶妈，是不好惹的人，众人正拿她没办法之时，王熙凤几句话就将她打了。

作为管理者，怎么能使这些人产生被激励的状态，是一件很头痛的事。《红楼梦》人际关系的管理出点是通过人来展开的，通过人把事搞定。处理人际关系过程的时候，涉及到事的管理。对事本身的界定，把事界定清楚，才是人的管理。王熙凤并不只是管理一个家庭，她的管理身份和所处的状况，更多是处于贾母的授权，并没有希望这个家庭达到怎样的结果。如果一个管理者，在一个企业设立了管理机制或企业文化，他的目标就要使企业不断的展下去。

在很多况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动。所有这些都需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。而团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。

有杂种优势法则不仅适用于生物界，在企业组织中也同样适用。并且，新颖的创意更能在不同思想、不同经历、不同观点的交流中擦出火花，从而促进企业的新变革。思想或背景类似的人过于抱团的结果只会形成排斥多样性的封闭型文化，一不小心就可能堕入集体思考的深渊。就算组织当中人才济济，倘若老员工们不能够畅所欲，就可能罹患感知不到外界变化和刺激的“集体思考麻痹症”。

对于老员工的多样性，管理者不能采取消极的、防御式的管理，而应该怀着“人的多样性是创造性革新的基础”的信念，积极地予以运用。如果管理者“纯种主义”的倾向过强、或一味偏心和自己志趣相投的人，那么多样性也就只能成为妨碍组织实现“大一统”的最大绊脚石了。

基层管理者既联系上下，又协调左右，既是高层管理者的参谋，又是具体事务的“主管”，是总办这一运转中枢的“脑”。基层管理者应作好与老员工之间的“润滑油”。先要协调好上下的关系。对上：要尊重而不盲从，服务而不奴婢，更不能违背原则盲从领导。陈云同志说，要“不唯书，不唯上，要唯实。”在实际工作中，不看领导眼色是不可能的，但要有分寸，要坚持原则，按章办事，不能唯命是从。待下：以礼，以诚，以。不要盛气凌人，不搞瞎指挥、乱指挥，不欺下瞒上。再是协调好内外关系，外求支持协作，内求团结向上。

别给人留下“卸磨杀驴”的错觉

“卸磨杀驴”在成语中是带有贬义的，原意是指农夫在驴拉完磨之后，农夫就将其杀掉；引申出来就是指利用完对自己有用的东西后，抛弃掉或处理掉。那么，企业管理中也有典型的“卸磨杀驴”现象：老员工（或有功之臣）的被弃用。这种况又是如何的呢？

企业的管理者要让“老”员工完美谢幕，把管理岗位让出给新员工要格外小心，一着不慎，就会留下一个“卸磨杀驴”的错觉。

一天，某公司行政部经理程君慧和总经理大吵一架后，即向人力资源提交了辞职信，准备离职。同时，她向公司全体员工群了一封邮件，标题是“卸磨杀驴的公司”！长长的邮件叙述了自己加盟公司后所做的贡献，声称在自己职业能力有所欠缺的时候，公司就“毫不犹豫地抛弃了她！”邮件在公司全体员工中引起了轩然大波。公司投入了相当的人力物力，才完成了一番安抚工作。

事源于公司新聘了一位年轻的行政部副经理，入职后提出了很多的行政工作改善建议，大大节减了行政成本，也提高了整个行政部的工作效率。由于其突出的工作能力与业绩，这位副经理赢得了高管层及中层经理们的认同。慢慢地，原本很多属于程君慧的职责有不少已经转到了副经理身上。这给程君慧带来了很大的压力。

程君慧是公司创业时期就加入公司的，至今已经服务6年之久了，尽管她还不满35岁，但在流动性比较大的深圳职场，像她这样从艰苦创业至今一直忠诚服务的员工也算得上是老资格的老员工了。

从入职之初的文员做起，程君慧经历了公司的很多危机，在公司最危难的时候，独力扛起了行政部的工作。“就我一个人做行政工作的时候，天天要处理很多繁杂的后勤支持性工作，有时候还要帮助总裁写一些文案，管全公司百多号员工的中餐……”程君慧一谈到此就愤愤不平，“那几年，我奔忙于公司琐碎的事务性工作，根本无瑕做什么职业规划、学习新技能，把职业生涯中最美好的时光都献给了公司。现在公司展起来了，就把我这样的员工摞一边，一声不响地让新人慢慢淘汰我，想卸磨杀驴？真是让人寒心！”

类似程君慧经历的尴尬，在这个职业半衰期越来越短、竞争日益激烈的职场，在一个企业服务超过5年的人士感受到的新员工带来的压力越来越大。

田大有是1996年某公司大规模招聘毕业生来到公司的。当时公司招聘号称2000名毕业生，他在深圳西乡固shu那个地方上班。到现在坂田。但公司为了2008年新劳动合同法，竟要他们挥洒完青春的老员工离开，太不人道、卸磨杀驴。只强调公司利益，看不见的血腥才是真正的血腥。工作了11年了，人也老了，长期压力下身体也多少有些毛病了，你现在让我去哪找工作、谁要呀？这还不都是公司害的？

在民营企业，由于在创业初期人力资源管理体系的不够完善，职业规划根本无从谈起。在公司内服务多年期间，往往是“一个萝卜几个坑”，一直奔忙于各种事务性工作，只要是没人做的工作，总裁都可能会视谁是自己最信任的人就吩咐谁去完成，而不会考虑谁更合适完成这个工作。几年下来，除了对公司内部的人世故、流程、企业文化有更为强烈的了解之外，职业技能很难有所见长。另一方面，由于在企业内工作了较长时间，特别是经历了创业时期的痛苦，这些员工对企业的感格外重，忠诚度也很强，一方面他们不太愿意离开企业，另一方面在现自身职业能力与外界出现差距的时候，也害怕离开企业。对新员工带来的压力也就变得格外敏感。而在国有企业，由于过于僵硬的人才使用机制，员工往往在一个职位上一呆就是很多年。旱涝保收的薪酬福利机制使其往往更容易滋生不思进取的职业态度。

某日资企业的一名管理者，从1997年日资投资建厂即入职，通过自己的刻苦努力，三年时间完成了从普通民工到管理5条生产线、几百号工人的领导的蜕变。然而，由于不懂日语，无法与日籍管理人员沟通，作为一个基层管理人员的角色经常遭遇尴尬。另一方面，由于他与基层工人朝夕相处，日籍管理人员对其始终放心不下，担心他挟工人之众罢工闹事。在hr规劝其离开时，他很茫然，不知路在何方，尽管他只有32岁。本来从来没有想过要领工人闹事的，这样一逼，还真领着工人要挟公司升职晋薪，弄得总经理与hr都异常尴尬。

但是，程君慧也意识到自己继续担任行政部经理的职务对部门工作的开展是有阻碍性作用的。“其实我内心是期待公司能够提供帮助的，希望公司能与我一起寻找我的出路。而不是像这样慢慢架空，最后让我无比的焦虑。之所以采取这种极端的做法，也是对公司的失望：根本没有关注过我们这些员工的诉求。”

不可否认，这些老员工在管理岗位上已经呆了一些年，经验非常丰富，忠诚度也很高，但工作思路与知识能力均遇到了相当的瓶颈，已经不能适应企业目前的展。企业是以盈利为目的的，不可能高薪养着一个闲人，再说她的存在也会给新人带来职业展的天花板，换句话说，她对企业的价值已经相当低了。基于这一考虑，公司采取的是准备让其担任虚职，列席参加重要会议，但不参与决策，主要工作由副职去完成。问题就在于，她总觉得自己已经没有价值了，危机感很重，经理劝了几次，让她安心做好自己的虚职，给副职提提建议、自己好好学习，准备转岗，都没有效果。

当老员工的能力知识不再适应企业的展时，如果让这些员工继续占据重要的管理岗位，显然不利于企业的决策。因为，决策一旦失误，所导致的成本是难以估量的。而要让这些员工完美谢幕，把管理岗位让出给新员工，却需要相当的艺术，否则就会如同波特公司一样，一着不慎，就留下一个“卸磨杀驴”的错觉。

管好“刺儿头”式老员工

1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问：“为什么？”巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多？”“不知道，”巴恩答道：“不过，您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”

事实证明，巴恩的话是有道理的。蔡思果然是个狂态十足、极其自大，而且妒忌心极重的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿，林肯却任命了西华德，无奈，只好坐第三把交椅--当了林肯政府的财政部长。为此，蔡思一直怀恨在心，激愤不已。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套，林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。

后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他一贯以来特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上它了。到了地头，我才现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落在地。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”

林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。

其实，几乎每家企业里都有像蔡思那样狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人。这些人或拥有某一方面的不可替代资源，比如背景。这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，可能是你的上司，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。对于这些员工本人来说，这些背景资源可以使他们做得更成功，所以他们会在日常工作中有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。比如，他们可能因此而得到更多的资源和机会，他们在做出了相同的业绩时也会得到更多的褒奖。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们得到从轻落甚至免于处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。

这些“刺儿头”式的老员工聪明、好动，是某一方面或某几方面的专家，充满创新精神或者野心勃勃，对成功以及与成功相关的东西（金钱、职位、权力等）具有极其浓厚的兴趣。他们不会循规蹈矩，也不会轻易被权威所折服，更让管理者头痛的是，这些人不但在专业上有一套，往往在组织内的“兴风作浪”上也很有一套。

实际上，这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验或在本公司工作时间更长的群体。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，当然，他们的优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。比如，他们具有很强的权欲，至少会认为自己比其他同事强，认为自己是“权威”，认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣。所以，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干。但从公司管理角度来看，这些人很多时候（可能是无意的）扮演一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。

企业管理中，总有一部分人会站到你的对立面，这些人狂妄自大，对组织管理造成威胁，被称为“刺儿头”式的老员工。对管理者而，如何处理与这些人之间的关系实在是一大挑战。

邵小强是刚晋升的一个部门经理，接管这个部门没一个月，最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。

以下是他的陈述：“我做主管的时候，我的助理吴卫工作挺努力，但自制力太差-好赌。我被提升为见习经理，他也理所当然的升主管。吴做主管期间，挪用公司公款被我现告诉当时的经理李，但由于李即将调走，为做老好人就放他一马。

吴还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被他打压逼走几个。我现后和经理说，经理又做好人，但也不得不把他调到一个小部门去了。没多久李调走了，我成了他的仇人，我做经理后，他工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永远他都有理由，不抓到死的证据，他是不会承认错的……

抓到他错了，也是一副无所谓的态度，要不让我罚钱，要不罚别的什么。因为他工作做不好，沟通也有问题，我也不想和他多说。本想用公司制度处罚他，处罚多了以后就给他降职，准备一下把他降到最底层。但他现在什么错都不承认，永远有理由！工作不能按时完成，他说没人告诉什么时候交；到了下班点就走人，也不和我打招呼。

我真想和老总沟通一下，通知人事要么让他走人，要么给他降职。但我也是刚上来，总感觉这样做会让老总对我的印象不太好，但要不是我前任的纵容，他也不会越来越过分，我也找他谈过多次，但没用。我说后他还会找太多的理由，他现在是越挫越勇。这样下去，我都烦死了……

对待这些令管理者十分头痛的“刺头”式老员工，你可以采取断然措施，比如，你可以寻求公司领导的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。但是，这是你做管理的最终目的吗？这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗？是的，你可以通过你认为最合适的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队--根本无从创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该够胸襟、有能力融合各种各样的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。何况，这些“刺头”中，确实隐藏着身怀绝技的精英呢？

应对有想法的老员工

大家知道孙悟空为什么叫“弼马温”吗？古人认为，在马厩中养一只猴子可以避免马瘟，甚至“辟恶，消百病”。其实，猴子天性好动，可以让一些易惊易怒的马适应变故，在应对突然的境时不再惊慌失措。在单位，我们也会看到这么一些有想法的老员工：他们或者自以为是，老子天下第一；或者特立独行，有着非同一般的处事与行为方式；或者因为某些莫可名状的原因与领导有龃龉，千方百计采取措施显示自己的存在价值，带有明显的挑衅意味……让管理者们头痛不已。有人认为他们是害群之马，不利于单位的展。其实，有想法的老员工就像团队中的“弼马温”，他们的存在会促使管理者不断地完善自己的团队。

对于那些自恃功高不可一世一族，需要明确的是他们的价值对于整体利益是否真的构成了不可或缺，客观意义上的贡献度高低往往和其想当然的功劳大小有偏差，还要分析是什么因素造就了他们的“成就”，是同一起跑线上拼出的业绩，还是不同位置不同环境带来的业务展？很多时候，这些人在分析自身问题的时候，更多强调的是自己的付出，而没有去做这方面的比较。以销售员为例，不同的区块，不同的经济展水平，甚至不同环境下的政策水平都有可能对其业务造成重大影响，这就需要对这些因素进行综合分析和权衡，得出恰如其分的结论。有个寓讲得好，不是你老鼠受人崇拜和供奉，而是你坐在了菩萨的供桌上才得到了享尽美味佳肴的机会，跳下来，你还不是人人喊打的货色？敲敲这样的警示，无如醍醐灌顶，好歹也要压压威风，冲冲威风八面四处显摆沾沾自喜的臭脾气。

当真水平高出一般，团队中的鹤立鸡群、一览众山小，就需要通过各种有效机制和策略对其进行约束。必须要提的是，在群体面前，对这部分人的管理和态度尤其重要，处理失当，直接关系到管理的执行力问题和管理层的威信，那么多人都看着呢，既然是业务骨干，四处被标榜为“榜样”，一些“越轨”的行为是否也可以“榜样”呢？放任其目空一切？会议不守时、集体活动开溜、团队行动以自我为中心、甚至公开向管理者叫板等等。如果没有这方面的硬性制度规定，那么第一件事要做的就是完善这些制度，管理必须有章可循，否则就不能服人，所谓以人为本的“人治”观念基本上都具有投鼠忌器慑于脸面的难为因素；然后就是照章办事，士大夫、庶民无有例外。任何一项事业都不缺精英，就如同nba，哪个球队的球星都有一大把来历，乔丹的存在不能贬低甚至否认其队友的价值，乔丹可以胜任大众的尊崇，乔丹一旦离开，照样会有灵魂人物出现。在这个问题上没有必要患得患失犹豫不决；如果有一天你现某位有想法的老员工在企业展中的贡献比重达到一个骇人的程度的时候，状况将会非常糟糕，因为这个事业不是整体的业务驱动，也不是形成有效展轨迹的业务模式，需要重新规划，降低这种风险。

这些有想法的老员工需要管理者人性化的体察与安排。任何人都有着独特的能力，这种能力的挥一定程度上取决于其工作的岗位和职责，有可能怀才不遇的人就是因为没有将他安排到适合他展的空间里去，为人处事都表现出极端的不合群，郁郁不得志的样子，这样的状况需要得到及时的改变，否则会两败俱伤，给个人对集体都会带来损失。树挪死人挪活，或者稍微做一些改变就能激其无限潜能。所以，管理者要做的不单单是居高临下的“运筹帷幄”，还要游离到每一个细胞的周围，为其寻找最适合展的组织。

说到底，还是一个管理者与老员工“和谐”共处的问题。有效沟通能降低各种冲突生的几率。很多人性管理的理念里都会提到对老员工的关怀与呵护，同甘苦共患难之类，中国式管理现在很能学习西方的一些个模式，强调制度化，慢慢的现，邯郸学步，变得机械化了，而制度本身又缺乏科学依据，照搬而已；相反，倒是西方看中了儒学里的很多积极因素，把对人的展的关注提高到一个非常高的高度，哪怕是经济危机当前，也会优先考虑到老员工的前途命运问题，姑且不论其用意何在，从个人利益考虑，是值得称道的，这也会促成对管理阶层的支持与对企业的忠诚。二者的和谐统一会缓解有想法的老员工在生存和展中的压力，释放其对团队的归属与认同，而不是针锋相对、怒目相向。最忌讳的是认识到了问题教训威吓却无下文，放任自流更是罪过了。

有想法的老员工的存在，对企业的负面影响比正面的影响要小，而且现代企业追求的是“异质性团队”，企业要创新，组织要展，都离不开创新意识，而有想法的老员工的出现恰恰避免了太强的同质性。

有想法的老员工在表达自己的观点时，往往比较激烈，所以管理者要明辨其真实的意图--到底是真的为了企业着想，还是瞎捣乱。如果他们的出点是好的，那么即使他们的想法是错误的，管理者也应该宽容；如果他们的意图有问题，则要对他们循循善诱，但绝不能阻止他们的表达，因为这样会让更多员工失去表达的勇气。