4.第四章 给你一条“捆仙索”：留住老员工
用什么方法可以让员工留下来？如何让部分员工，尤其是众所周知跳槽频繁的销售人员，在一家公司连续工作六年或是更长时间？如何防止公司工作多年的员工感到工作乏味？尤其重要的是，要留住经验丰富的员工，并充分利用其知识和技能。
老员工留不住，新员工招不来
国内某二级城市的经二路一饭馆的老板一脸无奈地说，“招聘启事贴在门口已经一个多月了，却无人问津。”一些小餐馆的老板干脆动亲友，动员亲戚上阵，但仍然招不到服务员。部分规模大的饭店即使加薪20%%也招不到人。这仿佛成了一个惯例，每到年底，该市的餐饮行业总会出现用工荒。一业内人士表示，马上要过年了，有一些员工想回家过年，但餐饮店要求，除特别原因外春节期间不准请假。于是一部分服务员干脆辞职回家过年，因此出现老员工留不住，新员工招不来的现象。
一些做企业老总一致感到目前困扰企业的头等大事再也不是市场与资金了，而是员工。现在是技术工人招不进，好的人才留不住，就是普通的操作工人也难招，工资待遇一再提升，稍有不称心就不干了。企业为什么会出现老员工留不住新员工招不到这种现象呢？我们知道，企业产品的利润已经被市场压制到最低极限了，而员工的工资在涨价，你不涨工资招不到人，涨工资赚不到钱。而且现在的新员工质量在下降，要求在提高。他们再也不像过去的老员工那样没日没夜地加班而毫无怨。反正，现在的大学生宁可失业，也不会委屈就业。家里有父母顶着，半年一年不上班也不愁吃穿。可是企业就没办法。你既不能等，又不能拖，否则赚钱的生意反而会赔进去。所以现在的招聘是在求才，好员工比客户还难找。
有些老员工说：我与这个企业同龄，老板当初把我们这些技术工人都很看重，虽然待遇低一点，但老板尽力了，所以我们也不计较，干活也很卖力没有白天黑夜的。可现在企业展了，老板也阔了，我们的工资虽然涨了一点，但待遇降低了，连吃饭也要自带了（原来与老板共餐的），老板房子、车子买了再买，换了再换，就老婆也换了，我们依然自行车、公交上下班。有一技术管理人员说：我们来的时候，企业开出的条件很优厚，老板也很平易近人，所以我们几个就辞掉了原来的工作过来的，现在产品出来了，技术难关解决了，第二年我们的待遇就改变了，所以有好几个技术人员就跳槽了。
因此，现在企业管理者要想经营好企业，你必须像对待客户一样对待员工，服务客户一样服务员工。尤其是老员工，你更不能忽视，他们可是你的财神啊！特别是中小型企业，因为你的薪酬待遇，办公环境都没有竞争优势。所以企业与其自己拼命招人，不如鼓励员工带人。他们凭什么帮你带人，除非老员工感觉你老板为人很好，企业未来的前景很好，他们才愿意把自己亲朋好友带进来。可是，大多数的企业不重视老员工的培养，他们总是认为家花没有野花香。管理者总以为外面的人才好，身边的人才没有一个好。结果呢，里面的人才：老员工没留住，外面的人才：新员工招不进来。里面的人才，因为管理者不重视，所以他们不愿意长期留在企业。外面的人才，因为员工看不到希望，所以他们不敢进来。
如果企业管理者换个角度思维，提升老员工的能力和薪水，加深老员工之间的感交流，重视他们的展前途，那么老员工也留住了，新员工看到了老员工的能力成长和收入增加也会很羡慕，他们自然也就想进来了。所以一家企业想招到人，招好人，老板只有留住老员工，才能吸引新员工。
一家火锅店一楼的桌位已经座无虚席，还有不少前来就餐的食客在等待。说起最近几天的生意，老谢心里乐开了花。他说，近来店里的生意已经步入传统的旺季，客流量增加了不少，店里30几个桌位每天都爆满，而在周末，客流量更大，部分桌位甚至还要翻台。生意的火爆，也直接反映在营业额上。现在老谢店里的日营业额都维持在万元以上，与前段时间相比增加了一倍多。
火锅店生意好却留不住服务员。说到留人难，老谢有一肚子的苦水，他说：“前不久走了几个服务员，对店里的生意影响很大。”现在老谢店里共有8名服务员，勉强够用，如果再走掉几个，“那生意就没法做了。”
企业只有留住老员工，才能吸引新员工。因为知识经济的到来，员工再也不是一个单纯的体力劳动者。他们的知识，技能，经验，信息，资料都是企业最宝贵的资源。一旦人才流失，企业损失的不仅仅是一个劳动力，而是一个项目或是一群客户，一片市场。所以企业必须想尽办法留住老员工。以便减少公司的钱财流失。因为新员工进入一家企业，他们在工作中接触最多的不是老板，而是老员工，如果管理者不重视老员工的薪金待遇，感投资，他们就会把工作的绪泄到新员工身上，新员工成为了老员工的出气筒。
古人云：得人者得天下。这里面有两层含义：其一是得有用之人，也就是人才。其二是得人心，那就是尊重人、激励人。现代企业管理中也有这么一句话：一流的企业靠一流的团队，一流的团队靠一流的人才。此间，企业仅是舞台的提供者与组织者而已。所谓的那些“风险”意识“贡献”效应，其实是管理者们封建陈腐思维的托词，如果孤独的看风险，员工的风险比你大，企业关门你还有那些固定资产呢，而员工可就失去了养家活口的饭碗，要说贡献，那些企业人才贡献不会比你小，你无非是应酬环境而他们却是在管理企业。
充分利用老员工的能力
随着企业的展，有许多的人由一名新员工变为了为公司服务了三年、五年、甚至十多年的老员工，作为公司的老员工，其个人的能力已经得到了企业的肯定，的的确确为企业的稳定、企业的展作出了卓越的贡献，但管理者不应让老员工沉浸在过去的记忆，更应当再接再厉，争做一名优秀的老员工。那么，管理者怎样做才能使其成为一名优秀的老员工呢？应包括如下几个方面：
对工作充满激。有的老员工在一家企业里可能一直以来是在一个车间、一个部门工作，面对单调的服务模式，单调的游客，单调的工作场所，易形成疲劳心态，淡化了当初的工作激。但这些老员工，是每个团队里的标杆、是榜样，其个人是否有激直接影响整个团队工作氛围。因此，管理者应该让每个老员工对自己熟悉的工作在每个时期段树立新的工作目标，有了目标才能有斗志，才能使每天单调的工作变得多姿多彩。
南京高扬汽配厂的管理者认为，压铸业一线普工很难招，留住老员工意义很大。压铸车间主任说：“对于压铸这一行来说，一线的工人不仅要有技术还得有体力，培养一个新手工人，需要花的成本比较高。”
某五金机械厂的一名基层管理者也表示，留住老员工事关企业展。他说：“企业中层的管理人员相对来说比较稳定，对他们来说，跳槽意味着要花更多的精力去融合新的环境。反而生产一线的老员工流动性更大，只要有技能，他们可以随意去别的企业工作而无需考虑与团队的融合问题，所以，现在企业重点考虑的是如何留住生产一线的老员工。”
充分挥优秀老员工的作用，即制定出“多车道展”的方法。就是当老员工感觉自己的能力不能在本岗位充分挥时，可以在企业内部申请“转岗”，而不是去寻找“外面的天空。”这好比是通往目的地有许多条通道，有的是土路，有的是柏油路，有的是高速路，有的是多弯道路，有的是山路，有的是多雾的路，管理者需要把每条路上的车都开到目的地，当然希望每条路上的司机都是在这种路况下的好手，如果某些老员工在这条路上不适应，管理者认为你可能适应别的路，可以为你提供条件转换一条路。
黄河动力机械公司平时就很重视对员工的关怀，在老员工的吃住等问题上花了很多心思。比如吃饭问题，一张5元钱的饭票，老员工自己只要花3元钱就能领到，相差的2元则由企业负担。在老员工宿舍，为了使他们住得舒服些，每个房间都加装了空调。“虽然饭票是5元，但是老员工吃到的饭菜质量绝对不止5元。只要他们吃好住好，自然会留下来。”某位基层管理者说。不仅如此，有的管理者还通过给员工相亲的方式，鼓励未婚老员工在公司成家立业。在得知老员工的子女上学报名的问题后，还积极与附近学校联系，帮助员工子女入学。
关爱新员工，做好传、帮、带。因为老员工在工作经验、生活阅历、企业文化传承方面有着无可比拟的优势。管理者应充分利用其知识和技能，对新员工进行传、帮、带。告诉他们业务流程中核心和要点，业务操作中哪些措施是有效的，哪些是无效的，以避免重复过去的错误，使新员工能快速成长起来，成为一名合格的员工，从而减少公司的培训成本和时间成本。
勤于学习，不断创新。其实很多老员工的年纪真的不大，但是当习惯了现在既有的岗位模式及环境后，以前充满挑战性的工作就变成了例行公事，就容易形成固有思路，失去了进取心，不愿学习和改变，人为地为自己设置了再次展的障碍。公司在展的过程中，业务模式和管理模式必然要经历一些调整，需要不断创新。有些员工能与企业一起调整，一起创新，他们相对公司来讲是优秀的老员工，而那些跟不上企业展步伐的老员工则成了“难以解决的问题”。
留住在公司工作多年的老员工益处颇多，但是也存在很大挑战。企业最先想到的显然是给老员工涨工资，所以企业老员工工资一涨再涨。长春一汽的一个汽配厂一直实行工资每年递增的方案，一线压铸工只要在企业工作满一年后，第二年起每个月的工资就多50元，并以此类推。
不仅工资涨了，公司还设立了很多奖励办法。为春节前按时回家的老员工报销回家车票的50%，如果该员工节后能够按时回厂工作，就报销全部车费，而且春节期间享受带薪休息的待遇。给节后能按时上班的员工设立了1000元的奖金，如果能带老乡来厂上班还能再奖800元。对于老员工的年终奖，企业也大做文章，在设立年终奖的同时，对于节后按时上班的员工，很多企业都另外增加了奖励项目。
汽配厂的管理者们认为，涨工资和奖金不是解决问题的唯一办法。采用新技术、新设备不仅是企业提升产品质量改进工艺的需要，也是企业应对“工荒”的需要，更能够通过不同的方式留住老员工。先，技术提高了生产效率，这意味着企业员工拥有更多自由的时间，可以和家人呆在一起。第二，可以使老员工的技能不断得到更新。第三，新设备不仅对老员工很有吸引力，更是新员工展现自己的平台。让新老员工学习新技术使用新设备等于给他们提供了更有挑战性的项目，能保持他们的工作兴趣。
能上能下、勇于让贤。一些老员工，特别是在管理岗位上的老员工，由于自己知识基础薄弱，工作能力不能随企业展而提升，成为企业管理的瓶颈，制约了公司的展。而对于进公司不久的一些新员工，他们文化基础好，工作激高，敢闯敢干。因此，对于那些有能力的新员工，管理者要让老员工勇于让贤，让他们扮演师傅角色。而不应对那些走上领导岗位的新员工倚老卖老，或故意设置障碍。更不能为了自己的利益，在公司内部拉帮结派，排除异己，在上级领导前阳奉阴违，扼杀了新员工的展。从而挫伤她们积极性，或使其黯然离职。相反，管理者应利用老员工的经验与忠诚，以及新员工的激与灵气，实现有效的工作配合，形成利益最大化的工作组合。更进一步体现老员工甘于屈居幕后、默默奉献，为企业的稳定和展保驾护航的工作态度。
加深老员工的感交流
企业如何才能拥有好的人才呢？什么样的人才是企业的人才呢？企业管理者必须解决这两个问题。因为稀缺的往往是珍贵的，所以人才不是那么容易招聘或培养的。只要是有价值的人，每个管理者都希望拥有。然而，企业有限的人力资源，市场无限的竞争，管理者们如何才能赢得这场竞争呢？
为增进员工子女对父母工作的了解，加深老员工和企业间的感联络。新大洲本田摩托有限公司将每年8月的第一个星期一定为“亲家庭日”，在津沪琼三地同时开展员工子女了解公司、了解父母工作况的“亲家庭”活动。该公司“亲家庭”活动设置有员工子女参加“参观工厂（特别是父母工作场所）”、“交通安全知识介绍”、“观摩安全驾驶活动”等系列活动。
8月7日清晨，49个洋溢着活力，充满着好奇的老员工子女来到了天津工厂，开始了为期一天的“亲家庭”活动。升旗仪式上，小朋友们受到了公司领导及员工热烈的欢迎。升旗仪式后，天津工厂张绍海经理助理特地到培训教室给小朋友们介绍公司的基本况并对小朋友们提出了殷切的期望。在安全培训之后，小朋友们参观了动机加工、动机装配、成车、包装、仓储、品技、办公楼一楼、办公楼二楼。每个部门都指定了技术能手为小朋友们作工艺技术介绍，为了使小朋友有更直观的了解，工作人员还准备了毛坯件、半成品与成品进行对比，现场演示加工，小朋友们兴趣盎然，不断地提出各种天真的问题“那个灯是干什么用的？”，“这个灯是显示工作状态用的，红灯亮是机床出现了故障；绿灯亮是机床正在工作；橘黄色灯亮的时候是机床正在等待状态。”
一个上午的时间就在紧凑的安排中过去了。总务室的工作更是细致，午餐为小朋友们准备了爱吃的番茄鸡排和虾仁黄瓜和水果。饭后，工作人员还准备了电影《汽车总动员》供小朋友休息消遣。下午，动机品技室刘瑞一主任介绍了公司的一些简单的产品知识，并穿插了有奖问答。小朋友们是兴致勃勃，争先恐后，小朋友们对新大洲本田公司的了解大大地超过了想象，由此也看到了员工对公司的浓厚意。
一位老员工的话语表达出大多数员工的心声，他说：“孩子长这么大第一次到工厂里来，这次‘亲家庭’活动使孩子增长了许多摩托车方面的知识，并且了解了妈妈在工厂的工作况，这次活动很有意义，希望新大洲本田每年都能开展这样的活动。”
所以，企业管理者们要换个角度思维，提升老员工的能力和薪水，加深老员工之间的感交流，重视他们的展前途，那么老员工也留住了，新员工看到了老员工的能力成长和收入增加也会很羡慕，他们自然也就想进来了。所以一家企业想招到人，招好人，只有留住老员工，才能吸引新员工。
近年来，山东汽车改装厂针对技术人才日益短缺，后备人才严重不足的不利局面，立足企业长远展，大力加强后备人才储备，在积极从大专院校引进大学专业人才的同时，从各方面提高他们的待遇，引导他们长期扎根矿山建设，争当企业生产骨干。
由于山东汽车改装厂远离都市，交通封闭，文化生活单调，形成了人才难以引进，引进难以留住的不利局面。同时又由于该厂老技术人员提前退休，技术上由此出现了断层现象。为积极加强后备人才储备，管理者高度重视人才引进工作。该厂厂长指出：“企业的展离不开人才，虽然我们矿山的工作环境很艰苦，但我们一定要从生活和工作上关心大学生，用感留人，用待遇留人，用事业留人，为他们的成长创造条件，为矿山的展注入活力。”
用感留人。该厂各级管理者非常关心大学生们的生活工作况，经常与他们交心谈心，了解他们的困难。对于有困难的大学生尽其所能进行帮助。用待遇留人。该厂除认真落实上级部门各项有关规定外，积极提高他们的工资待遇，使他们的工资总额普遍高于一般员工。同时，对于做出成绩的大学生从评先、入党、提干等各方面都给予了大幅度倾斜。为提高他们的住宿条件，该厂在部分员工住宿条件困难的况下，专门腾出一栋环境优雅、外观新颖的办公楼作为大学生公寓，每人安排一个宿舍。并对大学生公寓进行装修，为每个宿舍里铺设瓷砖、刮上仿瓷、增设空调、彩电、更新桌椅生活用具，并在公寓前配备活动场地，安置篮球架、修建起了乒乓球场地。用事业留人。该厂积极为大学生们创造良好的工作环境，在办公条件普遍高于一般工区级干部的同时，为他们安排了适应他们成长展的工作岗位，搭建起施展自己技术才能的工作平台。使他们学以致用，充分挥了他们的技术才能。
为了留住老员工，充分挥其“火车头”效用，管理者们对于老员工的意见或建议要恭恭敬敬听取，只有这样方能知晓某一做法的对错或欠缺；管理者必须时时事事处处与老员工沟通，全面转达公司的经营管理目标，让老员工明白应该专注的对象或地方；管理者不要只是思考应该做什么，一旦某件事的确有价值，就应放手去做；公司对哪些项目进行评估，老员工就会全力以赴投身哪些工作；面对不顺或困难，公司的管理者必须是敢于直面、讨论问题，唤起老员工齐心想办法；要让每一位老员工都能体会到，无论公司形的好与坏，管理者都和他们站在一起，给他们力量。
重视他们的展前途
记得电影《蜘蛛侠》里面曾有这么一句台词：能力越大，责任越大。往实在一点说，重视老员工的展前途是企业的责任，即使他们的技术下降了、能力下降了、精力不行了，那企业也不能以各种接口来赶走老员工，更不能以后来的新人来顶替老人。人总有衰老的时候，不能老是娶年轻漂亮的而丢弃患难与共的糟糠之妻。
当然，很多人会说，那企业也不是养老院，全是一帮老员工还怎么展，怎么前进。这是实话，但对于老的员工要给出一个合适的出路，能在既不伤害老员工的况下，又能保持公司的活力，还能很好的淘汰掉不思进取的老员工，怎么搞，很简单，到了10年后，如果不想在公司干，公司可以允许其退休，保留在原先的公司股票，这样，对于哪些干不动的，不想干得，这确实是一个不错的选择，不需要再担出去后的生活压力，同时也能给公司一个好的交代，毕竟很多干不动的老员工也不想赖在公司，把公司吃垮，毕竟对公司有感，心底还是希望公司好。而对于继续想在公司干的，丝毫没有任何影响。
为了能留得住老员工，欧莱雅非常重视他们的展前途，先后建立了由薪资、福利、奖金、利润分享、股权、巴黎培训等众多激励方式组成的激励体系。在薪资方面，欧莱雅为员工提供在行业中位于中上水平、富有竞争力的薪资。薪资根据岗位责任与业绩而决定。每年年底，根据员工的业绩表现，员工会得到相应的奖励。奖金的幅度完全与业绩挂钩，表现突出奖金也多，表现差的员工甚至拿不到奖金。同时，每年公司还有利润分享计划，拿出一定比例的收益与每一位欧莱雅员工分享。股权也是一种很重要的激励方式，得到股权奖励的员工也意味着将有更多的机会在海外从事工作或培训。表现优秀的员工，毫无疑问将优先得到职位晋升的机会。欧莱雅有着众多的品牌与事业部以及各种产品线，当公司中某个职位出现空缺时，欧莱雅会优先考虑留给公司内部表现突出的员工，让员工感到欧莱雅用人的灵活性。
欧莱雅的员工视能够被派往法国巴黎总部培训为一种很大的激励。能够被选送到巴黎培训不仅仅是去学习某项技能以及建立内部工作关系，更是一种荣誉，只有表现最突出的员工才能得到去巴黎总部学习的机会。
管理者们与员工的沟通也起到了很好的激励作用。例如，创造欧莱雅神话的ceo欧文中，2003年初访问中国，与欧莱雅中国员工进行面对面地沟通，表扬他的爱将盖保罗，激励中国的欧莱雅人，为欧莱雅中国的“诗人”们带来了新的梦想与激。欧莱雅中国公司的总裁盖保罗是一名很活跃的意大利人，他会利用各种机会在各种场合与员工沟通，每一次的新员工培训，他都要亲自参加，向新人介绍欧莱雅，激励他们在欧莱雅实现梦想。
欧莱雅公司不但有健全的沟通体系，更有让欧莱雅引以为豪的，则是欧莱雅的会议制度，欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，欧莱雅不惜巨资成本，为公司各层员工提供开会交流的机会，这是欧莱雅的特色。尽管电子商务、电话、传真改变了我们的商务生活，带来了全新的沟通模式，但在应用这些沟通渠道的同时，欧莱雅仍旧更加钟于会议制度，把各种员工会议作为面对面的最佳沟通渠道。欧莱雅有着系统、健全的会议制度，但这并不是说欧莱雅崇尚会山会海。
公司拥有开放、平等的沟通环境，员工可以与上级主管进行公平的争论，虽然中国的员工非常尊重上级，但欧莱雅管理层还是致力于鼓励这种沟通方式，并营造公平活跃的沟通氛围。在众多日常的会议上，大家都会各抒己见，一个个十分富有专业智慧、尖锐的问题会像连珠炮一样“扔”到管理者们的面前，让他们当面回答。谈及这种氛围，无论是欧莱雅中国总裁盖保罗，还是人事总监戴青，都对欧莱雅拥有像“诗人”一样活跃、有激、敢于表意见的员工而感到无比自豪。
作为全球最大的化妆品公司，欧莱雅素以推行“战略性招聘”闻名，其重视人才，善于掘人才的形象，使欧莱雅成为全球大学生眼中优秀雇主的杰出代表之一。这样大的公司，是如何运用激励机制，来扶持人才留住人才的呢？通过这个案例，我们可以看到，欧莱雅构建出了一整套激励体系。
要想使员工保持工作的主动性和创造性，开他们的潜能，自然就需要从他们的需要去考虑，挖掘能推动其努力的内在动力。无论是管理者，还是员工，使一个组织机构运转的都是人，以人为本的工作氛围，会使得组织的管理方式更人性化。如果管理者能将这种组织氛围营造出来，对于员工融入组织会产生非常积极的作用。当员工通过努力取得成就时，管理者能通过激励机制给予公平、及时的肯定，这样会鼓励员工取得更高的业绩，实现更大的梦想。欧莱雅公司能让员工感到：公司希望员工把公司的钱当作自己的钱来经营，把公司的生意当作自己的生意来看管，让每一名欧莱雅人都成为公司的主人翁。这样自然能从整体上调动起全公司人员的积极性和实干性。在案例中，关怀、信任，尤其是年轻人才，是欧莱雅保持朝气与活力的制胜之道。大大超出市场平均水平的优厚的薪资福利，灵活机动的晋升机制，全球内部员工股权认购、年终分红、利润共享，正是这些激励策略，吸引着全球各地的人才投入到欧莱雅的怀抱。此外，管理者注意加强员工之间的相互沟通，这样能保持组织人员思想的统一性，也能让员工感到工作环境更人性化，减小不必要的压力，提高工作效率。
欧莱雅公司在制定各种政策时，能从人的因素出，充分考虑员工的利益和感受，使欧莱雅的人才流失率保持在很低的水平，每名欧莱雅员工平均在公司工作14年。激励机制是一个组织的重点，它对于保证一个组织的活力十分重要。激励一般可分为物质激励和精神激励。要提高员工的积极性，丰厚的待遇是一个很有分量的砝码，但是这并不等于给员工高的工资就能使员工热饱满地投入工作，单一的薪酬制度是很难保持员工的热的，所以应考虑将薪酬形式多样化，并适当地将员工的部分收益与组织的利益联系起来，这样可以将员工追求个人利益转化到为组织增加整体收益，使员工通过薪酬能实际参与企业运营。此外，也可以考虑其他方式的奖励，如海外培训、带薪度假等等，能够很好地激励员工，提升他们的热和积极性。不过在物质激励方面需要注意的是公平原则，如果违反了这个基本原则，会从根本上使员工产生消极绪，所以薪酬可以考虑公开化，这样有利于增强员工对公司的信任度。
提高员工士气，精神方面也是个很重要的因素。要让员工时刻感到在该组织里工作很有动力，还应注意他们精神方面的满足和需要，实现这点，沟通是手段之一。一个死气沉沉的企业，自然毫无活力可。领导与员工沟通，会使得员工感到自己受尊重，让他们从根本上愿意为该组织努力，爱岗敬业；员工间的沟通，能使员工间相互帮助、相互学习，工作气氛才能更加融洽，同时也有利于形成良性竞争的环境。一个有朝气有活力的组织，才能获得更大的成就。另外，每个人在工作中除了追求更高的报酬外，也想在工作中实现自我价值，有的员工以努力获得升迁为目的，所以职位的晋升可以作为精神激励的方法之一，让表现优秀的员工优先得到晋升的机会。此外，考虑到晋升机会不会太多，适当地进行岗位轮换，也能刺激员工的工作热，避免倦怠。激励机制没有屡试不爽的套路，会因况而异，也会因人而异，所以需要管理者根据实际，设计出适合该组织机构的一套完整的体系，并且还需要在实践和反馈中不断更新、完善。只有多从组织整体，从员工本身考虑，灵活运用，才能有效地调动组织成员的积极性，提高创造力，维持组织的动力与活力，完成目标。
学会留住老员工
服装业招工难问题在近几年越来越突出。为了留住老员工、招到新员工，不少企业在正月里就千里奔波，远赴外地给老员工拜年。
2011年2月5日是正月初三，富润服饰有限公司的几位负责人就动身去给老员工拜年。他们计划在正月初六前，走访安徽、河南等地的老员工，给他们送上红包，了解新的一年老员工是否还会回厂上班、能不能带一些新员工过来，同时走访当地镇政府和劳动部门，希望能与他们合作招工，“这样新年开工我们心里才会有点底，不然，招不到工人，很多单子都不敢接了。”厂管理者说。
这已是富润服饰有限公司第五年远赴外地给老员工拜年了。每一年，企业负责人都是放弃走亲访友的机会，早早出门。辛苦归辛苦，但为了招工，一切都是值得的。
为了留住员工，很多企业都想方设法，用改善员工福利待遇、给老员工奖等方式来留人。“据我所知，年前很多服装厂都是包车接送员工过春节，做满3年的路费全免。有些服装厂还奖励员工电脑、电动车等。”一名管理者说。
对于管理者来说，他的主要任务不但要管理好员工更要留住他们。能否成为一个成功的管理者，一方面要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的技巧，使每一个下属都人尽其才，才尽其用。但如何才能管好呢？靠权威吗？靠命令吗？显然都不可靠，唯有与员工达成默契，才能让员工接受你的想法、你的安排。中国古代的权略家们提出，用人之术，收心为上，收身为下，要想真正得到一个人的忠诚与归顺，必须从感和良知上征服他。让他惧怕你，这只是短时之功，而让人感激你则为永久之功。
在这方面，日本的伊藤四日堂就是一个出色的实例。这家公司以经营超级市场为主，公司店员精通商品知识，而且服务周到，深得顾客满意。伊藤社长谈他如何管理店员的经验时说：“本公司百分之八十的职工是未婚女青年，我认为公司受她们家长的重托，承担了培养和教育的责任，所以，从公司的立场来说，绝不能让她们成为连招呼也不打的小姐回到父母身边，或者连东西也不会买的小姐嫁到未来的丈夫家去。基于这个缘故，公司对她们要求十分严格，在商品知识的教育方面，也花了很大一笔开支。我常常告诫她们：‘学会当一名合格的店员，不仅是为了顾客，为了公司，尤其是为了你们自己。’”
作为管理者，或许你眼中的下属仍旧同往日一样神采奕奕、笑容满面，工作起来也格外投入，但你要意识到这有可能是一种虚假状态，也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采与笑容，但他们并不是以最佳状态从事工作。他们和你不一样，处于低谷状态的你可以借身为领导的尊荣一脾气甚至将手头的工作弃之不理，但他们仍旧要像往常一样工作，所以他们有着比你更大的生存压力。在这种形下，如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的下属给予理解和爱护，那么对方一定会以今后的十二倍努力来回报。
这位日本老板真正做到了收心为上。他不只是从公司角度出，更重要的是从女店员自身的成长出，来教育培养她们。他为员工的前途着想，员工自然会怀着感激之，严格要求自己做一名好的店员，并处处为公司的前途着想。
每年春节后，企业都会出现用工紧张的况，一些企业为了留住老员工可以说是想尽办法。一家服饰有限公司就出台措施，只要老员工年后按时返回工作岗位，企业将给予现金奖励。老员工小敏已经通过公司的团体订票，拿到了25日回湖南常德的火车票。在回家前，车间的主管告诉她，在公司规定的时间里上班就可以拿到100到300元不等的返岗奖励了。“公司既帮我们订到了回家的火车票，回来上班还有额外的奖励，肯定开心啦。”资深老员工小刘说。该服饰公司行政部经理称，他们工厂2月9日开工，对于2月9日报到的员工就奖励300元，2月10日报到奖励200元，2月11日报到奖励100元，“这是我们对返厂员工的一个鼓励。”
一些企业主管觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业展和综合能力的提高。
从家乡新疆木垒县出来在乌鲁木齐中山路上的星期五拉丁餐厅打工有2年的时间了，2011年不断上涨的生活成本让他有了和几个同乡提前回家过年的念头，但是最后他还是留下来了：“我们老板为了更好的接待外国人，趁着冬天旅游人少，每周三吧晚上给我们免费培训英语，反正机会挺好的，就想吧多学点以后找的工作会更好，我们都留下了。”
一名保姆提出这两天就要辞职离开的打算，主人家通过计算，最后给保姆每月加薪300元钱：“她干的挺好的，也挺不容易的，好说好商量，大家都不容易。”
在很多人印象中，餐厅的服务员，都是年轻的男孩、女孩，但是如今这种“垄断”正在被打破，地处乌鲁木齐铁路局的大碗厨餐厅，前台经理说：“我们餐厅40、50岁服务员的比例已经过半，这些人对人和善，而且很珍惜自己的工作，稳定性也更强，挺受欢迎的，能很好的解决我们人员不足的问题。”
当一名已经不再年轻的老员工向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得他希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该员工感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要管理者关心的是其职业生涯展。这就需要企业主管深入了解自己的员工，从而使自己对员工的实际关心与员工的真正需求相吻合。
把员工视为最大的财富
一头驴子老了，拉不动磨了，恰巧邻居家做生意了财，要搬到城里去，农夫便把他家那匹很年轻的骡子送给了农夫。于是农夫便用这骡子拉起磨来，可骡子总是不听话，不肯围着磨转，总是要往外跑，农夫为此想了很多办法。起初是像对待驴子一样，把骡子的眼睛蒙上，并用鞭子催赶它，骡子倒是听了几天话，可好景不长，没几天这招就不灵了。农夫又用草料来吸引骡子，拉上几圈磨便喂上几口，结果还是一样，骡子总是望着门外不肯拉磨。农夫生气了，便用鞭子不停地抽打它，骡子终于有一天不堪忍受，脱开缰绳跑了。骡子碰到了另一位农夫，他让它拉犁耕地，骡子觉得终于有了用武之地，尽管要比拉磨累，但觉得这才是自己应该做的事，于是每天都很卖力。时值春耕之际，在骡子的帮助下，农夫的地很快就都播种了。
这位可怜的农夫为什么想了很多办法都不能把骡子留在磨旁呢？那是因为他没有认识到骡子与驴子的不同，他一心只想着自己的磨，无论是给予草料还是鞭笞，都是为了让骡子完成他的任务。但是当碰到第二位农夫之后，骡子想奋蹄而起的愿望终于得以实现，它做了自己想做的事，因此心甘愿。
其实道理都一样。每一位员工都不是完成任务或者你实施管理措施的一颗棋子。只有你了解这些，并采取一些必要的措施，他的能力才能被释放出来。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。”“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些番茄的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“福利”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。
沃尔玛尊重公司的每一个老员工，给他们最好的福利，它是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体的吹嘘。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆·沃尔顿本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等。《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达意见，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这说明了教育平等。
这种以人为本的企业文化理念极大地激了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还明了灵活多样的促销方式。一个员工现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。
信任老员工不是一句空话，而必须付诸行动才能看见效果。有人说最好的企业管理者是被老员工充分信任的人，同样，最好的老员工是在企业中能引起管理者和同事充分信任的人。这说明只有双方相互信任，管理者才愿意用你，你才愿意被用。作为团队的管理者和领头人，你该如何信任你的老员工，并将你对他们的信任传导出来呢？
周伟是一个“空降”的部门主管。对于自己要领导的新团队来说，树立自己的威信、得到他们的信任无疑是要的工作内容。一向自信的他，从没想到这个过程远比想象的艰辛。担任部门主管近半年，他现自己还是没能完全得到老员工的信任。例如，在探讨一个计划的时候，他现有些老员工总是站在对立面，说白了就是“唱反调”。他支持和看好的计划，一定会有人技巧性地阐述这个计划有多么不合时宜；相反，他提出反面看法的计划，有些老员工常常也有意无意地表示：“头儿，你是不是不信任我们？”
在一个论证会上，一位老员工在无法说服任主管之后，终于脱口而出：“你是不是不相信我的能力呀？我在这个部门已经两年多了，我非常了解咱们的市场环境，以及我这份计划的切实性……”潜台词似乎在说，“你这个来了不到半年，还水土不服的家伙有完没完？你以为就你高明吗？”
事后，周主任也反思：“也许我曾受日企文化影响太深，非常看重过程、细节的监控和管理，对于这个粗放惯了的团队，他们会认为我的种种行为是‘出于不信任’。”还有一次，周主任无意中听到几个老员工在办公室聊天。小王说：“咱们头儿是不是有‘被害妄想症’啊？”接着，他就开始说周主任如何不信任他，周主任每次听到老员工有相似的感受时，也不得不反求诸己：“我从潜意识中不信任这帮老员工吗？我真正了解这些老员工吗，包括他们的能力、性格和心理需求？我该怎么去信任他们呢？”
无论哪个企业或部门，总是会有许多规定和程序，对一个团队来说这是必要的。但是在你所辖的范围内，是不是可以尽量地将这些程序简化呢？尤其是当一些老员工兴致勃勃地提出一个想法或者想要进行某个创新，希望得到你的支持去实施时，你却坚持必须按照流程，让原来简单的事变得复杂，老员工们还会相信你是真心支持他吗？
随着市场竞争的加剧，企业的业务受到来自同行的强烈冲击。江南电子公司也在调整战略，紧缩产品线，甚至开始酝酿裁员。在这种形势下，公司内部有些人心惶惶。作为部门主管，刘费军很清楚自己责任重大，不仅要安抚下属的绪，还要扛住上面施加下来的裁员压力。
在日常的工作中，他也只有通过更严格的管理，来保证部门的业绩。然而，他的种种严格管理却被一批老员工理解为刁难，以至于有的老员工认为他是为了保住自己的职位，出卖他们的利益。一次，刘主管向一个老员工指出他工作中的问题后，他却和刘主管结下了怨，还和另外一个新员工说：“他是不信任我的能力，还是想通过不信任这种方式把我挤走？”
管理者表现自己对老员工的信任，还有一个极其重要的方面是：在老员工出现工作失误时，如何对待和处理。举个最简单的例子，如果某天上班时间到了某位老员工还没到达，你会猜测他起床晚了，还是担心他在路上遇到了什么意外？这两种猜测必然导致你对他的态度截然不同。请相信，再笨的老员工也能感受到其中的差异。信任老员工，就不要总是做有罪假设，当他在工作中犯了错、走了弯路时，应给予提醒，而不要苛求责备，请相信他下一次一定能把工作做得更好。
对老员工进行合理的配置
相信很多管理者在用人方面都遇到过类似的困扰，感觉某位老员工是个人才，但就是在现有位置上做不出成绩，又不知道该怎么样调整其岗位，这也成了许多管理者的痛苦的“源头”。一个企业或是一个团队光有人才的堆积是不够的，只有对老员工进行合理的配置，谋求人与事的适当配合，实现老员工与岗位的良好匹配，使合适的人干合适的事，才能挥其最大的效用。目前国内的许多公司的现状是：或多或少地存在着老员工与岗位不匹配的问题，大材小用、小材大用等现象屡见不鲜，导致公司内部人力资源内耗严重，整体效能降低。
一位老员工被一家企业解雇了，因为他的脾气非常火暴，竟然先后3次动手打过刚进入公司不久的新员工。这位老员工被开除后，很快被一位年轻的管理者聘请了；一位营销人员被一家公司解雇了，因为他连续3个月没有推销出去一件产品。这位营销人员被开除后，很快又被这管理者聘请了过去；一位市场总监被一家公司解雇了，因为他在短短的一年内，私吞了公司5万美元资金。这位市场总监被开除后，同样被那位年轻的管理者聘请了；一位软件工程师被一家公司解雇了。因为他在3年时间里没有开出任何成果。这位工程师被开除后，在很短的时间内同样接到那位管理者寄来的聘请函。
“那些家伙会把你的公司拖垮的！”有人这样好意地提醒那位年轻的管理者，更有不少竞争对手甚至做好了看好戏的准备，他们无不幸灾乐祸地认为那位年轻的管理者是在“自掘坟墓”。但那位管理者不仅没有把他们的话当成一回事，反而还继续聘请一些被别人解雇的基层管理者和员工。一时间，他的这家小小的计算机公司被人们讥笑成是“垃圾站”，因为他热衷“收集”被别人踢出来的“垃圾”。然而，人们没有想到的是，那位年轻的管理者在把他们聘请回来以后，根据他们各自所长作了一些相应的工作调整，几年后，公司不但没有被他们拖垮，反而取得了迅猛的展。而那些被原先的公司或企业认为是“垃圾”的人，来到那家小公司后，不仅没有一个人“旧病复”，反而每个人都为公司的展做出了巨大的贡献。
“这简直太不可思议了！”一次，那位辞退软件工程师的管理者惊讶地问他，“您能告诉我那位扶不起的工程师现在都为您做些什么吗？”“他现在是我的市场推广总监和培训讲师。虽然他欠缺开软件的才能，但是他对于计算机的使用和功能介绍却无比精通，他能据此精确地掌握顾客的需求并且推荐相应的产品。同时，我让他在公司内部培训班里将这些知识传授给其他销售人员，从而使越来越多的销售人员拥有了更多的产品知识，而这对于产品的销售无疑是非常关键的。”年轻的管理者停顿了一下继续说，“这个世界没有完美的人，也没有全才，但是他们总有一部分是最优秀的，而我用的，就是他们最优秀的那一部分！”
管理者都承认，企业的业绩很大程度上取决于老员工的表现，因此如何留住并安排好组织内的老员工已经成为一个非常重要的管理问题。尽管有的管理者采取了各种方法，但结果却经常差强人意。究其原因，有些管理者并不是真的清楚谁是关键员工。如果管理者不能清楚地界定关键员工，那又怎么管理呢？
如何留住这些老员工呢？从我们所知道的方法来看，有年薪制、长期人才合同、职位晋升等。认真思考这些方法，我们不难现，这些方法的假设是只要这些人在企业中，他们就能够为企业的业绩提供贡献。而这些人一旦离开组织，企业就无法正常运转，甚至会出现重大的危机，因此，管理者使用各种方法来留住这些老员工。
根据一家人力资源网站的调查显示：60%受调查的老员工有跳槽的念头，其中“积累经验，跳到更好的地方”和“学习更多东西”居跳槽原因的前两位，分别占调查总人数的42%和40%。当然，想跳槽的老员工中，有的为高薪，也有的为职位、展或环境，这其中不乏企业的精英骨干，抑或潜在的核心员工。如果企业花费大量时间和精力培养起来的大量优秀老员工，纷纷选择跳槽，那么对于企业来说，必然是巨大的损失，其实如何留住老员工是每个企业的重要任务之一，管理者应当加以重视。我们不妨借鉴一些成功留住老员工的公司的“内部跳槽制”，不仅可以留住老员工，还可以把老员工放在最合适的地位。
一天晚上，海纳东方电子公司的一位管理者按照惯例，走进员工餐厅与一些老员工一起就餐、聊天，他多年来一直保持着这个习惯。他忽然现一个老员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭。于是，这位管理者就主动坐到这个员工对面，与他攀谈起来。几杯酒下肚，这个老员工终于开口了：“我毕业于清华大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入海纳东方之前，我对公司崇拜得狂。当时，我认为选择进入公司工作，是我一生最佳的选择。但是，现在才现，我不是在为公司工作，而是在为主任干活。更可悲的是，我自己的一些明与改进，主任不仅不支持，不解释，还挖苦我、嘲讽我，说我有野心。我十分泄气，心灰意冷。这就是海纳东方电子公司？这就是我要的海纳东方电子公司？我居然放弃了那份优厚待遇的工作来到这种地方！”
这番话让管理者十分震惊，于是，他向公司高层提出建议，一项新的劳动人事制度在海纳东方电子公司诞生了。公司每周出版一次内部小报，刊登各事业部、研究所、生产车间等用人部门的“招聘广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年就让老员工调换一次工作，主动地给他们施展才能的机会。实现这项制度以后，每年有近200人“跳槽”到自己更感兴趣、更能挥自己特长和创造力的工作岗位上。
美国管理学会主席劳伦斯·艾帕雷讲过一句话：“管理不是管物，而是开人才。”一个管理者的责任，就是按照老员工不同的长处和特点，量才适用，为各类人才提供最能充分施展才能的机会的条件，使人尽其才，才尽其用。任何一个显赫的家庭，任何一个卓越的团体，都不会只是因为有一个优秀的管理者，在他的身后往往有一个优秀的团队在支持他。与其独木难支，不如为员工营造尽可能宽松的展环境，特别是那些老员工，给“英雄”以用武之地，让他们尽展才华，才更能相得益彰。
给老员工松绑
梦想唐朝公司的“集思广益”方案的实施，使得管理者与员工之间形成了良好的合作关系：公司的所有老员工都受到平等的对待，在公司内形成了上下沟通的开放环境，每个人都有机会献计献策。从各级主管到区域经理，每月都会有两三天在各分公司视察，了解况，听取老员工的意见。公司定期召开员工座谈会，记录下每个老员工的具体建议，对于提出合理建议的老员工，公司会给予表扬和奖励，奖励的额度根据建议实施后给公司带来的收益额度而定。通过实施“集思广益”方案，公司获得的收益是投入的八倍。这无疑证明，方案取得了巨大成功。
这个案例给管理者的启示是要解放员工，广开路，老员工一旦受到信任与重视，常常会为企业展提出好建议。当管理者给了老员工自由和责任去思考和讨论解决问题的方案时，他们一定是非常优秀，甚至是卓越的。他们对问题的认识、了解深度、全面性，往往让管理者惊叹。
在一家歌舞厅内，乐队弹奏着愉快的旋律。在一阵阵哄笑声中，盖茨被一群小伙子们拥上了台。“喂，盖茨，唱一曲《姑娘，我心中的月亮》。”一位年轻的姑娘正向他挥手。随着乐曲的终止，这帮年轻人一窝蜂地涌向盖茨，把他高举在人群之上。比尔·盖茨是他们的老板，这是他们周末经常举行的集团活动中的一种：青年派对。
“我们有许多年轻的姑娘和小伙子，他们需要交朋友、玩耍，还可能招惹是非，这些都是难免的，但是让他们永远充满活力，充满朝气，让他们更好地挥创造力，这才是最重要的。”盖茨说。
微软公司高级技术官詹姆士·贵是数据传输界的天才。盖茨安排他到波士顿微软研究院工作。詹姆士·贵个性很强，不愿离开硅谷，盖茨就索性在硅谷盖了一栋很别致的小楼，专门在硅谷成立了一个小型的微软研究中心。盖茨靠这种办法为微软聚集了大批人才。
仅仅把员工当作赚钱工具是与中国浓厚的人文环境格格不入的。老员工的才华是被激和利用出来的，这需要一种良好的、以赏识为导向的文化和相应的机制。我们要造就鼓励思考，鼓励自主、承担责任的机制和环境。并非没有人才，通常是没有给予人才挥的机会、空间，没有鼓励人才参与的氛围，很多时候企业不在乎老员工有何见解，因为管理者先入为主，自以为有很多天才般的好想法，所以，管理者只需要老员工聆听、执行就可以了。
一家味精公司的管理者为了增加味精的销售量，恳请全体老员工每人提出一个方案，经采纳者将获得一笔奖金。于是，有人建议增加销售网，有人提议改变包装，还有人提出加强广告宣传的力度，最后老板选取的是一位女工的“高招”--要公司把装味精的瓶口上的小洞的直径放大两倍。这个女工的点子是在家中用餐时无意间想出来的。原来，她一直为想不出任何方案而伤脑筋，有一天在家中喝汤时，顺手拿起桌上的一瓶胡椒粉向汤里倒，却因瓶口上的小洞受潮塞住而倒不出来，她拿起一根牙签清理小洞的胡椒粉渣时，灵光一现，想出了这个绝妙的“高招”。
类似的事还生在美国的高露洁牙膏公司。该公司曾经公开向老员工征求方案：无论什么人，只要想出使牙膏销路大增的方案，将获得1万美元的奖金。在众多应征函中，最后的得奖者只有短短的两行字：“简单极了，只要把牙膏管口放大50％，这样一来，消费者每天早晚匆忙中挤牙膏时，就会多挤出一半，销路自然大增。”
一位成功的企业管理者曾经说过这样一段话：“当你是一个员工时，你的成功只与自己有关；当你是一位管理者的时候，你的成功与员工有关。”一个部门或一个企业，都像是一艘行驶在商海上的船，管理者好比是“船长”，其员工好比是“水手”，这艘船能够安然行使，率先抵达，这当然是船长的成功，但更确切地说，是在船长带领下，“水手”们的共同成功。船长成功的前提是船员的成功。