5.第五章 新员工是企业生命的源泉
新员工是企业保持生机活力的源泉，可以解决人员缺乏等问题。然而，新员工过高的流失率，使很多企业都处在招聘--流失--再招聘--再流失的恶性循环之中，严重影响了正常的经营活动。但怎样识人、用人，关键是要正确地看待人才的长与短
为企业注入新鲜血液
一提起招聘新员工，经常是企业忽视的管理环节。或许是因为招聘是一件很基础、很琐碎、很缺乏战略色彩的事。但招聘显然是人员管理的预先控制环节，招聘的质量的好坏会极大地影响未来人力资源管理的各项工作。例如，造成员工高流动率的原因往往是因为离职者不适合工作。从保证未来工作效率的角度出，管理者也没有理由不重视人员招聘。
为了给企业注入新鲜的血液，管理者在招聘新员工时，必须认真思考以下三个问题：
组织重视。在聘用新员工方面，有一种十分现实的观点很是能得到企业的认可：相马不如赛马。海尔集团选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，而是要像“赛马”一样，让员工在实际工作中通过竞争来展现才华，最终脱颖而出的才是人才。尽管这个观点与通俗的“是骡子是马拉出来遛遛”没什么太大区别，但还是对企业管理者在队伍建设方面的思想影响很大。
无论你实行哪种形式来招聘新员工，都是为了给企业注入新鲜的血液。不同的是，“相马”把重点放在预先控制方面，而“赛马”强调的是过程和反馈控制。一个不太合适的类比可以让我们重新思考这两种侧重：为什么我们对原材物料都要进行极其严格的精心挑选，而对组织至关重要的另一个生产要素却采取反馈控制呢？我们也都知道，反馈控制是在问题出现以后才采取的方法，这种方法的主要特点是组织必须有能力承担过程风险以及结果损失。因此在实际操作中，除非我们不知道具体的做法，否则我们一定会采取事先控制。
当企业管理者越来越重视组织内部的人员时，这种重视的表现不是等到他们已经成为组织的一员，而是开始于他们还没有成为组织成员的时候。具体表现就是企业管理者不能把员工招聘看成是一件由人力资源部去做的例行的简单工作，这件最开始的事也是最重要的事。
用人部门直接参与。企业中的新员工招聘之所以有问题，主要是因为用人部门与招聘者是分离的。企业中的一般流程是：各个部门将人员需求况报告给人力资源部门，然后由人力资源部门组织招聘甄选活动。虽然用人部门也会被邀请参与招聘活动，但参与的深度是远远不够的，而且用人部门通常在人员的最终录用上拥有有限的权力。于是，人力资源部门招聘的人员就会被内部分配到各个用人部门。这中间存在着很大的匹配风险。如果人力资源部门对业务部门的了解仅限于有关职位的基本客观信息，而不了解更加具体的信息，就使新进人员无法与用人部门匹配。所以，为了使得人员甄选能够尽快地产生效果，最有效的方式就是用人部门的直接参与。另外，由于用人部门在人员测评时已经有了成功或失败的参照，他们更容易把握应聘者的状态。当然，用人部门的直接参与还有助于树立直线管理者的权威性。
人员性格。我们知道，一个人的性格形成取决于其早期的经历和所受的教育。对一个人早期经历影响最大的是家庭，有人甚至认为家庭是“制造人类性格的工厂”。中小学对人的性格形成也有很大的影响。也就是说，一个人在进入一家企业工作前，其性格已经基本形成。那些期望用组织价值观去影响员工性格的做法显然是不切实际的，尽管也会有一些成功的例子。
有一个特别较真的女孩，个人素质非常好，就是特别较真，哪怕一个字有问题，她也会跟你计较半天。开始的时候，公司安排她做业务工作，由于爱较真的性格，她和客户沟通不是那么灵活，很快就把客户都得罪光了。后来转到品牌部，除了业务之外做服务工作，和同事的关系处理得不好，根本谈不上什么服务。最后公司把她安排到咨询部，负责公章、业务档案、信息化管理这些工作，因为公司信息化管理需要从头做起，需要员工特别仔细。这下真的给她找到一个合适的岗位，从她开始管理之后，公司的工作进展很顺利，没有出现过任何差错。
实践表明，如果一名新员工个体性格与工作要求出现差异时，他的工作业绩通常不能很好，工作也不能为员工带来愉悦。例如，一个性格随和的人在做财务工作时很难严格要求自己和别人。
新员工招聘贵在“适合”
作为一名在企业有过几年工作经验的管理者都知道：并不是所有的新员工都是“千里马”。有些新员工拥有很高的学历却没有实干精神，才能大却没有忠义之心，这种人极难驾驭，感约束基本无效，除非你能满足他的野心，否则他绝不会对背叛抱有任何愧疚之感。你若是把企业一大部分利润拿出来给他，大概能笼络住他，若无把握，不如用中等人才。这就像乘汽车一样，与其追求速度乘坐一辆高级小轿车，结果开到路边的深沟里去，不如追求稳妥乘坐公交车平平安安送到目的地。
日本的成功管理者堤义明有一条用人原则：宁用诚实的新员工，不用聪明新员工。他的理由是：聪明的新员工在才智方面的确了不起，由于常被大家推崇，能谦逊自省者，少之又少。因而他们轻视身边的人，不易合作；聪明的新员工只是暂时的领跑者，他们却以为自己永远聪明，能勤敬自修者极少，常常成了落伍者，还自以为了不起；聪明的新员工**较常人强烈，地位低时，心怀不平，容易制造麻烦。一旦掌握大权，很容易私心盖过良心，做出危害更大的事来；为了甄别聪明的新员工与诚实的新员工，堤义明规定：凡进入西武的新员工，都要先打杂三年。在三年打杂后，聪明的新员工与诚实的新员工便泾渭分明：聪明的新员工头一年态度认真，表现出众；第二年便开始投机取巧，追求远远超过自己付出的收获；第三年，聪明劲全用到歪道上，对工作毫无责任心。诚实的新员工头一年普普通通，第二年有了经验，能够顺利承担工作任务。他们不爱表现，对分内工作任劳任怨地去做；第三年，他们在学习和实践中得到的比聪明的新员工更多，工作比聪明的新员工更出色。
一句话，聪明的新员工往往变成懒惰不负责任的新员工，诚实的新员工往往变成能干而敬业的人，因此，用诚实的新员工不用聪明的新员工，还是很有道理的。聪明与诚实并不是绝对对立，“宁用诚实人，不用聪明人”，并不是绝对不用聪明人。相反，一个人既诚实又聪明，这恰恰是堤义明最看重的人才。只不过，他在选人时，始终把品德置于学识之前。
用优秀的新员工成本无疑比较高，道理很简单：一方面，千里马不易找到；另一方面，买一匹千里马，要用十匹马的价钱。所以，管理者始终要有成本概念，如果中等人才可用的话，没有必要强求上等人才。
早年，台塑集团掌门人王永庆对人才要求极高，务求优秀。那时台湾人才资源匮乏，虽然费心搜寻，优秀人才也只是偶有所得。后来，他诚心聘请了一批外国留学生，谁知这些人在台塑“水土不服”，工作既不安心，业绩尚不如普通人。如何找到合格人才呢？经过多年摸索，王永庆终于总结出两条经验：其一，人才要靠自己培养；其二，用中等人才。
用中等人才，某个领域的某一职位，王永庆并不刻意选择顶尖人才，而是选取中等人才来用。为什么要用中等人才呢？王永庆认为，顶尖人才可遇不可求，绝不是经营者强烈的爱才求才愿望可以促成的。既然可遇而不可求，只好退而求其次，用中等人才。得到中等人才比较容易，他们经过培养训练，对工作也能胜任愉快，大可不必去争抢那些“一流”人物。此外，中等人才比上等人才容易培训。那些聪明自负的人，一旦工作不顺心，就抱怨自己的公司，抱怨自己的职位。带着这种心态做事的人，责任心和工作热忱都不足。尽管他才能一流，若不挥出来，还不如一般人才。相反，中等人才没有骄傲的资本，谦逊好学，勤恳务实，他们很重视公司给予的职位，为工作竭心尽力，这样反而可能取得比上等人才更好的业绩，对公司的作用更大。
台塑集团“用中等人才”的策略也不排斥顶级人才。正因为顶级人才求而难得，才以培养中等人才为主。如果能找到合用的顶级人才，王永庆也会想方设法收入麾下。几十年来，王永庆以重金或委以重任的方式从各界聘请了许多将才到台塑旗下。用中等人才，并舍得花大价钱培养他们，使台塑永无人才匮乏之虞。深厚的人才基础，正是台塑集团称雄市场的最大资本。
用中等人才依据的是特定行业的标准，即某一行的中等人才。比如搞科研工作，可用才居中等的科学家来干。若是用一个小学生滥竽充数，肯定是不行的。而且，对中等人才应舍得花成本尽心培养，否则他们始终只是中等人才，难有优秀的表现。
把好人才关的入口
知人就是考察、选准人才。识人要看人的本质，不能以貌取人，不能根据外表评价人的品德，不能看相貌估量人的才能。相马要把握它的本质特征，相人也应如此。善于知人用人者，都是从人才的本质特征中去考察，而不为一些表面现象所迷惑，人的思想善恶与才能大小与相貌美丑之间没有必然的联系。
事实上，其貌不扬的人，有不少有才学的人；而相貌出众的人，也有不少平庸之辈。凡在知人用人上的失误，都是只注意人才的一些表面现象，如貌好、会说、顺眼、合意等等。知人不光要听其，还要观其行，并以观其行为主。思想指导人的行动，心里想什么，要什么，必然体现在他的行之上。但有些人的行并不一致，如果仅听其，就会受其所骗。所以听其，必然观其行。有些人能说会道，在实干时却很窝囊；有些人平时默默无闻，但在实践中却才能毕露。德和才是人素质的核心，是知人的主要标准。知人须全面、客观、动态地考察，这是知人的基本条件。
两千多年前的荀子留有一篇《非相》，认为“相形不如论心”，多少有否定以貌取人的意味。他说：“术正而心顺之，则形象虽恶而心术善，无害为君子也。形象虽善而心术恶，无害为小人也。”我们不是说外貌好的人他日一定不能胜任，但仅仅凭外表来遴选人才的方式，显然只是“相形”而没有“论心”，更没有“论才”，即使胜任也只能是碰巧而已。此外，以个人的好恶为标准来识人，这在历史和现实中也不同程度地存在着。
据《史记·仲尼弟子列传》记载，知人善任的孔子也有失误的时候。孔子有看人看走眼的两个例子，孔子为此而作自我批评：“吾以取人，失之宰予；以貌取人，失之子羽。”大意是说，孔子有许许多多弟子，其中有一个弟子名叫宰予，是春秋时期鲁国人。他外貌英俊，风度翩翩，说起话来娓娓动听，头头是道。最初，孔子对他印象很好，也挺喜欢他，以为他将来一定有出息。
后来，孔子经过一段时间的考察，宰予逐渐暴露了恶习，他既无仁德又十分懒惰。大白天不读书学习，却常常躺在床上睡觉。为此，孔子曾说他是朽木不可雕。有一次，宰予问孔子说：“父母死了以后，当儿子的要服丧三年，这个时间未免太长了吧？”孔子听了很生气，他说：“有德行的君子为父母服丧，吃饭不香，听音乐也不觉得快乐，这是从天子到百姓天下通行的礼仪，你却认为时间太长，不应该，真是个不仁不义的人，我和你实在难以讲什么道理……”此人后来官居临淄大夫，参与田常作乱，被灭了九族。此事对孔子打击很大，从此看人，不仅要听其，还要观其行，不再偏听偏信了。
孔子的另一名学生叫子羽，也是鲁国人。因为他的相貌实在长得难看，开始的时候孔子认为，这样的人一定很愚笨，根本不可能成才，所以就不大喜欢他，甚至不愿意好好教他。子羽没办法，只好退学。可是，他没有放弃学业，虽然离开了孔子，但他通过刻苦自学，成了很有名气的学者。子羽的品德也很好，举止有礼，办事公正，所以声誉很高。他在江南游学时，拜他为师的人达300多人，各诸侯国都传诵他的名字。
经历过这两个弟子迥然不同的况，孔子深有感触地说：“我凭谈看人，看错了宰予；凭长相看人，看错了子羽。如此看来，实在不能凭外表来看一个人的优劣。”
如果仅据其人的一一行就对他做出结论，必然失之偏颇。如果能了解其人的全部况，既可从其过去知其现在，也可根据现在所作所为预料其展的趋向和后果。孔子曾以语来看宰予，以相貌来看子羽。宰予以善辞令着称，列语科之，因此孔子很喜欢他，认为他今后定有出息。后来，孔子现善于辞令的宰予是不仁不义的人，然而其貌不扬的子羽却是一个品德良好、举止有礼、办事公正、声誉很高的学者。因为辞和相貌都是表面的东西，不是人的本质，辞的利钝、相貌的美丑与人的本质好坏也没有必然联系。所以，孔子不无感慨地说：“我凭谈看人，看错了宰予；凭长相看人，看错了子羽。如此看来，实在不能凭外表来看一个人的优劣。”
以貌取人、仅凭一一行观人的现象在现实生活中还较为多见。
因为脸上有疤痕而屡被报考的院校拒之门外的一名大学生，终于被国内一家医科大学录取。虽然最终如愿以偿，但一波三折的录取过程，不仅令人感到辛酸，而且人深思。这名大学生的高考成绩超过了重点大学录取分数线，只是脸上有疤痕而被拒之门外。最后，深明大义的这家医科大学向他伸出温暖的手，决定录取他。他的报考志愿也不与限制报考的条款相冲突。那为何还是一再遭到拒绝呢？其中起关键作用的是他报考的高校的态度出了偏差。但是这些高校可曾想过，对于有生理缺陷的考生来说，遭遇如此以貌取人的做法，将会彻底改变一个人的人生轨迹，甚至为此一蹶不振，除非意志坚强，不屈服于命运。事实上，凭个人外在况看人用人的现象，绝非仅有。
有的人喜欢听恭维话，把善于逢迎的人当成人才；有的人热衷于搞小圈子，对气味相投的人很是欣赏；有的看重个人恩怨，凡对自己有恩惠的，则想方设法予以重用；有的习惯于自己的老一套，偏重于听话、顺心、顺耳的；有的管理者仅凭一个人的相貌美丑来判断其能力大小，甚至由此来决定人才的取舍，有的甚至只看相貌，尤其是心术不正的管理者看待异性；有的管理者选才往往被表象迷惑，对人才的本质缺乏敏感。在现在众多的招聘会上，管理者往往看人的文凭、学历、是否学生会干部等，但现在一部分大学生做虚假包装，这就哄骗了诸多考官。上述况的存在，容易使某些德才平庸、善于投机取巧，甚至有严重问题的人得到重用。
特别在识人用人的问题上，管理者不能搞五湖四海，而是搞小圈子、拉山头、以我划线，顺我者昌，逆我者亡。与自己感好的同志，说你行，你就行，不行也行；与自己感、关系一般的，说你不行，你就不行，行也不行。凭个人好恶必然使一些德才兼备的优秀员工被埋没，甚至遭受不应有的打击。管理者识别人才时，必须把个人的感置之度外，抛开自己的爱好和志趣，以整体利益为重，才能现众多的人才。但是也有一些人其用心无可非议，只是由于思想水平不高和思想方法不对头，没有识人的慧眼，近己之好恶而不自如，结果同样不能坚持公道正派、任人唯贤的原则。在现实生活中，一些管理者在看人用人上往往受主观主义、官僚主义、偏见和感用事所左右。有时这种问题并无徇私因素，所以较之有意识的打击报复、拉帮结伙的错误，更容易得到一般人的谅解。一个人是不是人才，应该以实践为标准加以检验而得知。
识别人才的技巧
在知识经济突飞猛进、科技进步日新月异的新形势下，人才对于国家的兴衰、事业的成败，显得比任何时候都更加重要。作为现代管理者，要想在日趋激烈的竞争中始终立于不败之地，很有必要从本案例吸取一些识人用人的经验教训，在工作中善于识别、培养和使用一批为己所用的有用之才。要处理好大才与小才的关系。所谓大才与小才，只是相对的，不是绝对的。唯物辩证法告诉我们，事物都是在不断运动和变化着的，要用展的眼光看待大才与小才。切忌只凭简单印象或个人好恶，甚至一两件事，或是道听途说就给人才大小定型。而应看人才的主流、本质、本领，不被表面现象所迷惑，客观地、公正地使用人才。
得人者兴，失人者崩。古往今来，凡有识之士无不倾注心血，探索识人用人的奥妙；凡开明君主无不绞尽脑汁，努力招揽堪用之才。几千年来，留下了许多知人善任的佳话，积累了大量识人用人的宝贵经验，丰富了光辉灿烂的华夏文化，为现代管理者提供了有益的借鉴。
伯乐是春秋时期相马的专家，善于识别良马。闻名天下的千里马，就是伯乐途经太行山时现的。当时，这匹马的蹄子磨坏了，膝盖碰破淌着血，尾部溃烂化脓，瘦得皮包骨头，拉着沉重的盐车在山路上爬行。伯乐毅然买下它，精心调养，果然，这是天下无双的宝马。
伯乐不仅能够相马，而且能够识别推荐人才。因此，后人把能够慧眼识人才的人喻为伯乐。有一天，秦穆公把伯乐请来，说：“先生年纪大了，腿脚不灵便，跑远道寻找千里马不方便，谁能像先生一样有相千里马的本领，把他请来为寡人寻千里马！”伯乐说：“我认识一位靠打柴为生的年轻人，名叫九方皋，他相马的本领只可能比我高，不比我低，大王可以派人去请他。”“只是个打柴的，又是年轻人，能行吗？”秦穆公疑虑地问。“没问题，”伯乐答道，“大王要找的不是能相千里马的吗？管他是打柴的还是种地的干什么，只要会相马不就可以了吗？”于是秦穆公召来了九方皋，问：“伯乐推荐先生为寡人寻千里马，你能够说出千里马的特点来吗？”九方皋回答说：“千里马是世上罕见的宝贝，只可意会不可传！”九方皋奉秦穆公之命，四处找马，三个月过去了，他风尘仆仆地回来，非常高兴地报告：“千里马已经找到了，在沙丘那个地方。”秦穆公问道：“你找到的是一匹什么样的马？”九方皋说：“是一匹黄色的公马。”秦穆公立即派人带着重金去取马。过了不久，派去的人扫兴地回来：“九方皋所找的马，是一匹黑色的母马。”秦穆公听了很恼火，马上把伯乐找来责问：“你推荐的那个找马的人，连马的颜色、公母都分不清，怎么能相出千里马？”
伯乐想了想说：“九方皋之所以这样，是因为马的颜色和公母，不是千里马必须具备的条件，他就不注意了，他领会到千里马有一种内在的‘天机’，取其精而忘其粗，重其内而忘其外。他重视的，是马的风骨品格等主要的特点，只看见他所注意的主要方面，看不见他所不注意的次要方面，如毛色、公母等，我朋友相马的本领达到这种境地，真了不起呀！他所相中的马一定是千里马，请大王派人取回。”
秦穆公派人把黑色的母马取回，才现是一匹盖世少有的千里马。于是，重重奖赏了九方皋的相马之功。
百病缠身、干瘦如柴、常人躲之唯恐不及的劣马，经伯乐一现、调养，成为举世无双的宝马；黑色的母马，与名马的一般标准相去甚远，凡人不屑一顾，九方皋却有独钟，实践证明这的确是一匹“盖世少有的千里马”；靠打柴为生的年轻人九方皋，既非相马世家有祖传秘方，又非科班出身，藏满腹经纶，却被伯乐视为相马奇才并推荐给乱世英主秦穆公，果然不负所望，终成千古佳话。为政之基，贵在得人；得人之本，重在识人；识人之要，在明察。无论是伯乐、九方皋相马，还是伯现、举荐九方皋，所以取得成功，在于他们能够抛弃世俗之见，透过现象看本质，做到“取其精而忘其粗，重其内而忘其外”，不为出生、资历、外貌等与人才素质无必然联系的一些因素所迷惑。对于今天那些想成就一番大业而求才若渴的管理者来说，无论他是政府官员，还是商界新秀，要想不与真正的有用之才失之交臂，此案例无疑是一个很好的教材。
但是，由于管理者体制、管理者个人素养等方面的原因，在实际管理者工作中，仍然存在不少不容忽视的问题，一是弃用良才，口口声声要重视人才，有了人才却现不了。二是以貌取人，重视第一印象，对那些仪表堂堂、口若悬河、善于逢迎等华而不实的人，往往青睐有加；对那些相貌平平、不善辞、敢于直的人才，常常不屑一顾。三是论资排辈，表现为重出身，信奉"龙生龙、凤生凤、老鼠生崽打地洞"的庸俗遗传论，看不起出生卑微的人；唯资历，把资历等同于能力，对青年人才不信任，不敢破格使用，使之人尽其才；唯学历，只看重那些毕业名校或学历很高的人才，看不起因各种因素不能师出名门或学历较低的人才。所有这些，都不利于人才的现、培养和使用，造成了巨大的人力资源的浪费，不利于事业的兴旺达，因此都是管理者务必高度重视并尽量避免的。
尺有所短，寸有所长。通才与专才也是如此。通才固然好，掌握的知识面广量大，能够举一反三，融会贯通，适应能力强，大多数单位对此类人才需求量大。但人的精力是有限的，用人单位往往很难招到如意的通才。相反，有些专门人才虽然没有通才那么受人青睐，但他们确实是工作上的行家里手，容易出工作成效，伯乐、九方皋当管理者、干管理不一定在行，却能以相马闻名于世。对于那些只求通才而弃专才的管理者来说，应当从中获得有益的启迪。要处理好远才与近才的关系。所谓远才是指外地、他处的人才，近才是指身边的、本单位的人才。
目前，一些管理者对待人才仍有远香近臭的不当看法，明明身边有优秀人才，却视而不见、熟视无睹，将他们空耗和埋没着，既不用人，也不放人，舍近求远到处招聘人才，甚至不惜重金从他乡挖来人才，无形之中增加了识才的周期和成本，严重挫伤了近才的积极性，形成人才的沼泽地带，恶性循环不可避免。应当像伯乐相马那样来识才，从马群中现千里马，而不管此马是本地的还是外地的。在用好身边现有人才的同时，根据实际需要，适当引进外地外单位的优秀人才充实本地本单位人才队伍。管理者要更好地识别人才，必须不断提高自身素质。一流之人，能识一流之善；二流之人，能识二流之美。说的就是能不能识别人才，与识人者的素质关系极大。因此，韩愈用世有伯乐，然后有千里马的识马道理来表明识才者本身素质的重要。管理者特别要加强对现代人力资源理论的研究，做到用先进的理论武装自己的头脑。同时，还要善于运用科学的识人方法。通过实践识别人才。俗话说得好，是骡子是马，拉出来遛遛，伯乐所以识得九方皋，不是通过考试，凭分录取；更不是朋友介绍，照顾关系，而是在透过表象经过长期的考察之后做出的正确选择。
挖掘人才有高招
对人的看法不能以个人的好恶来决定其好坏。因为人的兴趣、爱好、性格各有所异，不能只凭自己的爱好，以己之见来断定某人是否有用。有的管理者往往感用事，看到某人的脾气和志趣与己相投，就把他当成人才。这样，往往会出现只有投意合才被重用，搞自己的“人才小圈子”，而埋没了很多为管理者所“不了解”的人才。
三国时，刘备在得到诸葛亮之前，只凭个人的喜好作为识人标准，凭个人的印象和臆测选识人才，并自认为自己“文有孙乾、糜竺之辈，武有关、张、赵之流”。殊不知，天下之大，人外有人，只凭个人感来评判人，结果往往会走入迷津。他常叹自己思贤若渴，身边无人才，以至于第一次见到司马水镜时竟无端埋怨说：“我刘备也经常只身探求深谷中的隐贤，却并没有遇到过什么真正的人才。”司马水镜引用孔子的一段话，批驳了刘备的错误观点。他说：“孔子说过‘十室之邑，必有忠信’，怎么能说无人才呢？”继而又指出，荆襄一带就有奇才，建议刘备去访求。这就为三顾茅庐拉开了帷幕。所以，仅凭个人意志、个人印象来肯定或否定某个人，只能空怀爱才之心，不会得到真正的人才。
大唐盛世时，大臣卢承庆负责对官员进行政绩考核。被考核人中有一名粮草督运官，一次在运粮途中突遇暴风，粮食几乎全被吹光了。卢承庆便给这个运粮官以“监运损粮考中下”的鉴定。谁知这位运粮官神态自然，一副无所谓的样子，脚步轻盈地出了官府。卢承庆见此便认为这位运粮官有雅量，马上将他召回，随后将评语改为“非力所能及考中中”。可是，这位运粮官仍然不喜不愧，也不感恩致谢。原来这位运粮官早先是在粮库混事儿的，对政绩毫不在意，做事本来就松懈涣散，恰好粮草督办缺一名主管，暂时将他做了替补。没想到卢承庆本人恰是感用事之人，办事、为官没有原则，二人可谓“志趣、性格相投”。于是，卢承庆大笔一挥，又将评语改为“宠辱不惊考上”。卢公凭自己的观感和绪，便将一名官员的鉴定评语从六等升为一等，实可谓随心所欲。
这种融合个人爱憎好恶、感用事的做法，根本不可能反映官员的真实政绩，也失去了公正衡量官员的客观标准，势必产生“爱而不知其恶，憎而遂忘其善”的弊端。这样，最容易出现溜须拍马者围在管理者左右，专拣管理者喜欢的事、话语来迎合管理者的趣味和喜好的形。久而久之，管理者就会凭自己的意志来识别人才，对有好感的人委以重任；而对与管理者保持距离、印象不深的人，即使有真才实学，恐怕也不会委以重任。所以说，偏爱、偏恶对人的识才与任用是主观的，对国家、对事业将会造成不良后果。
秦始皇以自己的爱憎标准来判定“接班人”，致使江山断送的那段历史了。秦始皇偏爱幼子胡亥，偏恶长子扶苏，这与他重法轻儒有关。秦始皇信奉法家学说，他喜读韩非的《孤愤》，韩非的思想对他进行统一战争很有作用。韩非指出，国家强弱的关键在于“以法为教”“以吏为师”。由于秦始皇崇信法家思想，蔑视以“仁爱”为核心的儒家思想，更容不得其他思想的存在。恰恰在这个关键问题上，扶苏与之意见相左，他坚持儒家思想，建议以仁义治国，以德服天下。这引起秦始皇的不满，赶扶苏去做监军。因赵高学法，而赵高又是胡亥之师，所以，始皇宠信胡亥。不可否认，秦始皇以法治国对统一中国是起了决定作用的。但也应该注意到，任何学说都必须随时代的变化、条件的更新而向前展，或被其他学说所吸引，或兼容并蓄。秦始皇执己之偏好不讲德治是一失，而以个人好恶识人，对长子的直谏，不采其合理之，反责为异端，对那些以法为名、实为害民的胡亥、赵高等爱之、用之，终于致使秦传至二世而亡。所以说，识人才，绝不能仅凭自己的爱憎，轻易断。
今天，有些企业管理者总是以感上的偏好、偏恶来识别人才、选拔人才。喜欢的、志趣相投的，就倍加称赞，即使本事平平，企业上的大事也要把其召来商议；不喜欢的，往往刁难、非议，即使有才干也看不到，更谈不上重用，最终使有才干的人伤了心，离开企业。企业的凝聚力是靠人心换来的，人心散了，企业岂能有所展。
其实，管理者以自己偏爱、偏恶的标准来识别人才时，这种人大多心态不正，最根本的原因在于其为人做事没有原则，感用事，随心所欲。这样的管理者自觉不自觉地以志趣、爱好、脾气相投作为识才的唯一尺度，实际上，这是一种把个人感置于企业利益甚至社会利益之上的错误做法。从近处来讲，许多与他志趣不投的有才之士，他视而不见，其结果是企业的人才流失；从长远看，以个人的好恶识别人才，没有客观标准，没有原则性，在管理上，就会随心所欲地处理问题，管理制度就会失去约束性和原则性，在管理者周围就会出现一群投其所好的无能之辈，长此下去，势必会严重影响企业的展。所以，管理者识别人才时，必须把个人的感置之度外，抛开自己的爱好与志趣，以整体利益为重，这才是治国安邦、勤家敬业之根本。
合理使用人才，就要善用人才的长处。俗话讲：“尺有所短，寸有所长。”要用人就要用其长，能用其长就能最大限度地调动人才的积极性。
用人之所长
得人失人都与用人所长或用人所短有关。一般来说，每个人都有其所长，有其所短，如能掘其长处，则能现更多的人才；如不见人之所长，则寻人之所短，将认为人才缺少甚至无才。同时，一个人的优点和缺点，长处和短处，也并不是凝固不变的。优点扩展了，缺点也就受到限制，扬长处是克服缺点的重要方法，而且长处和短处是相伴相生的。常见到有些长处比较突出、成就比较大的人，缺点也往往比较明显，常常不拘小节，大智若愚。
识人坚持量才适用的原则，要注意用人之长，避人之短。作为一种社会现象，每个人的长处与短处确是客观存在的。一个人的长处里同时也包括某些缺点，短处里面同时也含着某些优点。例如，有的人才很有魄力，敢想敢干，但考虑问题往往不够周密，显得不够稳重；有的人才处事稳重，深思熟虑，却往往魄力不足；有的人才原则性强，但工作方法却可能欠灵活，等等。所以，对于人才的短处就只能是规避，而不可弃之。规避的办法就是人们常讲的扬长避短。扬长与避短之间不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起的。
鲁仲连是战国时齐国人。善于谋划，常周游各国，为人排难解纷不受酬报。公元前260年，秦军围困赵都邯郸，他以利害劝阻赵、魏大臣尊秦为帝。赵、魏两国接受他的建议，联合燕、齐、楚等国共同抗秦，邯郸解围。公元前249年，齐国派军收复被燕占据的聊城，年余不下，百姓灾难深重，他以亲笔书信劝说燕将撤守，齐复得聊城。而且，他对用人也有独到的见解。
孟尝君有个门客，因不喜欢他，拟赶他走。鲁仲连对孟尝君说：“猿猕猴错木据水则不如鱼鳖；历险乘危则骐骥不如狐狸，曹沫之奋三尺之剑，一军不能当，使曹沫释三尺之剑，而操铫铷，与农民居垅亩之中，则不若农民。故物舍其所长，取其所短，尧亦有所不及矣。今使人而不能，则谓之不肖；教人而不能，则谓之拙。拙则罢之，不肖则弃之。使人有弃逐，不相与处，而来害相报者，岂非世之立教也哉！“孟尝君说：”善。“才不赶走那位门客。
孟尝君曾任齐相多年，其门下食客三千人，以养士着称。鲁仲连是齐高士，有卓识奇谋，常游说各国，排难解纷。孟尝君最尊敬鲁仲连，通过两人的谈话，可见两人对人才看法的不同在于：孟尝君认为某人干的事没有做好，便认为他无能；教人的事不会，就认为他笨拙，要将他赶走。鲁仲连则认为事物舍其长而取其短，即使是圣王舜尧也不能把事办好。这说明鲁仲连主张用人要避其所短用其所长。
孟尝君与鲁仲连这种认识人的分歧，实是反映了两种知人用人的不同观点。由于孟尝君采纳了鲁仲连的意见，纠正用人所短做法，懂得用人之所长，其食客三千有各种各样的人才为之所用。
鲁仲连所谈的如何正确用人的问题，即用人如器各取所长，才能充分挥人的才能，从而团结更多的人为己所用。如果是弃其所长而用其所短，这就不可能知人，必然认为其人无用笨拙而不用，如此则无可用之人，从而孤立自己，增加了仇敌。
在选用人才时，要善于扬人才的长处，用人所长，扬长避短。因此只视人之所短，则不知才；能现人之所长，则人才来源不绝。而能否现人之所长，使众多人才涌现，用人者必须抛弃论资排辈的成见，排除个人的爱憎，眼睛不只是向上，主要是要向下，不拘一格降人才。能如此，则不会因"一叶障目"，人才在身边却看不见，众多的人才将会脱颖而出。不拘一格降人才，这既是知人用人的准则之一，也是事业能否取得成功的一个重要因素。
管理者用人是用人之所长，而非取人之所短。目前在管理者实际工作中存在着一些误区：有的求全责备。过去人事部门最敏感、记忆最深的是每个人犯过什么错误，受过什么处分，有过什么缺点，至于此人有什么特长，有什么兴趣爱好，有什么绝活，则对不起，不清楚、不熟悉。应该说，这是左的路线下对人过分防范的后遗症。这就使有缺点、犯过错误的人才，往往陷于永无出头之日的困境，造成人才的浪费。有的以我划线，用有色眼光来看人。所谓用有色眼光看人，就是带着感**彩，戴有色眼镜，带着成见看人。它往往以偏概全，哪一个人如果有一点好的，就一好遮百丑；如果现一点问题，就全盘否定。对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。这就要摆脱用人问题上的个人恩怨，有容人之量，否则流向他方，为他人所用。
再有就是用人搞小圈子。其中有的是有意的、别有用心的，有的则是片面认为只有扶植一批所谓靠得住的亲信才能搞好工作，殊不知只有搞五湖四海才能真正把工作搞上去。有的以为让卓有成效的专业技术人才去当管理者就是重视人才。专业技术与管理工作是两个不同的领域，虽然二者兼备的人才不少，但毕竟工作的性质、对象、方式等都不相同。一流的技术人员，无论是会计师、技术人员还是销售人员，组织启用的理由是他们本身所掌握的专业技能。
使用人才，不要把着眼点放在全才上，而应当放在扬其所长上，实事求是地取长避短，先看长处，多用长处，使之八仙过海，各显神通，挥长处，施展才干。管理者的责任，就是要按照人才的这些不同的长处，量才使用，为各类人才提供最能充分施展才能的机会和条件，使人尽其才，才尽其用。李世民说：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人也由是也。知者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯，兼而用人，故良将无弃才，明主无弃士。”
唐朝大臣韩幌一次在家中接待一位前来求职的年轻人，此人在韩大人面前表现得不善谈，不懂世故，介绍人在旁边非常尴尬，认为他肯定无录用希望，不料韩幌却留下了这位年轻人。因为韩幌从这位年轻人不通人世故的短处中看到了他铁面无私、刚直不阿的长处，于是任命他为监库门。年轻人上任之后，恪尽职守，库亏之事极少生。它诠释了这样一个道理：任何人的短处当中肯定蕴藏着可用的长处。
用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它是和某些长处相伴而生的，它是长处的一个侧面。这类短处不能简单地用减去消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用得得当，短亦即长。更何况古今中外善用人短者也不乏其人。
人才之合理搭配
管理者的任务在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦，这几乎是人之常识。试想一下，哪个组织的绩效不是由各个成员挥各自的长处共同做出来的？所以，美国通用电气公司前ceo杰克·韦尔奇说：“我们能做的是把赌注押在我们选择的人身上。因此，我的全部工作便是选择适当的人。”但怎样识人、用人，关键是要正确地看待人才的长与短，而有些管理者在这方面却做得不够好，他们看不到人的长与短是相互储存、相互渗透的，同时又是相对社会需要而的。
任何人才作用的挥，离不开人才群体的整体效能。世上本来没有什么全才，真正的全才都是由专才组合而成的。这也是古代贤明的君主在用人方面体现的过人之处。
唐太宗登基后不久，整个朝廷的结构都在建设与调整之中，把手下的有才之人分别放在什么位置上才能够成为一个最合理、最有效的组织结构呢？
房玄龄处理国事总是孜孜不倦，知道了就没有不办的，于是唐太宗任用房玄龄为中书令。中书令的职责是：掌管国家的军令、政令，阐明帝事，调和天人。入宫禀告皇帝，出宫侍奉皇帝，管理万邦，处理百事，辅佐天子而执大政，这正适合房玄龄孜孜不倦的特性。
魏征常把谏诤之事放在心中，耻于国君赶不上尧舜，于是唐太宗任用魏征为谏议大夫。谏议大夫的职责是专门向皇帝提意见，这是个很奇特的官，既无足轻重，又重要无比；既无尺寸之柄，但权力又很大，而这一切都取决于谏议大夫的意见皇帝是听还是不听，像魏征这样敢于直谏的人是再合适不过了。
李靖文才武略兼备，出朝能带兵，入朝能为相，唐太宗就任用李靖为刑部尚书兼检校中书令。刑部尚书的职责是：掌管全国刑法和徒隶、勾覆、关禁的政令，这些都正适合李靖才能的挥。
房玄龄、魏征、李靖共同主持朝政，取长补短，挥了各自的优势，共同构建起大唐的上层组织。
此外，唐太宗还把房玄龄和杜如晦合理地搭配起来。李世民在房玄龄研究安邦安国时，现房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法来。但是，房玄龄却对自己的想法和建议不善于整理。他的许多精辟见解，很难让唐太宗决定采纳哪一条。而杜如晦，虽不善于想事，但却善于对别人提出的意见做周密的分析，精于决断，什么事经他一审视，很快就能变成一项决策、律令提到唐太宗面前。于是，唐太宗就重用了他二人，把他们俩搭配起来，密切合作，组成合力，辅佐自己，从而形成了历史上着名的“房（玄龄）谋杜（如晦）断”的人才结构。
人力资源是一个组织的核心竞争力所在。清代一位诗人说过：“骏马能历险，犁田莫如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”作为管理者先要知道每个人的长处和短处，并且识长中之短，短中之长，这样才能做到合理搭配，取长补短，整体绩优。唐太宗“房谋杜断”的用人搭配体系是非常高明的。用人不仅表现在人的量的多少，而且还在于其人才的合理搭配，数量则既取决于规模，又取决于结构合理，并且后者更高于前者。人才不是孤立的，且只能在群众中才能挥自己的作用。
在一个人才众多的群体中，不仅要有个体的优势，更需要有最佳的群体结构。全才是极少有的，专才是绝大多数，但专才组合得好，就可以构成更大的全才。因此，建立合理的人才结构，使人才相互作用，相互协作，互补互促，是挥每一个人才应有作用的关键。优秀的管理者不仅要看到单个人才的能力和作用，更重要的是要组织一个结构合理的人才群体，将不同类型的人才进行合理的搭配，把他们放在最合适的地方，并通过合理的组织结构来弥补人才的不足，形成一个有机的整体，以求达到人才的最佳效能。优秀的管理者不苛求全才，他们尽力去做的是将一个有效的人才群体，通过合理的结构组合，让它迸出新的巨大的集体力量。唐太宗的用人制度虽然是品位分类制度，但是它成功地把每个人的才能和各个职位的工作性质、责任和能力要求结合起来，取得了巨大的成绩。
如果一个管理者“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”一个下属适应自己从事的工作，并做出了极大的贡献，为社会所承认，那便是他挥长处，抑制或掩盖了工作不热，表现平平庸庸等方面的短处，反之，他的短处就会表现出来，从而抑制或掩盖他的长处。
士别三日，当刮目相看。有的管理者识人之长短，还表现在看每个人的长与短不是动态的而是静态的，是一成不变的，看不到它们不仅在展变化，而且在一定条件下，两者还互相转化。这样也就看不到每个人都有其可用之才，进而也就难以搭配得当，用得其所，扬长避短。此外，还有些管理者虽然做到了因事择人，却不能或者没有意识到人员之间的搭配问题，由于人员之间性不合等不协调现象，导致组织的工作绩效下降。
管理者在用人的时候，要注意人无完人，一个人不可能面面俱到，即使是我们常说的全才，那也是相对的。因此要把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。唐太宗李世民曾说：“我成功的原因只有五条：……第二，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处。”
扬长避短
人才是企业中最重要的资源。人类进入了知识经济时代，企业竞争已由过去的对自然资源的争夺转变为对人力资源（即智力资源）的争夺，对于这一点，不少管理者已有了足够的重视。但是，有些管理者在用人方面也存在一些误区，有的不善知人，不识千里马。中国有句古话，千里马常有，伯乐不常有。善于识别人才，掘人才是管理者用人的基本功，秦末刘邦慧眼识英才，正是现并重用了张良、萧何、韩信、陈平等谋臣武将，所以才得天下，建立了汉王朝。
所以管理者应该是伯乐，善于围绕组织目标现人才，招揽人才。人非圣贤，孰能无过，再出色的人才，也会有缺点，可有的管理者喜欢追求完美，对属下吹毛求疵，求全责备，对人的优点视而不见，对缺点揪住不放，一出点问题就大会小会批，一年半载都不罢休。弄得属下人人自危，不求无功，但求无过，没有一点积极性。有的管理者用人不注意服从战略需要，用非所长，才职不相宜。
孙、刘联合抗曹，曹军大败于赤壁，一路丢盔弃甲，忙于奔命。是日，走至五更，回望火光渐远，操心方定，问曰：“此是何处？”左右曰：“乌林之西，宜都之北。”操见树木丛杂，山川险峻，乃大笑不止。诸将问曰：“丞相何故笑？”答曰：“吾笑周瑜无谋，诸葛亮少智，若是吾用兵之时，预先在此伏下一军，如之奈何？”话未毕，两边鼓声震响，一彪军杀出：“我赵子龙奉军师令，在此等候多时了！”操教徐晃、张合双敌赵云，自己冒烟突火而去。子龙不来追赶，操得脱。
起初，诸葛亮神机妙算，料定曹操兵败必走华容道，妙布奇兵追杀曹军，张飞、赵云等各有吩咐。时云长在侧，孔明全然不睬。云长忍耐不住，乃高声曰：“关某自随兄长征战，许多年来，未尝落后。今日逢大敌，军师却不委用，此是何意？”孔明笑曰：“云长勿怪！某本欲烦足下把一个最紧要的隘口，怎奈有些违碍，不敢教去。”云长曰：“有何违碍？愿即见谕。”孔明曰：“昔日曹操待足下甚厚，足下当有以报之。今日操兵败，必走华容道；若令足下去时，必然放他过去。因此不敢教去。”云长曰：“军师好心多！当日曹操果是重待某，某已斩颜良，诛文丑，解白马之围，报过他了。今日撞见，岂肯放过！”云长遂领了将令，引关平、周仓并五百校刀手，投华容道埋伏去了。玄德曰：“吾弟义气深重，若曹操果然投华容道去时，只恐端的放了。”孔明曰：“亮夜观乾象，操贼未合身亡。留这人，教云长做了，亦是美事。”玄德曰：“先生神算，世所罕及！”
用人固然要用其所长，但也不是为用长而用长，这个长如果不能指向组织的战略，服务组织的战略，那么这样的用人仍然是不明智的。赤壁一战曹操大败后，诸葛亮要除之是轻而易举的事，然而，他要形成隆中对中既定的战略格局（即三国鼎立），则必须放曹。杀曹则魏灭，魏灭则吴统天下。当时刘备可只有三千兵马，怎可抵挡吴国的几十万大军！所以只有让魏吴相互挟制，才有刘备的生存展空间。而用人方面，作为管理者就要做到知人善任，适才适所，既然必须放曹，安排关羽放曹则是最佳选择，一则关羽与曹操曾有交，可以放曹，形成三国鼎立之势；二则孔明可以借饶恕关羽而卖其一个人，从而彻底驯服高傲的关羽；三则让关羽也还曹操一个人，以免以后在不该开恩的地方开恩。可谓是一箭多雕。
诸葛亮如果不是知人善任，将关云长用于把守华容道，又怎么会有后来三足鼎立之势呢？因此管理者要量才用人，才职相称，扬长避短，用人所长。根据不同职位、责任和工作性质来有机整合人力资源，以产生最佳效果。
得士者昌，失士者亡。自古用人不乏成功的经验，亦不乏失败的教训：
不给机会，让人怀才不遇。根据马洛斯需求层次理论，自我实现的需要是人的高层次的需要，大凡有才德之人都希望能得到信任和重用，以实现自身的价值。项羽不用韩信，而萧何却月夜追韩信荐与刘邦，结果项羽被韩信大败于垓下，既失江山又失了美人。案例可见，对于追杀曹军的重任，如诸葛亮不给关羽以机会，关羽心中就不悦。所以管理者务必多给人才以机会，多创造拴心留人的环境和条件。
重用人轻育人，后继无人。培育人才是开人力资源的重要手段，管理者应该服从战略大局，围绕实现组织目标的需要设置科学的培训机制，适时实现知识和技能的更新，及时培育新人，实现组织的创新和展。其实，诸葛亮就忽视了培养人才，过于谨慎，事必躬亲，使蜀汉多少能人失去了成长和锻炼的机会，结果自己虽鞠躬尽瘁，死而后已，但终究因后继无人而亡了国家。
赏罚不明，挫伤积极性。《孙子兵法》开篇就讲：孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。其中说到赏罚是否分明是团队是否有战斗力的重要因素。建立良好的激励机制是组织人力资源管理的重要内容，良好的激励机制必须是赏罚分明，通过奖优罚劣，强化正义的进取，弱化错误的选择是管理者的重要职责。
拥有了人才才能创造更大的利润
人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。我们经常从媒体上看到某某企业以百万元年薪招聘专业人才，某某企业标出数十万元年薪聘用高技术和科技人才的消息。企业之所以愿意花大价钱聘用人才，是因为企业的经营者明白，如今是市场经济、知识经济时代，“知识即财富，人才即利润”，可以说这就是知识经济最典型的特征。
在高新企业华为公司里，人才的每一步扩张都带来企业资产的几何级裂变，知识就是财富，人才就是利润最高的商品等观念也得到了充分的印证。据了解，华为目前有员工9000多人，其中研人员4000多人，70％以上是硕士、博士。华为还设有博士后流动站，公司每年将销售额的10％用作研投入。公司立足通讯行业，其企业展战略是要立足高科技、高起点，展成为一流的国际型大企业。
企业的展战略就决定了它的人才战略，华为需要更多的博士，因为博士也是经济增长点，华为需要更多的具备一流学识水平的人才，研更多的产品，创造更高的利润。在华为，人们津津乐道的是两条曲线：一条是人才上升的曲线，先是10多人，然后是50多人，100多人，现在达到了几千人；另一条是产值上升曲线，从刚起步时的几百万元到几亿元，直线上升到89亿元，去年则实现销售收入120亿元。
产值曲线的上升，有赖于人才曲线的上升。由此可以看出华为利润的增长不是凭空的，而是许多优秀人才智慧的结晶，这也是华为人才战略观的体现，高科技行业就要聚集高智慧人才，正是认识了这一点，华为才会花大价钱聘请博士、硕士，才会大投入搞研。
当今企业，谁拥有了一流的人才，在竞争中谁就拥有了主动权。谋事在人，成事也在人。经济的竞争、市场的竞争，归根到底是人才的竞争。在这点上，美的集团就是个生动的例子。
美的集团董事会主席何享健曾说：“我宁愿放弃100万元的利润，也不愿失去一个工程技术人员。”据统计，美的近年从世界各地引进的外籍专家及具有海外留学和工作背景的高层次人才就有80人，硕士、博士和博士后有300多名。另外，美的还不断致力于提升本土人才的国际化素质，有效地培养国际化人才。美的集团为什么能够留住人才？就是因为企业有一个好的机制和好的环境。
美的开新产品实行承包制和领衔制，拨给一定的开经费。新产品开出来后，给技术人员股份，以后按股份分红，亏损了同样承担风险。这样，充分调动了科研人员的积极性，有的技术人员年收入可达到1000多万元。美的积极营造一种鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境，敢于打破单一的用人枷锁，不少技术人才从事技术研和管理经营工作，成为科研与管理兼备的复合型人才。为充分挥他们的聪明才智，企业让其独当一面，担任企业中的重要职位。合理的人力资源管理机制使美的引来“金凤凰”。
企业的“财富”归根结底源于人，所以人才才是企业最宝贵的智力资本，美的集团也正是看重了这一点，才如此重视人才。比尔·盖茨经常讲，他的主要工作就是迅速掘和雇用最优秀的人才。
当年为帮助ibm开个人计算机操作系统，盖茨购买了西雅图另一家公司的早期成果，雇佣了该公司最顶尖的工程师蒂姆·帕特森，在此基础上推出了ms-dos操作系统。现在微软公司有244名专职招工人员。他们每年要访问130多所大学，阅读12万份简历，举行7400多次面谈。而这一切仅仅是为了招聘2000名新员工。
由于知识经济的出现需要大量的人才，从而造成人才的短缺，这在全世界都造成人才紧张，像美国这样一个汇集了全世界优秀人才的大国，人才市场也频频告急，据报道，光是美国硅谷就有85万高科技人才的缺口。“为优秀人才而战！”喊着这样的口号，现代化的企业纷纷上马，全力杀进抢夺人才的战场。
微软公司为争夺人才，手腕可谓耍到了极致，他们把人才争夺战打到了中小学学生身上，要预定天才儿童不说，还要给正在上学的初中生预付工资。美国人敢于给初中生预付工资，敢于给人才和准人才定高价，是因为他们认识到人才大战的本质是价格大战，是利润大战，是对知识、智力和智慧定价的大战。高昂的价码为美国招来了全世界成千上万的优秀人才，每年有大量基础高科技人才从展中国家源源不断地涌入美国，在那里创造着数千亿美元的财富。
在着名的硅谷，38%的科技人才来自印度，有人戏：“这里90%的新公司里都充满着印度的咖喱味和胡椒味。”有了这些人才，美国才有了成为世界最达的国家的条件。企业也是一样，拥有了人才才能创造更大的利润，才能得到更大的展。奇瑞的董事长尹同耀为了找到合适的质量管理的人才，可以说是想尽了一切办法。
尹同耀去日本三菱公司考察和谈判时，看上了现场管理专家寺田真二，他借上厕所的机会向寺田真二要到了手机号码，然后再让人去软磨硬泡做工作，最终寺田成为奇瑞质量管理的核心成员。后来，“寺田真二生产线”成为奇瑞现场管理的典范样本。也就是这个得来不易的人才，为奇瑞创造了不菲的价值。在当今激烈的市场竞争中，人才起着不可忽视的作用。可以说，企业的成功，有相当大一部分都是人才的竞争。
因此，如何寻找人才，留住人才是每个管理者都要认真思考的问题，这也是他们经营成败的关键所在。