9.第九章 让新员工快速成为“自家人”
当一名新员工加入企业时，面对周围的陌生面孔、全新的工作，心中一样会充满不安，怀疑周围的同事是否欢迎自己，怀疑自己是否有能力胜任新工作。***管理者要帮助他们驱走这种陌生感，使新员工更好更快地融入团队。
关心新员工的个人生活
对于管理，日本经济学家松平顺曾经说过这样一句话：“现代企业中，经营者和职工之间必须建立‘崭新的家族经营关系’，经营者要把职工当成自家人一般，所谓自家人，并不意味着娇宠和照顾，相反，要像父母纠正子女错误一样，关心职工成长，一现缺点就毫不留地指出来，并把他们的潜力引导到正路上去。”
中国古代的权略家们提出，用人之术，收心为上，收身为下，要想真正得到一个人的忠诚与归顺，必须从感和良知上征服他。让他惧怕你，这只是短时之功，而让人感激你则为永久之功。
在关心员工的个人生活这方面，日本的伊藤四日堂就是一个出色的实例。这家公司以经营超级市场为主，公司店员精通商品知识，而且服务周到，深得顾客满意。伊藤社长谈他如何管理店员的经验时说：“本公司百分之八十的职工是未婚女青年，我认为公司受她们家长的重托，承担了培养和教育的责任，所以，从公司的立场来说，绝不能让她们成为连招呼也不打的小姐回到父母身边，或者连东西也不会买的小姐嫁到未来的丈夫家去。基于这个缘故，公司对她们要求十分严格，在商品知识的教育方面，也花了很大一笔开支。我常常告诫她们：‘学会当一名合格的店员，不仅是为了顾客，为了公司，尤其是为了你们自己。’”
这位日本管理者不只是从公司角度出，更重要的是从女店员自身的成长出，来教育培养她们。他为员工的前途着想，员工自然会怀着感激之，严格要求自己做一名好的店员，并处处为公司的前途着想。
美国着名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！其实，对新员工施以真切的关心，满足新员工被关怀的需求，赢得新员工的“芳心”并非难事。因为新员工的“被关怀”需求并非高不可攀。平日里，管理者只需多留心，对新员工各方面况尽可能多地了解，现新员工对工作的不满之处，及时给予必要的关怀，努力帮助新员工克服困难，解除纷扰，就会使员工感受到企业的温暖。甚至一句简单的问候，往往也能传递管理者温暖、体谅的心，打动新员工，让他们感觉到自己在被尊重、被关怀着。例如新员工病好后上班，管理者及时表示出自己的关切之：“完全好了没有，要不要再多休息几天？”等等。如此一来，新员工的感就会因“关怀”而升华，从而激起他们自觉干好工作的热。
当然，管理者在关心新员工的个人生活时要避免陷入以下误区：
把关心等同于小恩小惠。这一现象在企业中相当普遍。一些企业管理者觉得，既然自己对新员工加薪、晋升等没有决定权，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心新员工。小恩小惠只能博得员工一时的欢心，而更多的新员工关注的是自身的职业展和综合能力的提高。一旦你满足不了新员工稍高一点的需求，就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。
轻易许诺不兑现。每个新员工都有获得加薪、晋升的期望，作为企业管理者，你自然想抓住他们的这个渴求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？不说，你担心新员工觉得你根本不关心他们。但是，殊不知轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于加薪、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在新员工面前的威信也一扫而空。
关心的内容与新员工的需求不对路。一名年轻的新员工向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得他希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该他感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯展。这就需要管理者深入了解新员工，从而使自己对他们的实际关心与其的真正需求相吻合。
管理新员工的方法不对头。比如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助新员工现自己的不足以提供指导，但他可能会觉得你不信任他。又如你要在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。如果你的管理方式使新员工误解，不但不能起到应有的效果，有时甚至适得其反。
不能一碗水端平。上司对一些新员工倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把新员工分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平，势必打击新员工的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。
满足新员工就是有求必应。人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。新员工的需求是多种多样的，有的与组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为企业管理者，你只能尽量满足新员工那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评，否则会既害了新员工，到头来也会害了自己。
让新员工感到自己被重视
许多管理者都不大注意，或者认为没有这个必要，或者借口自己工作太忙没有这个时间和精力。有个管理者，一般员工去找他，主动汇报姓名，几分钟后，他就记不住人家的姓名了，等到下次再见时，有时竟问：“你是哪个部门的？”
难道我们比罗斯福和拿破仑三世还忙吗？罗斯福总统知道一种最简单、最明显、最重要的得到好感的方法，就是记住别人的姓名，使人感到被重视。克莱斯勒汽车公司为罗斯福制造了一辆轿车，当汽车被送到白宫的时候，一位机械师也去了，并被介绍给罗斯福，这位机械师很怕羞，躲在人后没有同罗斯福谈话。罗斯福只听到他的名字一次，但他们离开的时候，罗斯福寻找这位机械师，与他握手，叫他的名字，并谢谢他到华盛顿来。拿破仑三世（即拿破仑的侄子）曾自夸说，虽然他国务很忙，但他能记住每个他所见过的人的姓名。这说明，能不能记住员工的姓名，与忙不忙没有必然的联系。关键在于是否重视员工。
人们常说，微笑是人的绪状态的晴雨表，因为任何人都是藏不住内心的喜悦的，面部表肌肉的这一细微变化已经传递了这样一个信息：心不错，生活真美好。对管理者来说，微笑有着更伟大的力量，企业良好人际关系的建立与调节可以以微笑作为润滑剂而得以实现。
你不妨对你的员工自内心地微笑，对于你来说，也许只是面部肌肉的一张一弛，但对你的员工来说他们得到的是理解、尊重、爱护、关怀这四种需求的同时满足。微笑就如同阳光一样，给人带来温暖，在员工心中升腾起来的是感激之，融洽的人际关系自然就容易建立，你在别人心目中的好感也会与日俱增。
因为愉快才会微笑，微笑也能使人愉快，使别人愉快，使自己更愉快。你若是一位经常保持乐观愉快的管理者，就能够通过微笑使周围的人得到愉快，自己也会从中得到更大的愉快。人乐观愉快，才能充分挥自己的积极性，干什么都会有兴趣，所以你的微笑在某种程度上会让员工得到绪、精神上的鼓励！
在你向员工解释了下一步企业要实现的目标与要完成的任务之后，试着微笑着对你的员工说：怎么样？我想你一定会很好地完成任务吧？这时员工们会怎么想呢？他们一定从你的微笑中看到了胜利后的喜悦，感到了你对他们的信任与器重，体会到了你对他们的深切期望。由此，他们完成任务的责任心与信心会在他们回敬你的自信的微笑中得以体现。
试想，你听员工的工作汇报或意见，始终是一副毫无表的面孔，只是偶尔地“嗯、啊”地表示赞同，那么员工是会将你的这副面孔装进他们心中建立的你的私人小档案中的。而且很可能这次汇报会突然被员工快速收场，因为他们一直在怀疑你是否真的愿意再听下去，在他们脑海中仿佛已形成了一种思维定式：你的时间比他们的更重要！
对汇报者报之以微笑，也许会使势大为改观，员工们会从微笑中感觉到你对所述问题的兴趣与重视，而且他们会从中受到很大鼓舞，因此将心中所有的感触、想法和盘托出，既让你了解了他们的真实心态，又知道了员工工作的客观况，而这些正是身居上层的管理者最需要的信息。
良好的企业人际关系，能对每一位员工的工作绩效起到促进作用。而你用微笑的方式来更好地调节企业人际关系时，每个人的心理上就有了乐观处事、积极向上的创造业绩的最佳绪状态。
爱护自己的员工是经营之本。员工最不喜欢的事就是被当成机器使唤。一个优秀的企业管理者，只有做到了让员工们认识到自己存在的价值并具备了充足的自信之后，才有可能做到与员工们产生内心的共鸣，事业才能迅速展。
几年前，当拉克希米-拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因，并非来自工作本身，而是在于该机构的管理制度。事实上员工们都很热爱他们的工作，但他们感受到管理人员并不尊重他们。那些员工受到不公正的贬低，并且因对现状提出质疑而时常受到来自管理人员的训责。这一切最终导致大量员工离职。
美国奥辛顿工业公司的总裁曾指出：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。关爱员工就要给予员工良好的工作环境、足够的工作支持，使员工安心工作。关爱员工就要重视员工的身心健康，缓解其工作压力，比如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为他们解除后顾之忧。
在温州，“精神福利”正成为民营企业关爱员工的新方式。红蜻蜓集团的“阳光咨询室”、康奈集团的“新温州人感交流站”、正泰集团“阳光服务室”相继挂牌成立。心与心的感交流如心灵鸡汤，为他们减压疏导，调整心态。有关人士认为，为员工开展心理援助是民营企业建设和谐企业的一种新尝试。一些企业专门设置了放松室、泄室、茶室等，来缓解员工的紧张绪；或者制订员工健康修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心疾病，提高健康程度。
“精神福利”其实就是国外流行的“员工援助计划”，它是通过专业人员，为员工提供心理咨询、诊断、培训、指导，帮助解决各种心理和行为问题的一项长期而系统的项目。eap包括三方面内容：个人生活、工作问题和组织展。个人生活方面涉及健康问题、人际关系、家庭关系、经济问题、感困扰、法律问题、焦虑、酗酒、药物成瘾及其他相关问题；工作问题涉及工作要求、工作公平感、工作关系、欺负与威吓、人际关系、家庭、工作平衡、工作压力及其他相关问题；组织展涉及企业展战略的服务目标。
显然，eap有助于平衡工作与员工的社会性需求之间的冲突，企业可以根据自身况和要求来进行设计，使员工感到家一般的温暖、安全、责任和自豪，帮助企业形成强大的向心力和凝聚力，推动生产力和效益的提高。
使新员工有归属感
在一个团队中，每位成员从进入到成长，都会经历一些心理变化的过程。对于团队中的新鲜血液--新员工，如何帮助他们尽快找到“归属感”至关重要。
新员工导向管理，是一个企业将录用的员工从局外人转变为企业人的过程，是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己职业生涯、定位自己的角色、挥自己的才能的过程。新员工导向管理应将培养员工的归属感放在要地位。
员工的归属感是指员工对所在组织从思想、感及心理上产生的认同、依附、参与和投入，是对组织的忠诚、承诺与责任感。本质上来说，员工的归属感主要是他们对组织的一种态度、一种心理取向。态度含有认知、感与行为倾向三个成分。归属感作为一种态度也包括这三个成分：认知主要指员工对自己在组织中所处地位的感受，以及他们对组织所奉行的目标、宗旨及所尊崇的价值观和文化的高尚性的认识与接受程度；感成分便是基于这种认识而产生的对本组织的热爱；其行为倾向当然是这种认知与感衍生出来的。
新员工导向管理对于培养员工的归属感意义重大。通过对刚被招聘进企业、对企业况了解甚少的新员工进行引导，使之对新的工作环境、人员关系、工作职责、规章制度、企业文化以及组织的期望有所了解，使其尽快地安下心来，融合到企业的基本价值观与信念中去，使其感受到被尊重、被关注，进入职位角色，形成归属感，创造优良的绩效。所以，及时、规范、全面的导向培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节，它既是选才招聘的后续步骤，也是企业做好留才工作的第一步。
胜利东辛厂牢固树立“关注新员工的今天，负责新员工的明天”的理念，坚持做到倾注真关爱新员工，感聚合力成为增强新员工归属感的重要支撑。
关注心理，让新员工身心愉悦。面对新员工踏上社会的实际，该厂迅速启动“关爱新员工行动”，开展了渐进式企业文化培训，组织新员工参加座谈讨论，帮助他们制定工作学习规划，让他们时时感受到强烈的归属感。他们还挥思想政治工作“润滑剂”的作用，用感管理教育新员工。一次，在采油厂的安全检查中，现一名新员工进入施工现场没有戴安全帽而违了章，原因是戴安全帽不适应。事后，该厂不是简单的处罚，而是采取跟进式的教育疏导，并就这次违章新员工中展开讨论，使新员工深受教育和感染，自觉遵守安全条例和规章制度蔚然成风。
关注生活，让新员工身心快乐。该厂坚持从大事小的一点一滴做起，处处体现人文关怀，新员工所在单位做到“五必到、五必访”，即职工婚丧嫁娶必到必访，职工有思想问题必到必访，职工生活困难必到必访，职工生病住院必到必访，职工家庭纠纷必到必访。这些虽然是日常生活中的具体问题，却能使他们感受到组织的关怀和温暖，增强了新员工对“家”的认同感和归属感，提高了工作的积极性与创造性，增强了队伍的凝聚力和向心力。
团队成员的“集体归属感”，将如何成为一个团队成功的基因。一个新人，该如何全身心地融入企业，在理解企业文化的同时，尽力寻找自己的团队归属感。这些当然都是对的。没有获得集体归属感的人，会产生形形色色的心理波动，在团队里、工作中找不到自己合理的位置，因此也难以得到团队和企业的认同。培养新人的团队归属感，核心思想只有一点：给每一个员工以机会，帮助他找到自己的舞台，施展他自己的才华。更重要的是，这种观念并非停留在口头上，企业在用人方面是没有限制的，你会看到不到30岁的总裁，还有20岁出头、学历并不是很高的技术人才。而这样的例子其实还有很多。
一个人只有找到自己的舞台，他才会觉得心安，他所获得的满足感与激励，相信是无论多少金钱都难以换得的。而这，才是真正找到团队归属感的灵魂所在，甚至已经超越了“归属”的简单概念，因为只有强大的个人，才能成就强大的团队。
南京有家国营企业，多方原因促使企业不得不实现私有化，在私有化结束后，员工原来待遇保持不变，可是一场意外的结果却出现了--员工却纷纷跳槽；同样，在上海有家地方连锁企业，麦德龙开业后，很多员工纷纷跳槽到麦德龙，于是这个老总去麦德龙市场调查，现自己的原来的员工在公司表现一般，但在麦德龙就像换了一个人似的，努力拼命地工作。而且，麦德龙的待遇并不比以前好。
从以上两个案例可以看出，员工的归属感会因为工作环境的变化而变化，跟收入和待遇不会有太大的关系。
因此，要增强员工对企业的归属感，第一步就是让员工认可你的企业，认可你的制度，认可你的文化、认可你的薪资待遇等；其次，就是建立合理的规章制度，而且必须保证制度面前人人平等、奖罚分明。这点，多数企业很难做到。第三，建立合理的薪酬福利制度。一个企业的福利待遇如果低于行业平均水平，企业势必如“军营”，员工换了一茬又一茬。千万不要认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人还不好找啊！”第四，明确企业展目标，使企业不断展，员工不断有展机会。毕竟人的追求是在不断上升的！试想，当你拥有摩托车很长一段时间后，你想要一辆汽车吗？第五，企业能给员工学习和锻炼的机会，让员工不断进取。不能将员工当成人力一样使唤，让他拼命的干活，只知榨取，不给营养！第六，企业给予合理的压力和动力给各级员工。没有压力和动力的企业必然没有创新和展，但压力太大，员工肯定很难承受。同样，企业不给员工加油，员工肯定不会有动力，企业也就谈不上进步。
尽快让新员工“入境”
企业的人员流动非常频繁，随着部分员工的离职，补充新鲜的血液，是人力资源部门的日常工作。相对而，新员工往往对工作更有热，并且抱有较高的期待，但是在着手投入工作时，却往往因为工作环境不熟悉，对企业了解不够而无所适从，在很长一段时间内工作效率低下，甚至在不经意间流失了，这是企业不会用人的重要体现。
实践证明，越快让新员工融入企业，越快让新员工“入境”，新员工在企业工作的稳定性就越强，并且工作贡献度就越高。因此，如何尽快让新员工尽快融入团队，适应企业，成为管理者必须思考的一个问题。
在花旗集团，当员工在个人问题与工作责任上遇到困难时，花旗有能力采取各种措施来平衡员工工作与生活的关系，让员工在不过度影响生活的前提下看待工作中的责任。花旗集团不会采取一种“单一形式适合所有人”的方法去帮助员工处理工作与生活的平衡问题，而是提供广泛而多种平衡工作与生活的计划来帮助员工。
不同的业务、不同的地区有着不同的需要。花旗集团的目标是设计与提供有针对性的计划来帮助员工出色地协调他们的职业与个人生活的关系。如“儿童看护计划”、花旗“毕生事业计划”、花旗“员工援助计划”等，使花旗在许多国家，员工的满意度都非常高。通过花旗“员工之声”全球满意度调查，花旗新加坡的员工满意度有时会达到100%。在新加坡，持有花旗员工卡的人，可以在遍布全国的商业网点、酒店等获得很大优惠。实际上，原先花旗新加坡员工的满意度很低，后来花旗新加坡负责人根据调查结果，为员工成立了俱乐部，并每年拨出专门费用为员工谋福利，使每一名员工的兴趣与积极性都被调动起来。
企业仅仅为团队设置组织远景是不够的，这还不足以吸引员工，道理很简单，只有和员工个人利益相挂钩的组织远景才会吸引员工。因此，在新员工上岗前，在向其阐述组织远景的同时，也要阐明员工个人的展潜力，展空间，给员工在企业内部的职业生涯做个规划，这对于新员工来说可能比高薪更具诱惑力。
西洛斯·梅考克是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他不讲人，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。
有一次，一位员工违反了公司的制度，酗酒闹事，迟到早退，还因此跟工头大吵了一场。在公司的规章制度中，这是最不能容忍的事，不管是谁违反了这一条，都会被开除。当工厂的工头把这位员工闹事的材料报上来后，梅考克迟疑了一下，但仍提笔写下了“立即开除”四个字。梅考克毕竟与这位员工有过患难之交，他本想下班后到这位老员工家去了解一下况。不料这位员工接到公司开除的决定后，立刻火冒三丈。他找到梅考克，气呼呼地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨，而今犯这点错误就把我开除，真是一点分也不讲。”听完员工的叙说，梅考克平静地说：“公司的制度你不是不知道，应该带头遵守……再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。”梅考克又仔细地询问了员工闹事的原因。
通过交谈了解到，这位员工的妻子最近去世了，留下两个孩子，一个孩子跌断了一条腿，住进了医院；还有一个孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。他是在极度的痛苦中借酒浇愁，结果误了上班。了解到事的真相，梅考克为之震惊，他接着安慰员工说：“现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事和照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出一沓钞票塞到员工手里。员工被老板的慷慨解囊感动得流下了热泪。
梅考克嘱咐员工：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”听了老板的话，员工转悲为喜说：“你是想撤销开除我的命令吗？”“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。“不，我不希望你为我破坏公司的规矩。”“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会做适当安排的。”梅考克在继续执行将他开除的命令，以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。
梅考克这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是他这样做，赢得了公司其他员工的心。大家认为梅考克这样一个关心员工的人，是值得他们为之拼命的。
过大的压力对于新员工来说，可能有两个作用：一是努力；二是放弃。企业应给新员工一个缓冲时间，科学施压，而不能经过几天观察就轻易认可或否定一名新员工。新员工进入企业后，只有在充分了解企业的基础上，才能把自己渊博的学识、成熟的工作经验、技能和工作结合起来，并产生创造力。
新员工在企业内就如一粒种子，只有具备一定的温度、湿度、阳光才能生根、芽乃至成长。新员工入职这个阶段企业应视为前期投入阶段，在这个“奉献”阶段，企业切不可重于“索取”或急于“索取”，否则容易导致企业与优秀的人才失之交臂，“欲速则不达”说的就是这个道理。
使他感受到“家”的温暖
在企业管理工作中，一些管理者在拼命地关注产品、关注服务，却恰恰忘记了最该关注的对象――员工。这无疑是舍本逐末的做法。要知道你的企业的产品、服务，归根结底都需要你的员工协同努力地去创造、去提供，他们的价值代表着企业所能创造的价值。如果你对员工的关注还十分缺乏，而你也不准备有所改变，那么你就别想赢得员工的配合。
员工是企业的立根之本，每一位管理者在统御员工之前，都应当问自己一个问题：我了解我的员工吗？如果这个问题的答案是否定的，那么，就从今天起，开始了解你的员工吧！因为只有时刻真诚地去了解你的员工，关注你的员工，满足他们的需求，才能让他们感受到被尊重、被认可，感受到“家”一般的温暖，也才能使他们的积极性和创造性充分地挥出来。
加强对员工的关注，赢得员工的配合是一些着名的国际大企业保持长盛不衰的秘诀之一。通用电气的成功正是从坦诚地对待员工、关注员工开始的。惠普的价值观是：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标--我们致力于科技的展是为了增进人类的福利。”而摩托罗拉的员工所共同的信念是短短的两句话：“保持高尚的操，对人永远的尊重。”
作为管理者，你肯定想要手下员工充满激，你也一定想要员工自动自地去做好该做的事，但是如果你对员工缺乏观察和了解，不知道他们的需求，这些想法就有点不切实际了，那么究竟应该在哪些方面关注你的员工呢？
相信很多企业的员工都认为工作的目的就是为了赚取金钱，因此当员工获得理想中的薪酬时就会停滞不前。实际上，工作的意义远不止如此，工作同样是个人能力提升的一种历练，同时会因为工作业绩上突出的表现获得他人的尊重，提升个人影响力，对那些想创业的员工来说，工作还是扩展人脉的一种手段。让员工找到工作的意义以及对个人未来展的影响，可以帮助员工树立正确的工作态度，并提高他们的工作热和绩效。作为管理者，应当积极帮助员工找到工作的意义和价值，员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与团队及更大的目标相连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，企业的价值在哪里。
人和人之间互有差别，团队成员互有需求、互有补偿、相互接近、逐渐中和、成为好朋友，使群体达到和谐的状态。每个员工都渴望在充满激励和合作愉快的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。着名的行为科学霍桑实验已经告诉我们，人们的工作不完全是为了金钱。没有人愿意在合作氛围很差的环境里工作，即使有很高的报酬，他们也会选择离开。
公平是挥员工工作积极性和主动性的根本原因之一。每个人都希望获得他人的尊重，只有得到尊重，才能真正融入企业，从而在工作中挥出自己的潜能。员工愿意为公平公正的管理者服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。
感受不到公平的员工会士气不振，碌碌无为，从而造成工作效率的低下。因此在内部资源和信息的共享以及评估奖惩等况都要公开和透明，让员工能够充分感受到所在团队和管理者是公平的，从而产生信任感，对自己的展空间也会充满信心，这对营造和谐高效的团队是至关重要的。
在一个企业中，有时候员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策的制订。那么这个时候，管理者要能够充分地授予你的员工以权力，信任他们，让他们在工作中拥有一定的自主性、主动性，而不是一味地被动接受任务，这是许多员工的需求，尤其是一些对自己职业有很清晰规划的优秀员工。
员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。管理者千万不要忽略这一点，不要吝惜你的赞扬，要随时随地地认可和赞美你的团队成员，哪怕只是取得了一份小小的进步。管理大师洛克菲勒说过，要想充分挥员工的才能，方法是赞美和鼓励。《福布斯》杂志的创始人柏地·福布斯也说过，他对于值得夸奖的人绝不会吝于夸奖，因为“一般人一被夸奖，就算他没那么好，他也会因此尽力做好的”。
全球第一ceo杰克·韦尔奇曾经说过，越多的人参与到企业的成功中来，就越激动人心。在腾讯公司，这句话有另外一个版本：“让每一位腾讯人与腾讯一起成就闪亮的未来”。麦当劳在招聘员工时一般是选择有潜力、愿意和企业一起进步成长的人，而不是高学历和经验技能丰富的人才。因此管理者带领团队，应当把团队的展和员工的成长统一起来，为员工的成长提供机会，让员工在团队中有归属感、责任感和成功感，这样才能为企业的展奠定良好的基础。其实，有机会学习、成长、展技能来实现职业展，这也是员工的一项关键需求。管理者所需要做的，是让员工感受到目前所从事的工作，是自己职业展计划进程中的一部分。
当新员工的成长变成团队成功的一部分，员工“新生于斯、成长于斯”，将自己的命运系于企业展，这样的激励比加薪都强过百倍。
信任新员工
欧洲着名管理学者弗雷德蒙德·马利克在他的《管理成就生活》书中指出：“如果一个管理者能够成功地获得并保持员工对他的信任，他就取得了一项非常重要的成就，即建立了一个坚实的管理环境。”如果相信你自己的管理能力，就一定能相信新员工的办事能力，何必事必躬亲，何必横加干涉？更何况，人有分工，尤其在某些专业领域，信任新员工是最聪明的选择。信任本身就是一种鞭策，当你给予新员工信任，他会感受到所担负的任务的沉重，有了工作的责任感，自然会形成自我约束和自我管理。
董经理的助理是刚来公司不久的新员工，尽管她才到公司只有短短的两个多月，同事们仍然能感到她是一个非常精明能干的人。前几天，董经理交给了她一个任务：总结部门上半年的个人业绩，并作一个全面的部门总结。助理如期将总结到了董经理的邮箱。然而，令他大吃一惊的是，她竟然没有将数据和去年作对比。董经理非常气愤地把她叫到办公室里，问她到底怎么回事，是不是根本没有重视这件事？还是认为这等小事对她来说是大材小用？尽管他看得出助理表委屈，但她并没有过多地解释。过了一会儿，她又打来电话，告诉董经理，她刚才查了一下邮件的已记录，数据对比在另外一个附件中。她刚才没有解释，以为自己忘记了，请董经理再看一下。
董经理赶紧又看了一下邮件，果然还有一个附件自己没有收，却误会了下属。他赶紧回了一封邮件，表扬她总结得非常好。
许多管理者在管理上都存在上述问题。许多误解的本身出于管理者对员工工作态度的不信任，而这种“有罪推论”的逻辑，不仅是对员工职业化素质的否定，还暴露了自己管理能力的缺陷。
信任新员工不是一句空话，而必须付诸行动才能看见效果。有人说最好的管理者是被新员工充分信任的人，同样，最好的新员工是在企业中能引起管理者和同事充分信任的人。这说明只有双方相互信任，管理者才愿意用你，你才愿意被用。作为团队的管理者和领头人，你该如何信任你的新员工，并将你对员工的信任传导给他们呢？
信任的第一点就是要相信新员工的道德品质。“惠普之道”广为人知，而其中的关键元素之一，正是“信任”。在惠普成立初期，有着这样一个规定：仓库的大门要为每一个员工敞开，方便他们来寻找自己工作中所需要的工具，任何人无权锁上。
其实很多企业已经在尝试更加多样的表达方式。例如，企业内部的饮料、食品可随意拿取，自行交费；再如，取消打卡机。作为部门主管，应该在自己所辖的范围内，尽量让员工感受到自己的基本道德品质绝不受怀疑。前淘宝副总裁黄若就对此大为感慨：淘宝不打卡，但规定9点上班，很少见到有人是9:10以后到的。
真正的信任是：你相信新员工会把事办得再完美不过，相信他们会遵循你的原则，因为你一直都让他们明白这一点--这句话的潜台词是，如果新员工真把事搞砸，原因一定是因为你平时管理不力。
在诺曼底战役的时候，盟军总司令艾森豪威尔任命一位军官到第三集团军当师长。巴顿就是第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息后，立即表示反对。巴顿认为这个人很无能，不愿意让他在自己手下工作，但艾森豪威尔仍一意孤行。此后不久，巴顿最担忧的事生了。这位军官果然把事搞得一团糟，打了败仗。这时，艾森豪威尔意识到问题的严重性，就命令那个军官辞职。巴顿却表示绝对不让他辞职，这大大出乎所有人的预料。
在一开始，最先提出不让这位军官任职的就是巴顿，而此时，他又不愿意辞退这位无能的军官。面对艾森豪威尔的质疑，巴顿斩钉截铁的给出这样的回答：“虽然他表现不佳，但那时候他是你们多余的军官之一，而现在他是我的部下，我就要信任他的能力并承担他的一切，无论好坏，我会尽全力使他成为一名合格的将军”。此话一出，所有人都为之动容，而那位军官更是对巴顿非常感激，从此奋努力，成为一名合格的将军。
巴顿将军的这个做法，产生了三大效用：一，使那位军官对他心存感激，奋向上，成为真正的可用之才。二，让其他人愿意围在他身边，听从命令。三，让上级对他刮目相看，认为他是一个不会推卸责任、勇于担当的好司令。
巴顿将军之所以能得到将士们尊重，正是归功于他对下级的信任与爱护以及相应的承受力。
一个赢得新员工信任的管理者，其自身也一定是信任新员工的。但是很多管理者往往忽略了一个非常重要的方面，那就是：信任新员工绝不能流于表，甚至也不能隐藏在心里。信任，必须付诸行动才能看得见效果，信任新员工就要表达出来，让新员工感受到被信任的美好与力量。展现自己对新员工的信任，还有一个极其重要的方面是：在新员工出现工作失误时，如何对待和处理。举个最简单的例子，如果某天上班时间到了某位新员工还没到达，你会猜测他起床晚了，还是担心他在路上遇到了什么意外？这两种猜测必然导致你对他的态度截然不同。请相信，再笨的新员工也能感受到其中的差异。信任新员工，就不要总是做有罪假设，当他在工作中犯了错、走了弯路时，应给予提醒，而不要苛求责备，请相信他下一次一定能把工作做得更好。
手把手地指导他
我们不否认，有些员工加入企业之前就具备了很好的背景：受过良好的教育，毕业于着名大学，有着令人羡慕的职业经历。可这样的员工不经过企业的磨砺，不经过管理者的点拨，也难以融入企业，也就不能成为这个企业的优秀员工。
加入北川公司一年的时间，一开始作为一个懵懂无知新人，在老员工手把手指导下，一步步熟悉工作的流程步骤，一点点的学习业务知识。从生疏到熟练，从无措到沉稳，从被动到主动，慢慢的积累自身的经验。张春天却从来没有想过自己有一天也会成为新人眼中的老员工，成为他人的导师，从培训工作的准备、计划、进行、交流、反馈、反省、总结，最后现，成长的何止新员工，自己也获得了最珍贵的财富。
在新员工到来之前，人事部的同事会给导师提前需要准备的新员工试用期计划表、新员工指导记录单，以及试用期管理制度。王小姐来班组之前，作为导师的张春天就需要制定她未来试用期三个月的培训计划。从整个大体的培训方向，操作步骤以及可实现的目标各方面着手。刚开始接受这个任务的时候，张春天非常没有自信，从新员工突然转变为新员工导师，身份角色的变化，一时间无所适从，根本不清楚自己该从哪个地方着手。主任在安排这个工作之前，会作为导师指导张春天，比如要求自己制定本岗位的工作手册，试用期计划提前给我检查并指导。经过前期的准备，终于迎来的王小姐到来的一天。
在培训的时候，张春天会回忆自己曾经作为新人想要了解的内容，想着自己刚来时候的心，尽可能的希望她能尽快的加入我们，和大家成为伙伴。随着培训的推进，王小姐展现了非常强的学习能力，让张春天非常惊喜的是，她不光接收能力很强，工作很细心，尤其会提出自己的想法。
你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态，去培养他。你需要真正地关心员工，了解他们的期望，并且将关心他们、爱护他们变成一种习惯，为他们的职业展负责，甚至能够想到他们的生活所需。你要像师傅一样，不仅把他当成一个能够完成任务的人，还要把他当成一个拥有成长**的徒弟，耐心地教育他，手把手地指导他，毫无保留地将你所知道的告诉他。
“划眼操作要细心，不能硬提硬压，控制好钻压，特别注意转盘负荷和扭矩变化范围……”在川东钻探公司的施工现场，驻井把关技术员冯志军正在指导新员工司钻进行划眼作业。在川东钻探公司各重点复杂施工井现场，随时都可以看到类似这样的把关人员现场“手把手”培训一线员工的场景。
为了杜绝井喷事故的生，川东钻探公司坚持实行重点复杂井派驻技术人员上井把关，在确保井控安全的同时，还承担着对一线员工的技术、技能“上门”培训工作。他们本着“用什么学什么、缺什么补什么”的原则，在现场对员工进行面对面、点对点、手把手传帮带，对技术人员侧重技术管理和井下复杂况的处理等方面的指导交流，对骨干员工侧重专业知识、专项技能指导，对一般员工侧重岗位操作和基础理论指导，实现安全知识、技术理念与实际操作的有机结合，使培训更有现场感，员工的业务技能得到快速提升。
不要幻想员工一上岗就能独当一面，更不要强求员工热洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生。而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态，去培养他。
刘奇是2006年3月下旬来到丽珠合成制药有限公司的，一开始就被分到了合成三车间当学徒，直到2006年5月才调到合成一车间，虽说车间不一样，但耐心的老员工对自己进行教导，合成一车间的主管也对自己进行了安全知识、岗位操作知识的培训，经过车间师傅的传、帮、带，刘奇终于在2006年5月下旬开始了独立上岗操作，虽说是独立操作，但是师傅仍不放心，不时对刘奇的操作进行纠正，他也在不断吸取师傅的经验，慢慢地，他熟悉了整个生产操作流程，对一些陈旧的操作方法提出了一些改良建议。当然，在刚到合成岗位实习期间，刘奇也接触过一些小的生产事故，如跑料、设备故障等等，他都将这些事故的原因牢牢地记在心里，并提醒自己要时时刻刻认真对待每一件事，因此，在刘奇当班的操作岗位上从未生过一起事故，产品的收率也较高。
在2006年6月下旬的时候，车间里的生产任务非常重，天气也非常热，刘奇的衣服经常湿了又干，干了又湿……心里曾一度产生要离开的念头，但家人劝他，年轻人需经过磨砺方能成才，家人的话打消了刘奇离开的念头，使他更加勤恳的工作，因此在接下来的几个月度绩效考核都名列前茅，而如今刘奇已为优秀实习生，这是合成公司对他工作表现的一种肯定，在以后的工作中，刘奇将更加努力，不辜负公司对我的期望。
很多管理者在培养员工时总会有这样一种强烈的感觉，即让员工做一件对于他来说有一定挑战性的事（比如让一名刚参加工作的大学生制定一个产品促销方案）真的是一件很困难的事，往往需要一而再、再而三地反复，还不如自己亲自动手。还有另外一种形，员工做事碰到困难时，管理者出于对他的爱护和关心，往往会自己承担起来，替他去做，帮助他渡过难关。这些做法都无形中让管理者变成了员工的“拐杖”，员工永远无法独立完成组织交给的重要任务，永远不能独当一面。他自己可能觉得做了很多事，也学会了做很多事，可一旦离开培养他的管理者，便像一只折了翅膀的小鸟，无法振翅高飞，没有足够的自信和方法去独立完成任务。
培养员工时，管理者是一个平台，为他提供必需的资源支持和感支持，必要时“拉”他一把，而不是替他去做。
把重要的事托付给新员工
有些新员工得过且过，不思进取，就个人而主要原因有两点：一是没有进取心，缺乏工作的动力；二是没有压力，做不做都一样。针对这一特点，管理者一方面应当改革机制，对于积极进取的员工进行奖赏，以激励新员工努力工作，积极创新。另一方面，管理者可以施加压力，逼出人才。其实每个士兵都有成为元帅的可能，关键是看他有没有一个逼他成才的上级。
企业在挥知识型员工作用的同时，需要加强对他们的全方面培养，使之和企业的展同步成长，并能在未来的展中承担重任。
欧莱雅中国公司将对综合型、未来型人才的培养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后，先不分配具体的工作，而要接受3～6个月的培训，接受公司的文化和价值观；然后到全国各地的不同分支机构实习，感受公司的运营状况。实习期结束，新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后的工作中，员工还会不断得到长期或短期培训机会。由此，大学生进入企业数年后就能胜任经理工作。
为使优秀的知识型人才尽快成长，企业为其提供成长的阶梯是十分重要的。而从企业内部选拔领导人才，则是许多成功企业的一起经验。柯达公司一直强调领导人才要从内部寻找，认为这样不仅能挥知识型员工的潜力，而且能为企业造就一个人才库。西门子公司的各级主管都明确：员工是企业内的企业家。在西门子，要让员工有充分施展才华的机会。员工工作一段时间后，如果表现出色都会得到提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工能根据个人的能力和志向，设定自己的展轨迹，一级一级地向前展。
有些新员工精力充沛，足智多谋，但由于没有压力，因此就会满足现状，不思进取，纵然有好的素质，但是在实际工作当中成绩平平，也无起色。如果新员工在没有压力的状态下时间一长，必会惰性大，懒散成性，影响整个公司的效率和干劲。对于这样的新员工，一定要施加压力，用掉他的过剩精力，一来可以提高公司效率，二来可以满足新员工个人的成就感，一石双鸟，成绩斐然。
人才都是逼出来的，越多的挑战，越加速逼迫其成为有用人才。据权威研究显示，工作越忙碌，新员工能力提升越快；工作多而人员少，新员工不得不寻找最有效率的工作方法。如果任务紧迫，大家就不能再懒懒散散、得过且过，而必须设法使速度加快。大家只得加强合作，加快与其他人的配合。
工作是培养人才的动力，忙碌则是培养人才之母，冗员太多的单位，三个人当一个人用，大家整天无所事事，懒散的气氛互相传染，这样非但不能造就人，反而使人才变为庸才，加速了人才老化。
王经理的秘书班子原有四人，由于公司采用了现代化办公设备，使原有的工作量大大减少。由于没有了工作压力，大家就都不思进取，得过且过了。于是四个秘书把任务互相推诿，彼此间也明争暗斗，互不配合，这一来反而使不很多的工作被延误了很久。
在这种况下，王经理当机立断，将其中三人调到人员相对缺乏的人事部。如此一来，剩下的一人每日忙于工作，把工作处理得井井有条，业务能力不断提高，其他人由于有了新的职务，工作热大增，再也无心相互争斗了，于是整个公司的面貌大为改观。
可见，一个管理者必须牢记，加大压力，促其忙碌最能出人才，当部下每个人都有事可做时，整个组织就会呈现出一片繁忙且生机勃勃的景象。每个人的精神面貌会大大增加，个人的业务能力也会有所提高，组织的风气会不断改善，其效率自会不断地提高！
但是，利用压力逼出人才时也要注意到两点：一是要注意加量适度，遵从适量原则。人不是机器，他的心理和生理的承受量是有限的，因此，领导不能一味增加工作量，不管部下的死活，否则部下的能力没有得到提升，却有折损部下的危险，这种管理就是不成功的管理了。二是要注意劳逸结合，要适时为部下提供度假和休息的机会。部下能从充实的工作中得到快乐和成就感，但为了进一步促使其激热，还要对其体力和精神适当投资，适量的休息机会既会提高部下的工作效率和工作热，又能为管理者树立起“仁慈”的形象，这一来又可增进上下的团结，有利于顺利管理。