36.第36章 自己赚钱也让手下人赚到

生意越大，需要的帮手越多。这里一定要注意一点，自己赚钱的同时，也要让手下人赚到钱。有的商人信奉“铁打的营盘流水的兵”，认手里有钱，不怕招不到人，持这种观点的人不会对手下人太慷慨，也不会得到手下人的真心服务，他所付出的成本反而要大得多。

舍得花钱才能用到有用

精打细算是商人的天性，但在用人方面却不宜太精明。用人应舍花钱，舍得投入才会有相应回报。有的商人把花在员工身上的钱看作成本，尽可能要求少花钱多办事，“又要马儿跑得快，又要马儿少吃草”，这样是行不通的。

大商人把花在员工身上的钱看作投资，他们知道，老板的收益与员工的收益成正比，绝不是员工拿多了老板就赚少了。员工的心思，都是“拿一分钱干一分活”，他们的业绩与他们的收益是成正比的。员工没业绩，老板又何来利润。

微软公司创立之初，盖茨认识到，自己的公司既无知名度，环境也不够好，唯有用高薪来争夺优秀人才。所以，他给雇员定的工资标准比其他同行公司都高。这使它能够从容选择各种需要的人才。

后来，由于行业间相互攀比，微软的工资水准反而较同行业低。但微软却另有吸引人才的强项：分配股权。公司给干满一年的正式职员定的股票买卖特权。微软职员购买股份时还可享受15％的优惠。高级专业人员如软件开员、项目经理、市场营销员以及编程员等，还可享受更大幅度的优惠。因此，微软职员的主要经济收入并非薪水，而是股票收益。

比尔·盖茨说：“雇员拥有股票，这也是我们借以维系集体团结一个办法。”

为了让每一位职员产生满意感，微软公司还对员工采取“慷慨赠予”的方式，例如，公司每年给每位雇员的非指令性福利开支达8000美元，另外还给予每位雇员700多美元的餐饮补助。在微软，任何含咖啡因的饮料都免费。

所以，微软员工的固定薪水虽然并非行业第一，实际收益仍是高的。

外界无法确知微软每位职员股票收益的精确数字。不过，有人做一项调查：1989年加盟微软公司的那批人里，有2200余名软件开员在短短两年时间里变成了百万富翁。由此推测，那些工作时间长的人所赚的钱更是惊人。

如今，在微软公司，每天有几千名百万富翁、千万富翁乃至亿万富翁，在各自的办公室里埋头苦干，这在全世界是绝无仅有的。比尔·盖茨并没有因为雇员的高额收入变成穷光蛋，相反，在最近10年，他基本上霸占“世界富”宝座。

商人在督促员工劳动方面，也不宜太小家子气。有的人就像地主请长工似的，天天盯着员工的一举一动，生怕他们偷懒，浪费宝贵的光阴，让自己白付薪水。其实，只要公司的报酬制度与用人制度合理，员工自然会努力上进，用不着强迫他们劳动。所以，大商人都会在制度方面下功夫，而不是把心力花在如何监督员工上面。

美国通用电气公司旗下的日本左光兴产公司，推行具有东方文化特色“无章管理”。其要点包括：不设打卡机，不开除员工，不规定员工退休年限等。

不开除员工，是因为公司将员工当家人看待。该公司社长说：“当员工进入左光公司后，每个人就如同我的子女一样，我希望凡事都以父亲的心、兄弟的心来处理，来解决。一个家庭绝没有因家道败落赶家人出门的道理。”

不设打卡机，体现了公司对员工的高度信任。从打卡机上看不到营者与员工之间的感与信赖，员工的表现主要靠他们的自重自爱。尽管不设打卡机，左光公司迟到早退的现象几乎没有。每天上班前30钟，员工便已开始工作；下班后，也常常有人自愿留下加班。

不规定退休年限，意思是，只要本人愿意，身体条件许可，可一直工作到死。这样，员工对未来生活无后顾之忧，工作更加卖力。

自实行“无章管理”后，该公司年销售额在通用电气公司海外各子公司中遥遥领先，可见这种大度的管理模式具有很强的生命力。

商人的大度，还体现在对员工人品的信赖上。你越是不相信员工，他们可能越是自暴自弃，变得让你无法相信。

大商人都相信员工的敬业精神和自我约束能力，他们不会疑神疑鬼，把员工看成一有机会就制造麻烦的人。这种信任对员工来说是一种积极暗示，员工将因此变得越来越值得信赖。

美国惠普公司是全球500家最大的工业公司之一，迄今已60多年历史。

惠普公司的工作方式极为特殊：公司没有时刻表，不进行考勤。可以从早6点、7点或8点开始上班，只要完成8小时工作即可。这为了让员工能按个人生活的需要调整工作时间，也表明了公司对员工高度信任。

惠普的创始人比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”

休利特是一个人格高尚而且精通人世故的人，他完全清楚信任员工的好处，也敢于相信员工。有一次，他到一家分厂视察，看到实验室材料库的门上了锁，马上拿来一柄螺栓切割剪，把锁剪断，并留下一张字条：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”从这以后，材料库不锁门就成惠普公司的传统。工程师们不但可以在工作中随意取用零件，还可拿回家里供个人使用。休利特认为，不管工程师们拿这些零件用于何种途，总能从中学到一些东西。

休利特还特别强调对员工人格的尊重，反对等级差别。有一次，惠普有意购买一家工厂。该工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空调系统，但生产部门却没有冷气。休利特当即打消了购买的念头。

原因很简单：当时惠普还没有条件全部安装空调系统。把冷气装在办公室而不是装在工作场所，对休利特来说是不可思议的。

尊重和信任无疑是人际关系的融合剂。在整个惠普公司，洋溢着友善、随和而轻松的气氛；而且这种和谐的气氛已维持了几十年，实在难能可贵。一家人气如此旺的公司，怪不得它能取得那么辉煌的业绩。

明主门下出忠臣，昏君朝中有乱臣。通常来说，如果商人是值得员工信赖的，那么员工也是值得信赖的。反之亦然。所以，真正的大商必有令人信赖的品格，也只有他们能培养出值得信赖的员工。

要想办法解决员工的后顾之忧

在赛场上，一支想赢怕输的球队赢不了球；在战场上，一支担心家人生活没有着落的队伍打不了胜仗；在商场上，一支疑虑重重的团队赚不了大钱。解决下属的后顾之忧，是每一位商人都需要重点考虑问题。

在现代社会，生存压力极大。商人要为企业的生存背上很大的心理负担，员工也不得不考虑现在与未来的人身与经济安全问题。如果劳双方从各自的利益出，争夺生存条件，那么双方可能由合作走向对立，公司也因内讧而遭削弱，被竞争对手吃掉。这样，大家的生存安全都没有保障。

明智的大商人都知道，“攘外必先安内”，只有先解决员工的后顾忧，让他们将心力完全放到工作上，企业的生存才有保障。

日本京都制陶公司创始人稻盛和夫特别强调劳资双方有福同享、难同当，无论企业遇到多大的困难，他也不用裁员来解决。

有一年，石油危机席卷全球，京都制陶遭到重创，当年纯利下降11.31亿日元。面对如此危局，稻盛当众宣布，即使只靠苔藓生存下去，也决不停工，决不裁员。

由于订单急剧减少，公司出现大批富余人员。稻盛将这些人组织起来，让他们在厂区外做一些拔草、刷油漆之类的工作，并趁此时机培训他们的工作技能。

这些人每天在闲得无聊中打日子，对工作的意义产生了深刻认识，求战之心特别急切。后来公司恢复正常生产，他们重新走上岗位后，工作热远远胜过从前。

惠普公司也有一条解决员工后顾之忧的用人政策：给你提供永久工作，只要表现良好，公司就永远雇用你。

有一次，惠普公司曾有机会获得一项军方合同。但是，要履行同，需要招聘12名新员工。公司高层问下属经理：“合约结束后，我们有没有机会安排他们？”下属经理说：“没有。”这意味着合约完成后不得不裁撤这12名员工。于是，惠普公司断然放弃了这一合同。

除用人政策外，惠普公司还有许多解决员工后顾之忧的政策，例如，它的薪金与福利较绝大多数公司优厚，即使没有经验的生产工人，每月也能拿到1000美元以上。惠普每年还将税前利润的12％拿出来奖给员工。员工的医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。如果员工愿意，还可以拿出10％的薪水，用以购买惠普股票……据一项调查结果显示：惠普员工普遍都很乐观，有归属感和幸福感，而且他们竭心尽力为公司服务的精神更是令人赞叹。

员工对未来的担忧，有时来自心理需求的不满足感。例如，这家公司环境糟糕、名声也不好，员工在亲友面前会觉得很没面子，必然抱着干一天算一天的想法，一有机会就跳槽。所以，商人要尽量改善内部环境，给员工挣点面子。这对维系他们的忠心是极有益的。

微软公司认为：心愉快的员工比心沮丧的员工效率高得多。它的工作环境绝对是第一流的。在西雅图雷特蒙德区的微软园区，优美静谧，精心修剪过的草坪一直延伸到树林所不及的地方，充满田园牧歌式的调。

这里最早兴建的四座大楼都设计成x形，这使建筑物的周界线延长了许多，阳光就可以直射更多的办公室，有利于工作人员的身体健康；同时，也有利于员工们在工作疲劳后临窗看景，小憩一会儿。

每一位程序员都拥有一间完全独立的办公室，即使新来第一天的也不例外。这无疑会增加成本，但比尔·盖茨认为，这是值得的，而且真正优秀的员工不需要在监督下工作。

为了让员工感到轻松随便，盖茨允许每个人在自己的房间里任意布置。只要他乐意，甚至可以把电脑摆在地板上。

为了便于员工交往和休息，园区内配备了各种娱乐设施，如咖啡馆、运动场、图书室等。众多的咖啡馆就像磁铁一般把职员们吸引过去，一同聚饮畅谈。咖啡馆还折价向职员提供各类丰富的食品。

在这样的环境里工作，员工的满意程度是可想而知的。

台塑的王永庆也是一个极重视公司环境建设的企业家。他认为工作与生活环境的好坏，直接影响员工的心和工作效率。如果在生活方面尽量解决员工的后顾之忧，他们就会将更多的心思用到工作中去。因此，王永庆总是尽量改善企业的工作环境，对员工的衣、食、住、行也尽可能设想周到。

以台塑集团下属的台化公司彰化厂区“美化庄园”为例，即可知台塑对环境的重视程度。

台化公司以女工为主，“美化庄园”主要根据女工的生活与兴趣特点而建。它占地共70多亩，建筑面积2万多平方米，草坪花园面积近3万平方米。房间宽敞亮爽，设备完善，所有宿舍装上中央系统的冷气设备，当气温超过摄氏28度时，冷气便自动开放。

庄园内有不少供员工休息观赏的庭园，其布置中西合璧，既有古典风味的凉亭、假山、鱼池、小桥拱门、兰花圃、喷水池，也有西洋风味的水族馆、太阳伞、花架、摇椅等等。庄园还有设施完备的篮球场、羽毛球场、网球场、排球场、乒乓球室。

庄园内还兴建了近900平方米、可容纳数千人同时就餐的现代化餐厅。每日三餐，均采用自助餐方式。正餐二荤一素，营养均衡。对晚班的员工，每到凌晨三时左右，公司还会派专人将夜宵送达现场。

庄园内还设“辅导中心”，不仅随时为员工解决工作、生活、感上的问题，还经常举“恳亲会”，与员工家属座谈。为此，庄园内设有会客室与会客客房，供家属居住。由于这里多是年轻女工，为此特设“张老师信箱”，专门咨询与解决女工遇到的感问题。

美丽“庄园”反映了台塑人性化管理的一个侧面。当员工被关照到如此程度时，他们对公司的忠诚度可想而知。任何公司，只要拥有支忠诚的员工队伍，展壮大指日可待。

呵护员工的心，关乎整个团队的士气。很多商人明白这一点，但在具体运作的过程中却不知如何下手。有两句古诗说得好：“世事洞明皆学问，人练达即文章。”要把这门学问做好，也非易事，需处处留心，方知世故人。

把手下人都培养成小富翁

没有一个只顾自己财不管员工利益的商人能成为大富翁，因为他们舍不得付薪水。而聘用最弱和最没有进取心的员工是不能帮助老板财的。一个允许下属也财的商人，才能让优秀员工为他拼命工作，此一来他财的希望也就大了。

商人想做大富翁，一定要有培养小富翁的思路。这个道理，如同想做元帅一定要培养将军一样。部下是支撑你事业的基础，部下越有实力，你的根基越厚实。当你爬到一定地位后，部下甚至是支撑你身家性命的基础；部下太弱，一切都没有保障。所以，商人不能只顾自己赚钱，在向大富翁的目标进时，一定要让部下得到合理的收益。

亨利·福特初创公司时，定下了一个奋斗目标：让普通人在吃得更好的前提下都买得起汽车。而且，他要让自己的工人率先成为这一目标的受益者。为此，福特拟定了一“利润分享”计划，实行“五美元工作日”。他规定，任何一个福特厂的工人，最低日薪不低于五美元，即使车间清洁工也不例外。与此同时，他将工人的日工作时间从原来的九小时降为八小时。

当时的五美元，是一个令人眼红的数目，福特公司不久后生产的t型车，每辆售价仅五百美元，随后降到三百多美元，这意味着福特公司的员工只需工作两三个月即可买得起一辆小汽车。

福特为什么将员工薪水定到这么高呢？他说：“在我的公司里，宁愿有两万名富裕、满足的工人，也不愿看见一小撮新贵族。”

福特“利润”分享计划，引起各界的热烈反响。当福特公司宣布招收四千名新员工时，每天有一万多人从美国各地赶来，冲进福特厂大门争抢工作机会，热闹的场面一直持续到招工结束。这使福特公司能从容挑选最好的员工。

“利润分享”计划还引起新闻界极大的兴趣，福特每天不得不想方设法躲避新闻记者们“围追堵截”。为了应付崇拜者们打来的电话，他只好拆除了房间里的电话。

福特“利润分享”计划还招来了金融家、企业家的愤怒和攻击，他们咒骂“五美元工作日”，咒骂福特是实业界的叛徒、江湖骗子、幻想家、追逐名利者，并预福特的行动会导致一场全国性的罢工传染病，会使其他付不起高薪的业主一败涂地。《纽约时报》则断这个计划“地道的乌托邦幻想”，从它诞生起就注定会失败。

对别人的颂扬和批评，福特一笑置之。他推“五美元工作日”，不是为了图名声，更不是为了挨批评。他是从一个企业家的角度出，采取对公司最有利的做法。在他的观念中，对公司有利必然包含着对员工有利，因为劳资双方的利益不可分割。

自从实行“五美元工作日”后，福特公司的每一位员工都特别珍惜到手的工作机会。他们忘我地劳动，推动了公司快速成长。结果，福特公司的利润非但没有降低，反而持续大幅度增长。这种“反常”况使那些咒骂福特的资本家瞠目结舌。他们不得不开始思索付出更多薪水换来更大利润的奥妙。

受此激，许多汽车制造商也把最低日薪提到五美元。于是，福特又实行“六美元工作日”。结果，这一年福特公司的产量翻了一番。后来，福特在他的传记中说：“八小时工作日，五美元日工资，是我们降低成本的最出色的措施之一。而六美元工作日比它更便宜。”

福特“利润分享”计划不仅给公司和全体员工带来了事实上的好处，它还成为美国“高工资高消费”策略的起点。这一策略在推动美国的繁荣中起了极重要的作用。

给下属合理的收益，绝非出于慈善的需要，而是出于利益的需要。

商人做大的希望在于挥员工的潜力。俗话说，“无利不起早”，员工没有利益驱动，就像汽车没有油一样，是跑不起来的。只要有看得见的好处，他们会跑得像田径运动员一样积极。

保罗·盖蒂特别重视投资效益。但他绝不像一般小商人那样靠克扣员工薪水和延长劳动时间来实现效益增长。相反，他认为员工的积极性才是关键。

有一次，盖蒂委派乔治主管洛杉矶郊外的一些油田。乔治干得还算卖力，各项工作做得也比较顺利。但是，盖蒂每次去巡视他的工地，总能现一些不尽如人意的地方。

盖蒂找乔治谈话，问他是否注意到他的工作方式还有需要改进的地方。乔治坦率地说：“老板，因为这是你自己的油田。这里的一切都你有切身关系。这就足够使你眼光锐利，看出任何问题。”

盖蒂心里一动。他觉得乔治的话确有道理，一个老板对事关心程度跟员工不一样，他看到的东西也必然不一样。如何让乔治像老板样看问题呢？他想到一个主意，对乔治说：“假如我把这片地交给你，我按利润的百分比付给你报酬，而不是付薪水。这样，也许我们的作越有效率，利润就越高，而你赚的钱也就越多。”

乔治欣然同意这个办法。自此他开始像老板一样关心油田的事务了。最后，油田的效益大幅增长，盖蒂和乔治都多赚了不少钱。

日后，盖蒂在谈到自己的创业经验时说：“一个拥有百万富翁头脑的人，不是只注意小钱、守财如命的人。如果他是一名公司的领导，他会注意开销，采用一切方法去降低费用，而且努力去增加产量及销售量，也就是增加利润。因为他会把公司的、公司股东的以及员工们的益放在心里。”

台湾着名企业家蔡万霖曾说，他的成功经验就是：自己成为大富豪，让员工成为小富豪。这正是众多大富豪的共识。

确定合理的劳资分配比例

商人财的希望在于做大蛋糕。这先需要在劳资双方之间定出个合理的分配比例。只要员工竭诚用心，何愁蛋糕不能做大？

劳资分配比例并无可依之法，但国外也有一些值得借鉴的惯例。比如日本某些企业实行“利润三分法”，即老板、股东、员工各得纯利润的三分之一。由于员工的薪水收益计在成本之内，所以实际上是员工大头。这样对员工才有激励作用呢！

还有些企业，虽然员工利润分配偏低，但由于与老板的收益悬殊不是太大，并未失去公平与合理。在这种前提下“按劳计酬”，才能真正调动员工的积极性。

一般来说，做得成功的公司通常是将利润分配比例解决得比较好公司，无论国内国外，很少有例外。

很多年以前，商人们普遍认为自己财的希望在于榨取员工的剩余价值。后来很多明智的大商人明白了，从员工身上榨钱是没有出息的，真正赚钱的方式是：将大家的潜力最大限度地挥出来，通过资本的作用，制造利润，然后共享利润。

为了最大限度地挥团队潜力，王永庆曾提“创造利润，员工共享”的口号。与此同时，还推出一项新的奖励制度——绩效奖金。这项奖金的评定标准是：先给员工规定一个目标任务，如果完成任务，就按规定标准给予奖励。

自绩效奖金推行后，台塑各企业生产效率大幅度上升，单位成本大幅度下降，而且它将公司最重要的资源——人力，挥到了最大效用。

例如，台塑旗下的台化公司曾在台南收购一家纺纱厂。接收时，那家纺纱厂的作业员一人只能看三台机器，生产效率在80％左右；而台塑接收过来后，采用绩效奖金支付员工报酬，很快升至一人可看六至八台机器，生产效率高达90％以上。

实施绩效奖金制度，确定目标是个关键，必须公平合理才有意义。

如果标准太高，拼命努力也达不到目标，员工就会认为公司在欺骗他们；如果标准太低，员工轻易就能达到，那么，奖金就成了变相津贴，失去了激励的意义。

为了尽量求得公平合理，台塑各个独立核算部门都分别核定了标准成本，以此为基础计算各部门所属人员的真正绩效，再按绩效给予适度的奖励。

绩效奖金制度能用于各种可以量化的工作，除生产车间外，其他辅助性工作也可以采用。

例如，台塑企业内部共69部电梯，原先都委托代理商维修，每年维修费约20万美元。由于代理商责任心不强，电梯常出故障。王永庆将电梯承包给工务部门一个7人小组，每年支付给他们14万美元维修费用。此前，他们人均年收入约1万美元，现在达2万美元，所以他们干得尽心尽力，电梯再也没出过什么大问题。对公司来说，每年也省下6万美元，可谓两全其美。

王永庆还推行“成本中心”制，将绩效奖金做得更彻底。他说：

“如果将每一生产工厂成立为一个成本中心，让现在的厂长担当经营者的职责，课长成为经理人，以下的各层干部依此类推，由他们拿六成，我拿四成，相信采取这种措施，一定能激全体人员的工作切身感，彼此密切配合，共同为追求更良好的绩效而努力。这样，不但对员工及公司都有利，最重要的，通过这种方式，员工及企业的潜力才能挥得淋漓尽致。”

员工能力不能挥的原因，通常是老板过于贪婪，恨不得将利润口吃尽，只给员工留下一点残羹剩汁。他们拿走利润蛋糕中的一大块，只留下微不足道的一点用于打员工，还说什么“按劳计酬”。但员工也不是傻瓜，知道什么才是真正“按劳计酬”。为了对付老板的贪婪，他们的应对之策是按酬付劳，也就是所谓“拿一分钱干一分活”。劳资双方这样互斗心眼，结果是蛋糕越做越小，最后到底谁拿走了较大一块，其实都微不足道了。