16.第一章卓越的变革者（8）

花时间最多的是问他们：“你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事，客户告诉了你什么？”客户信息是正确决策的重要源泉，注重客户信息是路易斯·郭士纳与前任的一个重大区别。他认为，客户信息是作出正确决策的重要源泉，从中可以听到新的市场需求，并获知ibm还有哪些不完善的地方。在“以客户服务为中心”的方针指导下，路易斯·郭士纳重新制订了公司的核心理念：“就本质而，ibm应该成为一家专为客户解决问题的企业。”在路易斯·郭士纳任内，ibm营销出现反弹并不是由于应用新开出来的重大技术，也不是对它的产品与服务进行大杀价，关键在于企业经营思想从技术至上转变为客户至上，这是一个带有方向性的根本转变。长期以来，ibm一向以老大自居，在计算机产业界称王称霸。特别是20世纪80年代以来，只注重技术开和产品推销，漠视客户在运用计算机过程中出现的困难与需求。这种经营方式，在它垄断体现为计算机技术主体的主机的况下还行得通。20世纪90年代后，随着ibm技术垄断的局面被打破和个人电脑的迅速展，许多老客户纷纷背离而去，另找卖主。路易斯·郭士纳认为，ibm的衰落并不是由于它的技术不如人，而是由于同客户的紧张关系。为此，他把公司处理同客户（主要是大企业）的关系作为提高经营水平的核心来抓，用他自己的话来说，就是公司要围绕着客户转，针对客户的需求来开展公司的经营活动。虽然美国其他计算机公司也注意贯彻上述原则，但路易斯·郭士纳有独特的表现，主要是：第一，彻底革新推销方式。ibm是面向全球的大企业，过去一向是按地区来组织推销活动的。为了同客户建立密切的合作关系，路易斯·郭士纳按照金融、教育、卫生、商业等专业组成12个行业推销单

纳千方百计改变该公司留给世人的老朽形象。路易斯·郭士纳为了取得国际象棋人机比赛的胜利，投资500万美元重新设计“象棋机”和编制棋谱程序。在人机比赛进行时，有300名记者到场，比赛报道一时成为报刊与电视的头条新闻。全世界106个国家大约400万人观看了电视转播，比赛起到了提高ibm品牌价值的作用。市场分析家估计，这次宣传价值约为1。5亿美元。奥运会召开时，路易斯·郭士纳利用这个机会亲自到场接待了1600名企业经理，展示ibm网络软件，并同奔驰汽车公司签订开汽车电子系统的合同。在长野举行的冬季奥运会上，路易斯·郭士纳再次借机展示了ibm新型的网络技术。

（3）以市场为导向调整研究开工作ibm拥有强大的研究开实力。它的3所实验室是世界一流的，研究成果曾获得诺贝尔奖。其研究部聘用的高水平科研人员达2785名。ibm是美国注册专利件数最多的企业。ibm对研究开投资巨大，不断取得具有开拓性意义的技术进步，但研究成果往往被竞争对手抢先用于产品开上。反观微软、英特尔等公司，它们对科学研究几乎无所建树，往往依靠别人的明创造来开产品，但是却在信息产业界享有极高的声誉，并在各自的产业领域占有绝对的市场优势，赚了大钱。路易斯·郭士纳对这种现象痛心疾，上任不久即对ibm研究开工作进行整顿，将研究开经费由60亿美元减为50亿美元，并精简科研机构。路易斯·郭士纳确定ibm研究开战略的基本原则是不贪多求全，不图虚名，必须把研究成果用在自己的产品开上，并且尽快投入市场。要突出对市场竞争有现实意义的项目，对于纯理论性的研究项目可转给大学，他为此撤销了研究多年的亚原子质量测算的研究。但是ibm也不放弃那些从长远看有利于公司提高竞争力的基础研究。与此同时，对于一些没有展前景的技术开项目，如磁泡存储器、砷化镓芯片等，则予以撤销。对于客户急需的项目，如语音识别系