15.第一章卓越的变革者（7）

（1）挑战来自内部路易斯·郭士纳就任伊始，即对ibm进行全面整顿和改革。***他指出，ibm面临两大敌人，一是ibm的传统企业文化，另一是竞争对手，但主要的挑战来自内部。他认为ibm的企业文化是妄自尊大、因循守旧和自我封闭。在这种文化氛围中，它的许多弊端根深蒂固，集中表现在管理过于集中，机构臃肿，组织老化，技术上唯我独尊和排外思想。这些消极因素使ibm对市场变化反应迟钝，脱离客户的需求，患了“企业动脉硬化症”。随着近几年来信息技术更新周期愈来愈短，市场变化愈来愈快，ibm管理体制上的弱点也愈来愈突出。此外，ibm不但人多，而且实行它引为自豪的终身雇佣制。ibm的红利相当高。这些，造成了生产成本高，削弱其产品的市场竞争力的不良后果。路易斯·郭士纳力排众议，坚决反对把庞大的ibm解体为各种专业公司。本来ibm已改组成由13个分公司组成的“公司联邦”，各分公司享有较大的自主权，实际上是为它们的完全独立作准备。路易斯·郭士纳认为ibm的规模大和全面经营是它的优势，必须充分利用这些优势来保持它的总体实力。他强调“一体化能力是ibm独具的资产”。市场分析家也指出，如果ibm没有这些优势，它的许多竞争对手日子会好过得多。不过，路易斯·郭士纳同时也要求必须改革大而全所带来的各种负面影响，这也就是他初到ibm时的主要任务。路易斯·郭士纳大刀阔斧地精简机构，撤销中间管理阶层，合并工厂，裁减员工，取消终身雇佣制。他改变了ibm包揽一切、自成体系的传统经营模式，本着降低成本、提高生产效率的原则，把有些部件转包给外厂制造。经过改革整顿，ibm的管理体制生了深刻的变化，员工由40万人减到24万人，工厂由40家减为30家。路易斯·郭士纳上任的第二年，公司即实现了扭亏为盈。在排除异己方面，路易斯·郭士纳也是毫不手软的，即便是他的哥哥也不例外。可以说，路易斯·郭士纳对其兄迪克的处理曾在ibm内部引起不少争议。作为一个热、善于社交、广结人缘的高级主管，迪克算得上是ibm传统的代人。1960年，迪克进入ibm担任工业工程师，后晋升为ibm亚太区总裁。28年后，他受命负责处理纷繁复杂的pc业务。然而就在他走马上任之前，因患关节炎而不得不离职，尔后又因公司的一项为期3个月的咨询项目重返ibm，而此时正值路易斯·郭士纳接掌ibm之际。作为ibm内守旧势力的代表，迪克最终在他与路易斯·郭士纳进行的一次会谈后离开ibm。在经营管理理念上，路易斯·郭士纳总是想办法使公司的展方向让每一位员工知道，而这通常是一家大公司最困难的事。他打破了过去ibm等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上，全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化。路易斯·郭士纳对ibm传统企业文化的改革体现在经营管理各个方面，以下是对若干专门问题的介绍与分析。

（2）牢固树立客户为本的经营思想路易斯·郭士纳认为：市场上生的一切都是顾客推动的，在路易斯·郭士纳的办公室里，挂着作家约翰·卡雷的一句话：“从书桌上瞭望世界是危险的。”路易斯·郭士纳说：“驱动电脑业展的是技术，但市场上生的一切都是由顾客推动的。英特尔公司已存在了20多年，为什么突然在现在红火起来？真正的原因在于顾客改变了他们对信息技术的看法。”上任几周后，路易斯·郭士纳就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地，安排了一次非同寻常的会议，ibm最大的200家客户的席信息官被邀请参加。ibm的经理们第一次站在一群客户面前，虚心听取他们对两个最简单问题的回答。这两个问题是：ibm以前做对的有哪些方面？做错又有哪些方面？他每隔两个星期就要召集副总裁们开会。会上，路易斯·郭士纳