19.第一章卓越的变革者（11）

力。***现在ibm生产的全部硬件和软件产品都支持linux操作系统。身为席运营官的帕尔米萨诺正在做的一件事是降低公司成本，而当他成为ceo，这无疑也是一项极重要的任务。帕尔米萨诺主张通过网络来交易、与供货商联系，甚至通过网络开产品，等等。他的努力卓有成效，ibm在2001年有90％（450亿美元）的采购，是通过网络完成的，通过这项举措，为ibm节省了4亿美元。但让帕尔米萨诺不满意的是，ibm的销售只有25％是通过网络完成的，虽然这已为ibm又节省了5亿美元。帕尔米萨诺面临的另一个问题是ibm正在减缓的展速度。在路易斯·郭士纳1993年就任后的8年当中，ibm一直保持着5％的年增长速度，但在2000年，这个速度下降到只有1％，而2001年销售也下降了3％。当然，比起竞争对手来说，ibm做得已经够好了，至少它依然在增长。“现在ibm已经进入一个为提升增长率而战的时代。”网络客户经理尼尔·阿萨德说，“而帕尔米萨诺简直太适合做这个了，他天生就是搞销售的料。”更重要的是，帕尔米萨诺能为ibm掌好舵的最大优势，来自于在ibm29年的工作经历。帕尔米萨诺自1973年大学毕业加入ibm。与路易斯·郭士纳一样，帕尔米萨诺也是由市场和销售部门提升上来的。但在过去的几年间，他还曾掌管过pc、服务器和服务等业务，并且获得了巨大的成功。在2000年9月成为席运营官之后，帕尔米萨诺的管理技巧也得到锻炼和提升。帕尔米萨诺个性非常鲜明，没有任何官僚作风，他从来没有过行政助理之类的助手，并且亲自回复电子邮件。直到成为公司总裁，他仍然坚持自己驾私家车上下班，拒绝使用公司为高层提供的林肯汽车。帕尔米萨诺的脾气也十分有趣，有时他会大脾气，拍桌子，但如同暴风雨一般，他的脾气来得快，去得也快。一位下属说：“他常常刚才还指着你的鼻子，过不了多久又拍着你的肩膀，把先前的事忘得一干二净。”而他的同学回忆说：帕尔米萨诺早在学校期间，就是个同时活跃在课堂和足球场上的人，性格开朗，易于相处。在高中时期帕尔米萨诺是学校的运动明星，一次球赛，被球击断鼻梁出血不止，他捡了一块棉花贴上继续踢球，这就是帕尔米萨诺。

摆脱“蓝色忧郁”

帕尔米萨诺和路易斯·郭士纳比起来，更为幸运。这时的ibm与路易斯·郭士纳那个时候比起来，根本不可同日而语。但是，帕尔米萨诺所面临的任务仍是十分艰巨的。《电脑》杂志主编迈克尔·米勒直不讳地说：“坦白地讲，ibm在台式电脑上并不像在便携式电脑上那样用心。”尽管如此，ibm公司却没有丝毫慌乱，相反，帕尔米萨诺倒是镇定自若，似乎一个崭新的“蓝色王朝”已经成竹在胸。

（1）陷入了历史的最低点ibm公司的一系列内部改革包括：出售不再赢利的一部分硬件商务，裁减一批公司内部冗员，关闭一部分半导体制造企业等。但从目前况看收效不大，有关人士曾预计ibm在第二季度收入会达到20亿美元，但是后来看来，公司却出现了路易斯·郭士纳接手第二年来次出现的季度亏损。其实这一切从ibm的股价上就可见端倪。股票价格在攀升至最高点每股126美元之后，就开始一蹶不振，半年中就下跌了46％。由于美国公司频频生假账丑闻，甚至有一些人又一次把目光瞄上了ibm。观察家鲍勃·芒克斯就对公司高得惊人的高层薪酬提出了质疑，他说：“过去3年，前席执行官路易斯·郭士纳竟然从ibm公司拿走了3亿美元的酬劳，这种过高的收入就是对股民缺少责任心的表现。路易斯·郭士纳应该有一套从公司内拿走大量现金的新方法。”近几年来，ibm公司经常通过一次性赢利、股票回购以及从极其庞大的养老基金中获取利润。虽然有很多人提出质疑和不齿，但是席财务官约翰·乔伊斯却不以为然：“我们不认为这种做法是‘不可操作的’，相反，我们认为这是一种很好的管理模式。”