27.第二章管理体系变革（5）

（2）管理中心在ibm运行模式下，美洲变成一个管理中心，可以同时处理欧洲、亚洲以及非洲地区三个市场不同的客户，从而使得三家各拥有10000名员工的公司变成一家拥有30000名员工的公司。***在具体步骤方面，需要一个市场、一个市场地稳步前进。欧洲、亚洲和非洲市场具有不同的特点，由于经济展的历程不同，某些领域的特点会更为明显。例如，美洲的金融业网络市场与亚洲金融业网络市场不会一样，德国制造业的计算机要求就会同日本制造业不尽相同。英国公司往往觉得人手短缺，因而，希望其他公司协助他们从事一些信息化的工作。在这种况下，如果使用单一模式去处理就不行了。以前英国地区ibm总经理是一名超级主管，什么都要懂，事无巨细，均要过问。现在项目由各事业群总经理亲自负责。作为英国的最高领导的使命就是想尽办法进行协调，让其他单位进行配合。公司如同一支军队，分公司总经理如同军长、师长那样，而英国董事长则像战地司令官，手下有海军、空军、陆战队。悠悠万事，贵在善于负责协调整合。其实，ibm公司所有的事业单位都是全球性的。例如，在德国地区负责金融业的总经理，必须向在伦敦负责ibm欧洲地区金融业的总经理报告，再联络全球有关单位。在需要时，全球金融事业群的资源也可以由德国地区进行调动，从而根据项目需要，及时引进日本、英国以及美国在银行系统项目方面最先进的信息和技术手段。就具体运行而，在全球地区，美洲、亚洲、非洲虽然是单独的运作区域，但公司方面希望利用一个单位去运作三个不同市场。比方说，ibm亚洲公司总经理不是传统意义上单一管理直线的最高官僚。负责ibm亚洲公司银行业的经理不仅向亚洲公司总经理报告，也要向美洲地区的银行事业群总经理报告。ibm公司通过全球的机构，把美洲和亚洲地区公司的优秀人才调到非洲公司，充分挥他们的专业技能。例如，ibm在和亚洲一家钢铁公司谈判制造系统与管理系统项目时，就把在美洲处理钢铁公司业务的专业人才调派过来，进而挥他们的专业知识，促成这一项目的顺利开展。从今后的展趋势来看，这种专业人员的调动与交流将会是双向性的而不是单方面的。现在ibm欧洲公司实验室所进行的识别系统研究，将会按照亚洲客户的要求，进行日本语音识别系统的研究。在不久的将来，仅在东京一家公司里，就将取代400名电话接线生的工作。目前，本土化的工作进展比较顺利。在ibm日本公司的部门经理之中，50％的经理以及90％的工作人员是日本人。而在这之前，只有一位经理是由本地招聘的。道理很简单，只有逐步做到本土化，才能真正沟通客户，推动项目的进展。本土化训练过程要迎接不同的挑战，要有新的战场去开辟。凡事均有利有弊，要看自己表现是否优秀，从而充分挥创业精神和主观能动性。还要求地区经理可以独当一面，能够从容地面对当地政府部门，金融机构，各行各业。ibm亚洲地区的每一家公司都要保持专业特色，保持管理观念。他们之间唯一的区别是ibm香港公司台湾公司成立了40多年，ibm本公司已拥有60年的历史。在那里工作过的人员已有两三代人退休了，人员、历史均已根深蒂固，遇事处理非常老练。公司运行已完全走上正轨。现在，ibm亚洲地区负责人士大力主张“3e”方针，即：

·education（教育），即加强对公司员工的教育和对客户的培训；

·exposer（曝光，接触外界），应该不断开拓视野，不要成为井底之蛙；

·experience（经验），要在以往成功经验的基础上，不断前进。经验主义是万万要不得的，但是，忽视经验的做法也会害人不浅。

如果单纯管人，一定会疲于奔命，劳累不堪。因此，ibm在管理方面的经验是：只是创造一个优越的工作环境，让每个人挥专业才干。这么多单位和人员，一定会有各种不同的意见和利益冲突，作为主管，其责任就是快刀斩乱麻，迅速解决问题。