28.第二章管理体系变革（6）

（3）面临两种挑战对于ibm公司来说，要做到专业化就只有一个模式，即网络管理模式。也可以说是矩阵管理模式。事实上，这种模式面临两种挑战：第一，队伍反应是否迅速；第二，部队能否经过整合，进而提高战斗力。在过去的市场运作之中，如果一家客户需要整合4种不同的产品，若处理不当的话，业务代表可能要跑不同的单位，才能配齐所需的系统。为了改变这种状况，在ibm公司，每周有两天提供办公服务，如客户一次性购买不同的产品，服务、法律等相关人员都坐在同一个地方与客户代表进行讨论，以便协同作战，共同完成客户解决方案。这可以说是一种挑战，一门艺术，也是产品服务之成功与失败的关键。在矩阵架构之中，不同单位的特点是分散作战，但在需要时能否迅速整合起来，这是采用网络模式的公司都要面临的挑战。这时，领导者的能力相当重要。例如针对不同产品，就需要定期整合未来3个月之中所有产品的推广工作，还需要及时同各有关部门协调，避免重复局面的出现。如果处理不当，各行其是，也许外界的新闻记者一天会接到三个ibm新产品的布会通知，使他们不知所措。因此，及时沟通、注重交流、认真协调、不断整合，是保证管理机器顺利运转的重要环节。在采用矩阵管理模式时，各公司总经理的职能也进行了调整。和过去传统的ibm总经理职权不尽相同，有些权力下放了，另一些功能淡化了。在这种意义上，他们会面临更大的挑战：第一，所需要的管理技巧或艺术要比过去更强；第二，过去可以运用权威地位进行管理，而现在下属可能不听调配；第三，怎样带动团队共同作战。这些都是严峻的挑战。作为经理，他的最高艺术是能激励人心，能够让下级员工持续展，以达到公司要求的目标。每个专业经理人才要放眼未来，掌握现在，看清过去，只有了解以往管理环节之中有何需要加强之处，现在才能切实做好工作。事实上，在过去数十年里，ibm的管理模式既有所变，也有所不变。所谓“不变之处”在于：第一，始终以客户为中心；第二，永远以人才为中心，希望培养最好的人才；第三，希望不断把事做好。所谓“有所变”是指ibm已经不像过去那样死板、僵化。例如，以前为了尊重个人，一直不裁员；现在面对现实，把不需要的人员裁掉。公司不会为了单纯留人而要他们做出对个人、对公司都很勉强的事。此外还有一点重要变化，即：以前外界认为ibm唯我独尊，自高自大，但是经过过去几年的磨炼，公司对外形象变得比较踏实，也愿意正视某些方面的不足之处。在ibm这样一个高技术化的公司里，并非只有出色的技术人员才能胜任自己的工作。实际上，公司管理与技术才干是不尽相同的两回事。ibm原董事长路易斯·郭士纳先生本人并不是信息技术的专业人员，对具体技术并不精通。当很多记者问他为什么有把握管理ibm这样一个高技术公司时，他回答说：“有两个条件：其一，我曾是一个客户，我会更了解客户的想法；其二，如果我不懂技术，就可以让懂技术的人更容易地挥他们的才干。”这两句话包括了一些管理的基本原则：技术每天在更新，越是先进的技术，就越是如此。10年前很高级的技术，可能现在很落后了，管理者不允许每天花很多时间在技术上。在职业生涯里，人们往往需要作出选择，是在技术领域里展自己的能力，还是在管理方面展自己的事业。当然，要管理一支现代化的技术队伍，也要懂一点技术。至少当有人吹牛撒谎时，你能一眼看穿，洞察其中的陷阱。但是，这并不意味着要比专家更为精通。为了协助网络模式有效运转，ibm教育训练中心作为全球专业技术的认证中心，能够协助企业培育人才，掌握竞争优势。当有项目需要时，ibm人员就会出现在客户身边。为了简化沟通程序，ibm指派专人为客户服务与联系，能够迅速解决各类软硬件问题。ibm提供24小时智能型免费电话，立即接听用户的硬件报修与问题咨询。经由ibm的24小时全球连线支援网络，有关人员能随时与国外专家联系，咨询各类问题的解决方案，ibm24小时运作的系统备援中心，让用户在灾害生时有备无患。ibm始终相信，具备产业知识、专业系统分析能力、项目管理能力与服务热，才能符合信息时代的实际需求。在金融、制造、运输、化工、电力、电信、流通等各行各业，ibm都有熟悉产业背景的顾问为用户解决问题。ibm的服务人员重视客户的意见与建议，每完成一项专业服务，必做客户意见调查。ibm亚洲地区有近千位系统集成专才，从承接用户需求开始，即严格选任项目经理，以确保项目成功。ibm的服务精神绝不因客户经营规模而有差异，从中小企业到大型组织，都会一视同仁，满足需求。ibm实施全球一致的客户关系管理，将专业资源进行有效地运用，以尽快满足客户需求。采用矩阵模式或网络式管理架构，要求全体员工进行立体作战，全面进攻，有张有弛，收放自如，应对有序；以客户解决方案为主，抓住一个项目，以项目为纲，纲举目张。上下左右，同心协力，进行网络式支援。管理并非为管而管，为理而理。管理只是一种手段，一种在市场中想客户之所想、急客户主之所急，进而服务到家的有效方式。