41.第四章物流管理变革（2）

（2）精选少数供应商在新产品开阶段，ibm的研人员会和采购部门共同开供应商。***精选少数供应商，着眼于建立长期合作伙伴关系的准时采购（justontime，简称jot）策略是开供应商的过程中的重要原则。基本上，lto设备所有的物料都只有唯一的供应商。精选少数供应商的策略有以下益处：

·帮助供应商实现规模的经济性，降低供应商的生产成本，进而在保证供应商利益的前提下降低ibm的采购成本。

·与供应商建立起来的战略合作伙伴关系可以帮助双方简化签订供应合同的手续，减少询盘、报盘的反复工作，降低交易成本。

·供应链的伙伴关系还可以使得同步化供应链计划成为可能。在lto设备的制造过程中，ibm的全球采购中心定期把由运营经理出的供应链上游的需求预测给供应商，以作为供应商提前调整原料采购和准备生产的依据，然后供应商再根据ibm各需求单位的采购订单安排具体的供应计划，这样大大缩短了采购周期。

跨国供应链管理

为了利用世界各地的优势资源，ibm将遍布全球的子公司组成一个庞大而复杂的供应链网络。比如，lto存储设备的制造业务，其供应链的骨干成员全部都是下属的子公司，相对于那些由众多不同的企业组成的供应链，这样的供应链应该是比较容易协调管理。但是因为各种原因，仍然存在一些难以解决的问题，阻碍着供应链运行效率的提高。

（1）优化供应链的整体效用为了达到供应链的整体效用最优化，整体利益往往会与某些个体的利益产生冲突。亚洲工厂是整个供应链上单位库存成本最低的环节。为了降低成本，运营经理在设计供应链的库存目标时会将整个供应链上所有的缓冲库存（inventorybuffer）都集中在亚洲工厂，造成该公司出现过多的资金周转等财务费用问题，并因此影响了公司的经营业绩。一方面，为了继续持有该项业务，被管理者只能接受不利的要求。另一方面，为了自己的利益，常常会私下做些小动作，如截停上游供应商的供货，或者在月度盘点前大量出货等等。这些行为都不同程度地损害了供应链的整体利益，往往又很难控制。只有先保证了供应链成员的利益，大家才会服从统一的管理。因此，如何平衡好供应链整体与个体的利益是供应链管理工作中一个非常关键的问题。

（2）供应链成员与职能采购部门的目标冲突全球集中采购的管理体制有效地利用了全球的优势资源，增加了采购的谈判砝码。但是由于职能采购部门与位于供应链上的需求单位分别归属于不同的部门主管，对应着不同的职责，供需双方在工作中往往因为追求不同的工作目标而生冲突。采购部门一般注重于供应商能否及时供货、采购的价钱是否便宜、品质是否有保障等几个要点。但是真正的需求单位则会根据自己的运营况对供应商在交货期限方面提出更高的要求，一旦供应商的行为损害了自己的利益，则会采取一些有可能破坏供应商关系的手段来维护自己的利益。比如采购部门为了增加谈判的筹码，往往会将最乐观的采购需求预测给供应商，一旦市场需求突然滑坡，需求单位为了转嫁风险，会不惜破坏与供应商的合作关系取消原来的采购计划，而采购部门为了维持与供应商的良好关系，保证以后的供货不被中断，往往会站在供应商的立场来与需求单位讨价还价。如果双方无法达成一致意见，往往会产生许多无休止的纠纷，最终受损失的还是供应链整体。

（3）全球供应链管理过程中的信息沟通问题供应链权威人士和咨询师们常常形容信息在供应链中代替了库存。供应链成员之间的交流与沟通是建立在互相之间的协作精神和信任机制基础上的活动。在lto项目里，作为供应链关键成员的各子公司分布在欧洲的德国、亚洲的中国和新加坡以及北美的美国本土。管理人员本土化的政策使得各公司参与供应链管理人员的语、文化背