42.第四章物流管理变革（3）

景和工作习惯呈现较大的差异。***这些不可抗拒的因素降低了供应链成员之间的沟通效率，也增加了供应链的管理难度。

改造跨国供应链

跨国供应链存在许多无法克服的问题，如沟通不便、运输成本高、周期长等。因此，改善供应链的运营效率始终是ibm供应链管理工作的一项重要内容，将跨国供应链进行整合重组则是其中一个战略级的重大措施。lto的制造项目经过一年的运作，以运营经理为主的供应链管理者们仔细调查分析了供应链的成本和效率，决定将德国和新加坡工厂的制造业务逐步迁往具有成本优势的中国工厂，通过将目前复杂、多级的供应链改造成为集中而简单的供应链来提高运营效率。供应链的再造活动常常关系到方方面面的因素，特别是供应链成员之间的利益分配问题，除了要考虑技术、成本、人力资源等客观因素外，还要消除供应链各环节对新流程的抵触绪。因此，改造供应链必然是一个循序渐进的过程。ibm相信，经过整合后的供应链将具有以下优势：

·因制造费用的减少，大幅降低产品的生产成本；

·降低了运输成本，中国工厂与德国和新加坡工厂之间的运输费用消失；

·提高了供应链的反应速度，由于运输时间缩短了，供应链提前缩短；

·库存得以降低，由于生产集中减少了供应链的缓冲库存，由于运输期的缩短降低了在途库存；

·集中制造使得供应链管理的信息沟通更加便捷。

降低采购成本

ibm采购变革能够成功，关键在于管理结构的确立，流程的协调统一。而系统，只是锦上添花。企业采购往往遇到这些问题：订单不细分，内容过于简单模糊，填单后，采办人员需要花大量时间与需求者沟通，有限的采办人员面对庞杂的需求，没有精力做到采购物资性价比最优。无论是集团公司，还是各地的分公司都重复着同样的局面，每个员工对采购的麻烦都深有体会。ibm公司过去也是用“土办法”采购；员工填单子，领导层审批、投入采购收集箱，采购部定期取单子。企业的管理层会惊讶地现，这是一个巨大的漏洞——烦琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量和提高等。非业务前线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手。

剖析1美元的成本

路易斯·郭士纳上任伊始便肩负起拯救ibm的重担，陷入谷底的ibm内部正孕育着一场变革。对于低迷之中的ibm，降低成本显得格外重要，但是摆在路易斯·郭士纳和cfo面前的问题是运营成本如何减少，可能降低哪部分成本。

善于改革的路易斯·郭士纳，果断拿起手术刀，切开每1美元的成本，看它到底是如何构成的。经过ibm全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本突显出来。管理层不得不反思，ibm到底是如何采购的呢？那时，ibm不同的地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器……甚至包装材料，大同小异，采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。而自办采购的问题很明显，对外缺少统一的形象。由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商，而且失去了大批量购买的价格优势。

由专家做专业的事

深入挖掘出采购存在的问题，ibm随即开始了变革行动，目标就是电子采购。从后来ibm总结的经验看，组织结构、流程和数据，三个要素是改革成功的根本。电子采购也是从这三方面着手的。变化先生在组织结构。ibm成立了“全球采购部”，其内部结构，按照国家和地区划分，并设立了全球席采购官（chiefprocurementofficer简称cpo）的职位，由吉恩（genericter）担任。组织结构的确立，意味着权力的确认。“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球的采购流程的制订，统一订单的出口，并负责统一订单版本。经过“全球采购部”专家仔细的研究，把ibm全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的况，了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商的资信和服务。在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求。形成大订单，寻找最优的供应商谈判、压价、形成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同“照章办事”就可以了。这种集中采购的本质就是：由专家做专业的事。