6.绪论蓝色巨人变革之路（6）

（2）改组最高决策层与总管理层改组最高决策层与总管理层，建立战略领导体制的具体措施是：1扩大最高决策组织规模把原仅由董事长和总裁两个人组成的企业办公室及其协调机构经营会议，合并改组为企业管理办公室，使正式成员由原6人增加到16人。改进了决策层的智力结构，使更多的人才参与最高决策，加强了集体决策机制。2建立政策委员会和事业运营委员会政策委员会由董事长、总裁、副董事长和两名常务副总裁5人组成，负责长期战略决策。事业运营委员会由参加政策委员会的一名常务副总裁负责，外加主管公司计划财务的副总裁、分管事业部门的常务副总裁及分管地区总公司的常务副总裁和副总裁等10人组成，负责短期战略决策。3调整总管理层，强化指挥系统ibm的直线指挥系统，是由总公司、事业部门组（也叫执行部）

能动地展风险事业。二是允许某些事业部门组扩大销售职能，如新建的信息系统组增设了地区销售部。三是对新编成的地区事业体采取分散化管理原则，使它们在开、生产和销售等方面比原来的子公司具有更大的经营自主权，以利于提高竞争能力。四是对新建亚洲和太平洋集团的战略核心“日本ibm”，在组织上和经营上给予完全自主权，由总公司派得力的副总裁直接担任最高领导者，以便挥亚洲和太平洋集团特别是“日本ibm”在战略实现中的“尖兵”作用。奥佩尔的这些改革与放权措施，在ibm史上是空前的。通过调整、改组、改革和授权，把分散的子公司适当集中，同时，对集中起来的事业体实行分散管理，ibm不仅建立了一个战略领导体制，而且形成了一个集中与分散相统一的管理体制，从而使它有可能用集中决策与分散经营相结合的方式来适应激变的市场环境。

（4）改善支持系统改善支持系统，提高领导体制的适应性的具体方法是：

·健全咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子。

·严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统，普及五步诀“yhnk”，即所有职员都必须经常向直属上司报告，上级和下级要通过定期总结评价方法改进工作，各级机构决策和处理问题时，都必须做到看、听、分析、综合再作出明确判断。

·实行“门户开放”政策，建立“直”制度。董事长和总经理“敞开”办公室大门，欢迎职工来访。普设保密意见箱，鼓励下属“直”上诉。认为这种“上诉”是一种很好的沟通，可以缓和职工不满绪，有利于防止官僚主义。

·坚持ibm的“三信条”，即“尊重个人”、“服务”和“完全主义”。这是ibm的管理哲学，被称为“教典”。他们说：战略可以变，

企业理念重塑

为提高销售效益，路易斯·郭士纳推出“服务至上”的理念，大打“服务牌”，提出“得客户者得天下”的口号。明确提出对客户做到“四个c”，即客户的需要，客户可承受的价格，客户能方便地买到产品，厂商与客户的双向交流与沟通。故简称为“四个c”的客户服务战略。

全面拥抱因特网

当公司董事会选定几乎不懂计算机的路易斯·郭士纳为下一任的ibm总裁时，四方惊诧，舆论大哗。但是路易斯·郭士纳上台后的决策又震惊员工，也几乎震撼了商界。路易斯·郭士纳还有其他的果断决策，如关闭一些管理极差的子公司，裁减4．5万名员工，他称这是“最后一次流血”。此外，他还用外界的新文化、新思想来冲洗ibm长期以来形成的旧文化、旧观念，除生产计算机主机外，还将未来的目标定为“做多媒体电脑、电视、电话网络综合市场的盟主”，因此，大力推出新产品。以当时产业的状况，卖计算机，康柏、戴尔早就靠着低价的手法

旧事业新思考

ibm现任ceo弗吉尼亚·罗曼提的逻辑是，ibm所做的事并不是展“新”事业，而是重新定义旧事业，把旧事业带入新模式之中。早在路易斯·郭士纳领导时期，ibm就已经意识到了服务的重要性。ibm的服务项目包含3种内容，帮客户把说不同话的软、硬件整合；另一则是企业流程改造，比如导入erp（企业资源规划）、scm（供应链管理）等；还有一种是替企业建构基础信息架构，如建机房或是企业备员系统等。重新包装定位后的“服务”取向，有助于凸显ibm产品的差异化，过去用“量”的概念卖硬件，只能比价钱，现在用“服务”来卖，就可以突显价值。ibm面对的正是异常庞大的一个市场。根据纽约比特尔统计公司统计，全球的技术服务（含维修、顾问、委外服务等）市场规模，高达6660亿美元。正因市场大饼浮出水面，所有信息业者都大笔投资建构服务团队，但弗吉尼亚·罗曼提想的不只如此。他认为，服务最大的潜在力量不仅仅在于营收，更重要的是可以提早参与客户未来3至5年的计划。