5.绪论蓝色巨人变革之路（5）

战略转型

路易斯·郭士纳使得ibm的产品和服务更加条理化。但他所面临的问题是：科技业的商品化趋势使得软硬件业务利润率都受到了威胁。他的方法之一就是打出所有财务牌，但是这种大胆的会计手法受到了广泛的批评，但此举确实保证了ibm的赢利。他的最重要措施是：ibm撤出商品化领域，转而突出服务业务。这确实是天才的举动。为了贯彻这一战略，路易斯·郭士纳把ibm建设得更有纪律性，重点更突出。ibm确实实现了路易斯·郭士纳的战略。ibm向服务转型的战略改造了整个产业。康柏ceo卡佩拉斯表示：“我们就是要效仿ibm的服务战略。”英特尔ceo格鲁夫表示：“ibm服务业务成功的关键就是把商品包装成不一样的东西。”所有计算机公司的主要目标都变成了效仿ibm。有趣的是，这种业内争相效仿的服务驱动战略还使得ibm在科技产业滑坡时受伤最小。ibm股价在近两年间基本不变，而在同期gateway股价下降了91％，康柏下降了55％，惠普下降了48％。甚至各领域的龙头也无法幸免，思科股价下降了64％，emc下降了69％，英特尔下降了29％，sun下降了73％。有些公司能靠自己的技术实力恢复过来，有些就只能效仿ibm了。

ibm1400的主要软件，这样就可以将h200作为ibm1400的兼容机在市场上出售。但h200的运算速度比ibm1400快两倍，价格便宜5％，直接威胁着ibm的市场地位。因不能立即拿出新产品，ibm只好凭借雄厚资金以降价战略相反击。反击的结果虽使资金不足的阿姆达尔陷于守势，但阿姆达尔在寻找出路中又与资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，很快推出新产品470v7来同ibm相抗衡。同一时期，日本日立、三菱电机、日本电气等制造计算机的厂家也联合起来，积极开新产品，形成了对ibm的新包围，使ibm面临失去主导权的局面。要扭转这种局面，只有在开新品上找出路。激烈变化的竞争环境和面临的严重挑战，使ibm不得不考虑必须建立有利于创新开的领导体制，以争取全局的主动性。

（2）战略反攻的要求ibm是以大型电子计算机为主导产品的制造商，新的威胁使它逐渐丧失了小型计算机和微电脑的市场。虽然ibm在销售额上还占主要地位，但小型计算机日本厂商占了优势，这一不利形势使ibm的利润损失至少在5亿美元以上，就连生产个人计算机的美国苹果电脑也对ibm构成威胁，“大象奈何不了蚊子”。ibm是个有创新历史和敢于冒险的公司，它决定研制开小型机和微电脑，从战略上实行反攻。ibm打破传统的组织体制，在公司内建立了能较快开生产小型机的“独立经营单位”（简称ibv），即所谓“内企业”，当年即开并生产出了商品化的个人电脑。

（3）实现新战略目标弗兰克·卡利担任ibm董事长时，就曾明确提出要以对日战略为中心进行组织改革，他说，为适应技术竞争、顾客需要及今后10年将遇到的严重局面，应进行“组织改编”。必须集中全力对付日本的富士通和日立制作所等对手，“只要能够对付来自日本的挑战，就可以战胜世界上任何国家的挑战”。然而，此时，由于美国电报电话公司

年。主要措施如下：

（1）设立风险组织1980年，ibm在公司进行了设立“风险组织”的实验。三年以后，先后建立15个专门从事开小型新产品的风险组织。这种组织有两种形式：一是“独立经营单位”，简称“ibv”；一是“特别经营单位”（也叫“战略经营单位”），简称“sbv”，它们都是自主权较大的相对独立单位。特别是前者“ibv”，在产销、财务、人事方面都有自主权，甚至可以设立自己的董事会、自行筹集资金等，它直属总公司的专门委员会领导，总公司除提供必要的资金和审议其展方向外，对其经营活动一律不加干涉，故有“企业内企业”之称。实验的结果表明，这种自主经营的“ibv”有较大的优越性，它使ibm得到启，即现代大企业必须重视分权管理，同时要加强战略指导。