63.第六章以身作则的垂范效应（2）

他就这样说服了员工，自创业以来，始终“全力疾驰”，一刻不停，展再展。***也正因这样的付出和努力，京瓷才能一路狂奔，赶上一拨又一拨的同行，最终独占鳌头。

稻盛先生认为指导企业长盛不衰的“经营的要谛”决不是什么复杂难懂的道理，而是要慎重坚实的经营。当然在激烈的市场竞争中，为了保护员工，为了企业的生存，经营者决不能示弱，要有坚韧好胜的性格和积极果断的行动。但是为了企业的长期繁荣，经营者无论如何都必须小心谨慎，要保持“如履薄冰、如临深渊”的心境。

同时，经营者不能只顾自己个人的私利，不能只顾满足自己的**，而必须考虑员工、客户、交易对象、企业所在社区等等，必须与企业相关的一切利害关系者和谐相处。必须以关爱之心、利他之心经营企业。

很多企业之所以垮台，并不是因为外界的经济变动，即“他律性”的原因，而是经营者自身的素质，即“自律性”的原因，是经营者不能做到知行合一，而“自毁长城”。

每个人都有自己的生命，但是否活出了生命的意义呢？生命体的基本单元是dna，“知”和“行”就是dna的双螺旋，人活着就是不断地由知到行、由行到新知、新知到新行、新行再到新知周而复始的循环过程，生命的意义就在于通过知、行的不断转换——“提高心性，拓展经营”。

“知者多喜于学而惮于行，行者常碌于为而讷于知；惟具使命者方能知行合一”。学习德鲁克思想不能停留在理论层面，一定要落实到行动，学以致用；修习稻盛哲学更不能碌于为，而要考虑省悟和思辩，使其充实我们的心灵，只有这样才能达到“知行合一”的境界。

现在很多的经营者都注重由知到行，强调执行力，但很少关心怎样由行到知。改革开放三十年后，除了柳传志总结出了“搭班子、定战略、带队伍”的九字真，除了张瑞敏总结了“oec管理法”、sst、sbu、人单合一模式，还有多少企业家能够将自己成功的经验总结成可复制、可拷贝的管理模式、管理经验、管理理论，为企业持续展提供动力源泉呢？

如果企业要基业长青，经营者最需要做的一个工作就是“由行到知”。而在这一点上，稻盛和夫先生是“由行到知”的典范，他是通过光明大道到达巨大成功的典范，是纯粹的理想主义和彻底的现实主义优美结合的典范。

实践出真知，坐而论道，空谈误国。在企业经营中，最重要的就是“付出不亚于任何人的努力”，每天竭尽全力、拼命地工作。同时，如果要人生幸福美满，那么每天也必须勤奋工作，这是先决条件。

对于行，稻盛先生强调“现场有神灵”，经营者必须时而在前线与士兵生死与共，时而返回后方阵地，斟酌作战方案，如此往来于前线与后方，才是杰出的领导者。而现在很多的经营者往往以为“功成名就”，便不再冲向前线，仅以依原先的固有经验做出决策，这样企业经营失利便在所难免了。

通过身体力行、省身思辩，自然就可以将稻盛哲学修炼成自己的“知”，这个“知”不同于最早的“知”，是“新知”，是“提升心性、转识成智”，是个人价值的再提高。

这样知行合一的的典范对于企业家、对于各行各业各级领导，对渴望成功的有识之士，对于一切有志于追求人生真理的管理者，都有莫大的、难以估量的参考作用和示范价值。

第二节业精于勤荒于嬉

“业精于勤，荒于嬉”。企业家的勤奋，事关责任心、事业心、工作毅力等品质优良的根本系质，是企业家必备的品质。如稻盛先生那样“为工作而倾倒，迷恋上工作”“让自己所有热和能量都能在工作中去完全燃烧”。

日本式管理曾经一度受到全球的注目，对西方人来说，他们很难了解日本的员工为何如此为公司卖命。因此，很多观察家都下了一个结论：日本一定有某种神奇的管理体系。？