第1565章 所有人都说周总不能动
我来雅加达第一周，做了二十三个访谈。
高管。
中层。
仓库经理。
销售。
财务。
甚至一线调度。
为了让人敢说，我没有让周庆山参加。
而结果，比我预想更麻烦。
几乎所有人都承认现有结构有问题。
同时。
几乎所有人又都说：
周总不能动。
第一个是财务负责人。
“利润下降跟周总关系不大。”
“那跟什么有关？”
“市场。”
“人工上涨。”
“仓库利用率。”
“客户结构。”
“这些不是负责人该管？”
他停。
“也是。”
“那为什么不能动？”
“因为如果周总走。”
“很多老客户会不安。”
第二个销售总监。
“周总必须留。”
“为什么？”
“前三十大客户里。”
“至少十个跟他私人关系很深。”
“合同是谁签？”
“公司。”
“那客户为什么因为他走就不续？”
销售总监苦笑。
“唐总。”
“有些关系不写合同。”
这我懂。
但我不喜欢。
因为越依赖私人关系。
公司越像没有资产。
人一走。
客户就走。
第三个仓库经理更直接。
“周总救过我们。”
我问：
“怎么救？”
疫情那年。
公司现金紧。
总部要求裁三成人。
周庆山顶住。
自己找融资。
只裁一小部分。
还在最困难时把几笔管理层奖金往后推。
很多员工家里因此没断收入。
这事我前面听过。
但从一线嘴里出来。
意义不同。
那个仓库经理说：
“唐总。”
“你们总部看数字。”
“我们记人情。”
我没反驳。
“人情要记。”
“但公司也得往下走。”
他低头。
“我知道。”
“就是希望别让周总太难看。”
第四个。
一个很年轻的运营主管。
二十八。
反而跟别人不一样。
他说：
“周总应该退。”
我抬头。
“为什么？”
“所有事都要他。”
“我们永远没机会。”
“你不怕别人说你没良心？”
他苦笑。
“有一点。”
“但我去年提一个线路优化。”
“周总说风险大。”
“没批。”
“今年总部顾问提类似。”
“他批了。”
“为什么？”
“他觉得总部顾问更有经验。”
“你当时数据够？”
“我认为够。”
“材料呢？”
“有。”
我让他发。
看完。
方案并不完美。
但确实值得试。
当时直接否。
有点可惜。
“你为什么没再提？”
“周总决定以后。”
“谁还提？”
这一句话。
很关键。
强负责人最大的风险。
不是他每次决定都错。
恰恰因为多数时候对。
所以大家慢慢不再挑战。
这比一个天天犯错的老板更可怕。
因为整个团队会失去思考能力。
访谈做到第五天。
我把所有问题归类。
不是“周庆山好不好”。
而是：
客户过度个人化。
审批过度集中。
中层授权不足。
接班人断层。
供应商长期固化。
部分组织岗位靠历史而不是能力。
其中最后一条最敏感。
有几个经理。
明显跟不上公司现在规模。
但因为跟周庆山很多年。
一直没动。
我看名单。
问人力：
“为什么没调？”
对方回答特别现实。
“周总不同意。”
“正式理由？”
“稳定。”
“真实？”
人力没说。
我懂。
老兄弟。
晚上九点。
周庆山自己找我。
“听说你访谈了很多人。”
“嗯。”
“有人骂我吗？”
我笑。
“你想听？”
“想。”
“有。”
“多少？”
“少数。”
“都骂什么？”
“你管太多。”
“不给下面机会。”
“老人动不了。”
他没有生气。
反而笑。
“这几个我猜得到。”
“那你觉得他们说错？”
“不全错。”
“为什么不改？”
又回同一个问题。
周庆山给自己泡茶。
“唐总。”
“你带过从零团队吗？”
“带过。”
“那你知道。”
“最早那批人。”
“能力可能跟不上。”
“但你很难下手。”
“知道。”
“他们当年跟你没钱。”
“没前景。”
“别人都不看好。”
“还留下。”
“现在公司大。”
“你告诉他。”
“兄弟。”
“你不适合了。”
他说完。
自己笑了一下。
“很难。”
我点头。
“难。”
“但不做？”
他看我。
“所以总部觉得我老了。”
“不是老。”
“是你现在拿过去的人情。”
“影响未来岗位。”
“区别不大。”
“有。”
我认真说。
“如果是老。”
“没救。”
“如果是舍不得。”
“还能改。”
周庆山第一次长时间看我。
“你真觉得我还能改？”
“我不知道。”
“那你说什么？”
“你可以证明。”
他笑。
“怎么证明？”
我把一份东西推过去。
未来八周的授权试验。
三块业务：
日常采购。
常规客户定价。
仓储人员排班。
全部下放到对应负责人。
周庆山不单独审批。
只看周报。
重大异常才升级。
他看完。
脸慢慢没笑。
“你是想测试。”
“没有我会不会乱？”
“对。”
“如果不乱？”
“说明能放。”
“如果乱？”
“找原因。”
“不是自动证明必须你管。”
“那我能不能干预？”
“达到升级条件可以。”
“普通问题不行。”
周庆山敲桌。
“你这是让我坐着看。”
“对。”
“比干活还难。”
“我知道。”
他没立刻签。
我也没逼。
第二天。
他回。
“可以。”
我有点意外。
“这么快？”
“我昨晚想了。”
“如果我真离不开。”
“那我更该知道。”
试验第一周。
乱。
真乱。
采购经理第一次独立谈年度供应商。
纠结。
销售总监第一次有更大折扣权。
当天就有两单超预期优惠。
仓储排班也出一次问题。
周庆山几次想插。
我看见他手拿电话。
又放。
第三天晚上。
他来我办公室。
“你看。”
“下面不行。”
我问：
“出什么重大损失？”
“没有。”
“那不行在哪里？”
“效率低。”
“前几周肯定。”
“以前你做十几年。”
“人家第一次。”
“怎么跟你一样？”
“客户不会给你练。”
“所以设置边界。”
“不是一下全放。”
他烦。
“我现在看他们犯本来可以不犯的错。”
“很难受。”
我笑。
“当爹也这样。”
他一愣。
“孩子走路摔。”
“你不能一直抱。”
周庆山笑骂：
“你拿我员工当孩子？”
“比喻。”
“而且你确实养得像。”
他笑完。
又沉默。
第二周。
情况明显好。
销售总监发现折扣给大。
主动收。
采购经理第一次谈判时间长。
但最终供应商降价两个点。
仓储排班主管出错后。
自己重做规则。
周庆山开始没那么频繁来。
第四周。
一个老客户要求特殊价格。
过去一定直接找周庆山。
这次周庆山说：
“找销售。”
客户有点不高兴。
“老周。”
“以前我们——”
周庆山说：
“以前我什么都管。”
“现在公司大了。”
“你别让我天天干小经理的活。”
语气半开玩笑。
客户最后真找销售。
单没丢。
周庆山晚上给我发消息。
【还真没丢。】
我回：
【失望？】
他：
【滚。】
从这条“滚”。
我知道。
关系开始正常。