第1645章 先别造怪物

总部战略组的方案标题特别漂亮。

区域生命科学供应链平台。

看名字。

无敌。

澄途负责医疗标准和客户。

海岚负责地面温控。

环航负责跨境航空。

再加启盛部分仓储。

从医院。

到实验室。

到跨境。

全链。

讲给资本市场。

特别好听。

第一次会上。

有人说：

“如果独立整合。”

“未来估值会比单独三块高。”

我听到“估值”就警惕。

“业务为什么要先为了估值整？”

对方说：

“不是只为了估值。”

“客户也希望一站式。”

沈清禾没说。

宋驰参加视频。

脸明显不爽。

方泽宇也。

我问三个人：

“谁想合？”

没人举。

我笑。

“看。”

战略负责人有点尴尬。

“管理层可能只从自己公司看。”

“所以我们才从集团角度。”

我点头。

“那从集团角度。”

“也得解释。”

“合了以后谁当CEO？”

会议室一静。

这就是最现实。

沈清禾？

医疗最专业。

方泽宇？

网络最大。

宋驰？

地面运营强。

选谁。

另外两个都会变成子业务。

“品牌呢？”

“客户合同呢？”

“员工股权呢？”

“外部基金怎么处理？”

“澄途有产业基金。”

“环航有外部基建基金。”

“海岚还有少数股东。”

“你准备先把三家股权狠狠干一次？”

战略组开始讲结构。

我听十分钟。

头更大。

这不是协同。

是资本工程。

如果业务本身必须。

可以。

但现在三家已经能通过商业合同协同。

为什么非要变一家公司？

梁启东居然对整合感兴趣。

“如果未来生命科学是大方向。”

“统一平台资本效率可能高。”

我看他。

“你真想造怪物？”

他笑。

“别这么叫。”

“你看。”

“三家文化完全不一样。”

“澄途严。”

“海岚快。”

“环航平台化。”

“你把他们装一起。”

“谁听谁？”

许航这次站我。

“交易成本也高。”

“整合可能两年。”

我问沈清禾：

“你想？”

她直接：

“不想。”

“为什么？”

“医疗标准会被稀释。”

方泽宇：

“我也不想。”

“环航不是医疗专线。”

“工业才是大头。”

宋驰更简单：

“我公司又不是只做医药。”

三方都不想。

总部有人说：

“管理层不想失去控制很正常。”

这句话一出来。

三个人脸都变。

我立刻打断。

“别把所有反对都解释成权力。”

“先听业务。”

这很重要。

总部最容易：

管理层反对整合。

那就是他们护地盘。

有时候是。

有时候真是业务不该。

我们用了一个月。

不是做整合方案。

做“不整合的协同测试”。

挑三个客户。

澄途作为总承包。

海岚、环航按服务。

统一客户接口。

后台独立。

结果？

跑得很好。

没有需要同一家公司才能解决的重大障碍。

真正障碍是数据接口。

这个可以用系统。

所以我在战略会上明确：

“暂不做股权整合。”

“成立生命科学供应链联合产品线。”

“不是公司。”

三家各自独立。

共同服务客户。

按商业结算。

总部问：

“未来呢？”

“如果三年后。”

“大部分协同收入已经跨三家。”

“再看。”

“现在为了一张组织图。”

“没必要狠狠干股权。”

梁启东想后也同意。

“先产品。”

“后资本。”

这次没有大合并。

我特别满意。

因为大公司最难的能力。

有时候不是做大事。

是抵抗一个听起来特别大的事。

三个月后。

联合产品线拿到第二个区域客户。

没有成立新公司。

也没影响。

总部战略组反而后来把它写成：

“轻协同模式”。

我看笑。

一开始他们想合。

现在不合也能起一个高级名字。

大公司。

永远不会缺名字。

……

澄途最大的问题之一。

医院客户账期长。

其中一家区域私立医院集团。

业务量大。

品牌好。

但付款最慢。

平均一百一十天。

甚至有一批到一百四。

沈清禾烦一年。

终于说：

“不做。”

财务也支持。

因为这个客户表面利润不错。

算资金占用以后。

一般。

更麻烦。

医院还经常要求临时加急。

不给相应价格。

澄途销售舍不得。

“这是招牌客户。”

沈清禾：

“招牌不能发工资。”

我听着熟。

会议上。

她准备正式发终止通知。

我反而问：

“为什么现在？”

“现金压力。”

“之前为什么不退？”

“以前还想谈。”

“现在谈不动。”

“客户有没有战略价值？”

“有。”

“那为什么不是改条款？”

“改过三次。”

“没用。”

我看资料。

确实。

但我发现一个点。

这家医院集团在东南亚正在并购。

未来业务量可能扩大。

同时。

它也准备把物流供应商统一。

也就是说。

现在终止。

可能永远出。

我问：

“你是真不想做。”

“还是想用退出吓？”

沈清禾说：

“真不想。”

我却建议：

再谈一次。

不是只谈账期。

把服务拆。

医院现在享受很多高响应、高定制服务。

却按普通价格。

如果账期不改。

那服务价格应该提高。

也就是：

你不愿快付。

可以。

那你多付。

沈清禾觉得：

“他们不会接受。”

“那就让他们拒。”

许航在旁笑。

“唐总经典句。”

医院采购第一轮真拒。

说不接受涨。

澄途给终止。

这一下。

对方管理层才重视。

因为换供应商不是一天。

尤其医疗样本。

要审计。

要验证。

重新谈。

最后结果：

账期从一百一十降到七十五。

部分定制服务另收费。

并承诺区域新增国家优先给澄途参与。

不是完美。

但明显好。

沈清禾会后说：

“我差点狠狠干踢。”

“你不是最会动刀？”

“所以你拦。”

“因为客户跟业务线不一样。”

“退出成本高。”

“还有未来价值。”

她点。

“你现在有时候比我软。”

“不是软。”

“是贵。”

这客户不能轻易丢。

一年后。

它完成两家医院并购。

澄途新增两国业务。

当初如果退。

确实错过。

但这不证明所有烂账期都该忍。

另外一个小医院客户。

账期也长。

量小。

还频繁改需求。

我们后来直接退。

这就是决策。

不能因为一个案例成功。

就总结：

大客户永远不能丢。

每次重新算。