第二章：品牌到底是什么？（12）

旭日诞生的背景正是香港制衣业的“黄金时期”。20世纪70年代，制造业支撑起香港经济半边天，而尤以行业门槛较低的制衣业最为繁荣，高峰时集中了港岛劳动人口的70%。杨钊、杨勋便从这个最蓬勃、最初级的行业入门，开办了旭日制衣厂。

高度繁荣的背后是激烈的竞争。香港制造业建立在出口基础之上，成衣主要销往美国和欧洲。起初，为鼓励企业出口，港府把出口配额授权给商人。旭日成立时，出口配额几乎被起步较早的领先者瓜分完毕。没有配额，就没有出口权，旭日不得不向大型服装企业要订单。

旭日产品可靠，信誉上佳，但“人在屋檐下，必须低头。吃人家剩下的东西，只能赚取最微薄的利润”。杨钊与杨勋就想，“既然最先获得配额的企业能在香港成功，为什么不能把这种模式套用到其他地方”？当时，菲律宾、印度尼西亚等东南亚国家制衣业还属新兴行业，不进行出口管制。但杨氏兄弟明白，随着出口增加，迟早有一天这些地区将实行出口管制，到那时谁掌握出口配额，谁就能获得成功。1978年，成立3年的旭日在菲律宾开设了第一家海外工厂，此后又到不设出口管制的印度尼西亚、孟加拉国和中国内地开办工厂。

这是旭日最早的“人优我转”。

20世纪80年代，香港制造业竞争白热化，企业纷纷转移阵地。这时，旭日早已布局成功，在东南亚和中国内地建立优势，握有大量出口配额，实现了“人无我有”。

大量外来企业涌入，快速拉动了当地制造业，供求关系随之变化。供小于求时，生产商占有主导地位；反之，生产商地位下降，经销商地位凸显。

竞争压力下，制造业不像之前好做，许多服装企业关闭工厂，转做贸易。尽管握有出口配额，旭日也不可避免地受到行业周期带来的冲击，设立了贸易公司。值得注意的是，在向贸易倾斜的同时，旭日没有放弃本行，而是一边保持制造优势，一边巧妙地将工厂、贸易结合起来，创造性地建立内部合作竞争关系。同一*集团，各部门既独立又合作——依据市场规律寻找最优合作对象，在外有质量更好、价格更低的代工厂，则将订单外包；同等情况下优先考虑内部工厂。这样一来，内外融会贯通、交叉互补，使生产、贸易更富生命力，实现“人有我优”。