一 企业组织制度

企业制度，说穿了就是怎样“排座次、分金银、论荣誉”的问题。万通在这方面非常典型。1992年，万通在海南成立。当时，六个创业者喝着酒，开始排座次，座次的标准有三条：一是原来在政府机关的官位高低；二是贡献大小；三是年龄。这样，冯仑弄了个董事长。这个位置一坐就是十几年。后来，哥儿几个“道不同，不相为谋”，开始分金银、论荣誉。用冯仑的话说：“从江湖开始，以商业方式结束。”这个结束标志着万通制度的确立。我们之所以先来谈制度问题，一方面因为，这是企业生存发展的基础；另一方面，对中国企业来说，经过二十余年、一代创业者的努力，建立起一个什么样的企业，或者说怎样建立这样的企业已经是我们整个社会面临的紧要问题了。这个问题不解决，目前许多企业可能走不好下一个十年、二十年，更谈不上实现“建立具有国际竞争力的世界级企业和企业的长久生存”这两个相辅相成的目标了。如果我们审视二十多年来中国企业失败的案例，会发现一些成功的市场开拓者，产品还在市场卖得好好的，但企业倏忽之间就垮掉了。比如，曾引领中国VCD市场的爱多企业集团，曾引导中国人学会喝“冰红茶、冰绿茶”的旭日升企业集团。旭日升从20世纪90年代中期以1000万元开始做“冰红茶”、“冰绿茶”，成为在中国内地碳酸饮料市场和可口可乐相当的品牌与产品，到2000年，销售额已经超过30个亿。但仅仅2001年一年，这个企业就在市场消失了。为什么?制度。这是个以河北省供销社系统为班底组织的企业，这个企业天生具有国有企业产权制度不清的弊病。这是他致命的软肋，也是在市场经济环境中企业的先天不足，所以，一换老总，企业也塌了，而且塌得无声无息。在人类经济发展过程中，有两个民族是世界公认善于经商的民族：一个是犹太人，再一个是华人。这些年，我有机会到世界各地走走，有些事情印象非常深刻：只要有人群居住的地方，就有华人和以华人为主的经济社圈。但为什么“唐人街”可以遍布世界，可华人社会中至今没有出现可与美国的通用、杜邦，日本的松下和欧洲的雀巢这样的大企业相媲美的企业组织呢？对这些问题的关注，也是世界性问题。日裔美籍学者福山先生在其《信任》一书中说，企业是需要信任的。他认为，华人社会之所以出不了大企业，是因为华人社会是一个低信任度的社会。他举了在美国、欧洲华人企业的例子来证明这点，但实际上这也有偏颇和牵强的地方。因为，如果说中国人做不成大企业是由于中国人之间缺乏信任，可为什么同样缺乏信任的华人却做成了世界上最大的国家？而在“高信任”度的欧洲大陆、英伦三岛，尽管历史上有过层出不穷的政治家、军事家前赴后继的努力，但却从未实现过事实上的统一？有部分企业管理理论家认为，是家族制度制约了华人企业的发展，打破家族企业形态是华人企业发展必须要突破的门槛。这是个很有普遍性的观点。但就我所看到的材料，在市场化程度很高的欧美国家，如果按企业所有权划分的话，家族企业依然占了90%以上的份额：家族企业中也不乏世界级企业。还有种理论认为，我们之所以没有产生世界级的企业，是由于中国经济发展时间还短。其实，在一个充分市场经济环境下，比如在美国的王安电脑，由于文化的原因，企业依然没有做到第三代。我的一个朋友曾是中国驻印度大使馆商务处二秘，在写这本书的时候，我曾问他：为什么印度这样一个在国家制度上几乎完全拷贝英国模式的国家，独立半个多世纪了，也没有打造出一个世界级的企业？他告诉我：可能是文化传承制度的问题。这也是个制度问题。制度是调整组织内各种关系、维系组织运转的方式。制度的安排，是组织生存的体制基础，是组织建立的前提。制度的表达是法律的，但制度的理解和作用的发挥，则更多的是文化的。组织是按一定社会和法律关系建立起来的集体，维系这个集体的是一定的制度、宗旨、使命和文化。组织的制度建设是个不断完善、不断修正的过程，任何组织的建立，不管有意还是无意，首先面临的是组织制度问题。即，建立一个什么样的组织集体(集团)，和怎样建设这个组织。前一个问题，是讲这个组织的性质；后一个问题，是讲用什么样的制度、文化保证这个组织的目标的实现。探讨企业生存问题，不管有意还是无意，回避不了的问题是这个企业用什么样的组织方式，因为每个企业都要有与企业相适应的组织方式。这种组织方式，从法律上说，企业一经成立，就必须有一定的法律组织形式。所以，研究企业，不能不研究企业的组织制度问题。适合的制度安排不仅是企业长寿的基础，也是企业壮大的基础。综观世界上各种类型的企业，按所有权划分，不外三种基本组织形式：家族企业、国有企业和专业管理的私营企业。而在此之外的企业组织形态，基本是附属这三种类型的企业组织方式，也可以说是企业组织的不同手段。这如同邓小平对市场经济的表述：资本主义可以用，社会主义也可以用。在资本主义制度下，可以是英国、日本的君主立宪制，也可以是美国、新加坡等国家的共和制。上述三种企业类型没有绝对的优劣。但我们如果站在世界经济发展角度看，完全的家族企业在具有“管理成本低、效率高”等优势的同时，企业难以做大是这类企业的通病。国有企业在具有可以集中资源在特殊时期和特殊行业中实现企业能力的同时，效率低下问题几乎成为世界同类型企业的共同难题。而专业管理的私营企业，内部交易、控制和管理成本又远大于前两种类型企业。总结中国这二十几年经济发展历史，中国经济是在包括我们自己的疑虑中高速发展的：中国人和中国企业用中国人特有的方式做成一个世界级的经济大国。事实又不得不让我们怀疑：由于文化原因，我们是不是真的做不成世界级的企业？对企业家来说，如同战场上指挥作战的将军希望自己的部属能够勇敢、不怕牺牲一样，他们希望自己的员工能为企业卖命。联想董事局主席柳传志先生常用设问的方式来回答提问，他说：“企业需要能为企业卖命的高级管理人员。”他多次设问：“人家为什么要把命卖给联想？”显然，从大多数人角度看，很少有谁会随随便便把自己的生命“卖”给哪个企业。但是，你可以使你的员工、高级管理人员为企业的生存发展“呕心沥血”，甚至不惜牺牲自己的生命。这种动力来源在哪里呢？制度。半个世纪前，作为两个政党组织之一的中国**在与国民党的三年内战里，由弱变强，最终把国民党赶到台湾，一个最根本的原因是土改和土改所依照的中国**所制定的《土地法大纲》。**的土改政策，使中国千千万万没有土地的农民成为土地的主人。这些参军的农民，基本的动机就是要“保卫胜利果实”——保卫自己分得的土地。拥有自己的土地，是千百年来中国这个农业国家人们梦寐以求的终身目标。土地，是绝大多数普通农民“为什么扛枪、为什么打仗”最初、最基本、最原始的理由。那么，什么理由、什么方式可以让企业的员工为企业“呕心沥血，甚至不惜牺牲自己的生命”呢？为解决这个问题，联想集团创始人柳传志先生从企业的各个方面进行了安排。这种安排，归结到一点，就是在制度上保证这些“能为、企业也需要他们为企业卖命”的人的既得和预期利益。可见，对一个组织来说，是制度解决了哪些组织成员“能为你卖命”和愿意为你“卖命”问题。1980年8月，中国**召开政治局扩大会议，决定党的主席华国锋不再兼任国务院总理，而由**接任。邓小平在这次会议讲话中激烈地抨击了建国后我们在体制建设上的失误，他说：“我们过去发生的各种错误，固然与某些领导人的思想、作风有关，但是组织制度、工作制度方面的问题更严重。这些方面的制度好，可以使坏人无法任意横行；制度不好，可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面。即使像**同志这样伟大的人物，也受到一些不好的制度的严重影响，以致对党对国家对他个人都造成了很大的不幸。”制度不是一切，但制度在某种意义上说可以决定一切。