一 宽容失败

宽容失败，有个怎样看待

“失败”的问题。一个企业如果没有宽容失败的文化氛围，那这个企业将不会或缺少主动创新，企业的成长将失去原动力。

在我们这个民族的文化中，实际上是讳言失败的。尽管有

“失败是成功之母”，有

“失败是一笔财富”，有失败是必须要交的一笔

“学费”等等说法，但更多的只是

“成者王侯败者贼”一种说法。直到今天宽容失败也多是组织领导人、企业家对自己失误的开脱，鲜见有将这种说法付与他人的。

英雄项羽自刎乌江前仰天长叹：不是我不行，是老天不容我，将失败归罪于老天爷。

对大多数人来说，还是

“成者王侯败者贼”这样一种结果。在对

“失败是成功之母”的认识上，我们似乎更多崇尚的是一种

“屡败屡战”的精神。这就产生一种偏差：似乎在鼓励一种

“不怕在同一块石头上再次摔跟头”的所谓

“锲而不舍”的精神。但企业是需要计算

“投入产出”的经济组织，一般来说，它不允许没有回报的投入。这样，失败的价值，可能就不是精神上的，而更多的是经济上、物质利益上的。

我们在这个意义上看

“失败”，也需要我们更多地物化、经济化、量化失败的价值。我们可以换个角度看：企业投资项目的可行性研究，最后的结果也许是

“不可行”。这个

“不可行”，对企业同样有价值。

“宽容失败”，我以为在企业中，更多的是确认了一条需要

“割舍”的道路，而

“行不通”，可能就是

“失败”的最大价值。20世纪60年代中期，美国通用公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。

正当这位工程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验的研究设备突然爆炸，三千多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。

面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精神濒临崩溃。他想，自己在通用的梦想和历史就此结束了。

他非常沮丧、非常忐忑不安地接受通用总部派来事故调查的高级官员的谈话。

但让他没有想到的是，这位高级官员问的第一句话是：我们从中得到了什么没有？

年轻工程师先是一惊，然后回答：得到了，我们这个试验走不通。调查官员说，这就好。

可怕的是我们什么也没有得到。一场惊天动地的

“重大事故”就这样解决了。这位年轻工程师就是日后带领GE(美国通用)实现二十年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克?

韦尔奇。一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但这些卓越公司与一般企业的区别在于，它们能够从一次次失败中记取教训、再次崛起。

怎样对待

“失败”是企业成长过程中回避不了的问题。我们在研究样本企业时发现，几乎相同的是，这些企业都知道从失败中记取了本企业

“应该做什么”和

“不应该做什么”的教训，不是从失败中找到能够孕育出成功的

“成功之母”，而是从失败中更多地知道了什么不应该做，应该割舍什么。

割舍是企业在面对失败时的一种很有意思的现象：企业把失败当成财富，是因为失败证明了有的路走不通。

勇于承认失败是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。

承认失败，企业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。

当然，宽容和允许失败并不是不负责任、无目标无目的行为，而是激发员工们的挑战精神和战胜各种困难的勇气，以及不被一两次失败所吓倒，冷静分析失败原因，从而实现成功的积极性。

美国管理学家彼得?杜拉克认为，无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学会的，错误越多，人越能进步，这是因为他能从中学到许多经验。

杜拉克甚至认为，没有犯过错误的人，绝不能将他升为主管。一个积极、创新、追求成功的企业有一大特色，那就是有容忍失败的宽宏雅量。

对失败的容忍精神已成为优秀公司的精神内涵之一，而且往往是直接由公司高层灌输培养这种精神。

我们在研究所有优秀公司的生命历程时发现，在它们生命中的某个时刻都曾有遇到挫折、犯过错误的经历，甚至现在它们中的一些公司正经历着困难。

然而，关键是优秀的公司表现出的一种特殊

“复原力”，能够从逆境中奋起。汽车工业是个

“全球性”工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始的。

但日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。面对失败，它们不埋怨、不相互指责，而是举国一致、重新部署，反复斟酌查找为什么失败的原因，在总结经验教训的基础上它们重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯，具有美国风格的美式汽车的战略。

IBM公司在1914年几乎破产，1921年又险遭厄运，20世纪90年代初再次遭遇低谷。

但是，他们最终都战胜了暂时的困难。1995年，由于种种原因，联想(香港)出现巨大的管理、产品和财务危机。

在有被投资者抛弃危险的时刻，联想没有恐慌，他们冷静分析了出现问题的原因，果断将香港联想和北京联想合并，使联想整体渡过了难关。

从这件事情中，联想掌舵人柳传志悟到：中国内地市场在相当长时间内都应该是联想的主战场。

正是基于对失败和挫折的反思，联想重新部署了中国本土市场的策略与布局，他们终于搭上中国PC市场快速增长的快车，成为1996～2002年中国快速增长的PC市场上最大的赢家。

其实，这不是联想第一次遭遇市场挫折。联想的起家是靠从科学院贷到的20万块钱，由于当时急于赚大钱，在一笔生意中被骗去8万，整个公司陷于困境。

1998年，联想管理层又出现巨大震荡。在联想20年的成长过程中，虽出现过几次重大挫折，但与许多中关村企业不一样的是，他们能够迅速从这种挫折中站起来。

海尔教父张瑞敏2002年在CCTV上回答记者：“我们没有大的失误!”果真吗？

2003年初春的一天，我和《海尔中国造》的作者之一胡泳先生在CCTV附近的一家小饭店中吃饭。

他现在CCTV一个收视率很高的经济类

“脱口秀”节目（《对话》）中任总策划，这是个非常时髦的职务。谈到联想和海尔，胡泳先生讲：“2000年联想投入巨资打造‘FM365’，是个巨大失误。”我则告诉胡先生，他在《海尔中国造》一书中津津乐道的

“海尔大嫂面馆”，也早已开不下去了。消费者知道

“康师傅”比知道生产

“康师傅”的顶新国际公司的多。顶新国际1988年开始进入大陆市场，但由于种种原因，几年时间内，他们带来的200万美元差不多损失殆尽。

直到1992年开始生产方便面，才从归零中再次发展起来，成为中国市场食品行业的龙头老大。

二十余年来，微软一路坦途，但盖茨认为习惯于失败是成功的基础。因此，盖茨常常雇佣在其他公司有失败经验的人做其助手，借用他们的经验避免重蹈覆辙。

盖茨最为欣赏的人是福特汽车创始人福特和通用汽车创始人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片，作为激励，也作为警惕——福特梦想做出便宜好用的交通工具，创造出汽车世纪，但最后执著地坚持原来的信念而不能持续进步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。

悬挂一张福特照片，既是对他普及汽车全民化的崇敬，又是对他失败的一种反思。

美国联邦快递的一名员工说过：“如果我试着做什么而没有成功，我不怕会有什么后果。并不是每件事都行得通，只要第二次不再这样做就行了。”近年来，一些成功的企业在营造鼓励创新的文化环境时，提出了一些与传统观念相悖的思想。

例如，对企业聘用的人员，尤其是管理人员，如果在聘用一年内不犯

“合理错误”将被解雇。这里所说的

“合理错误”，是指受聘在企业中担任经营、管理的人员，在经营、管理的过程中敢于开拓、创新，勇于冒风险。

如果受聘员工不犯这种

“合理错误”，则说明这个人缺乏创造性，更没有竞争力。一个平庸保守的人是绝对不可能有所建树的，然而最重要的是，一个不敢冒险的人，在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多，对企业可能造成的损失将无可估量。

这样鼓励创新、不畏风险、允许失败的企业文化，一方面表现出企业领导敢于承担责任的胸怀，另一方面则增加了员工的工作信心，激发他们更加努力工作的热情。

在英特尔公司的企业文化中也有一项准则，就是鼓励尝试冒险。当然，这里指的是

“深思熟虑”的冒险，而非盲目地一头扎入废弃的深渊之中。然而尝试风险，就难免会有失败。

英特尔很难得的一点是，不会看轻

“常败将军”。1975年，英特尔64K元组电子耦合存储器开发小组推出了可以上市的存储器产品，然而由于种种原因，其作用受到了限制，只好半途而废。

但是，英特尔公司却认为，高科技公司在开发新产品时，有时总会出现失误，这种风险难以避免。

更何况，研制的血汗也不会白流，部分研究成果可以应用在微处理器与只读存储器的发展上，算是失之东隅，收之桑榆。

20世纪70年代中期，电子表开始盛行的时候，英特尔公司又有过一次失败的冒险经历。

那时，正值电子表将要取代传统机械式手表之际，组成电子表的基本数字电路非常便宜，而英特尔是主要的供应商，无限的商机隐藏的风险似乎是有限的，因此英特尔决定尝试发展消费性电子表的事业。

可是，由于英特尔一向以技术取胜，对消费性市场和流行风尚毫无了解，因此最后是彻底失败了。

不过，为这次扩充业务而招募进来的员工却没有因此受到责备。如此一来，员工的冒险意愿没有受到影响，往后英特尔顺利发展存储器、微处理器事业，进而进入新的通讯事业。

可见，许多重要的里程碑都是在风险中树立的。事实上，在英特尔公司成立初期，原先想开发的产品也没有成功，但是却发展出了相关的产品或技术。

如果没有这种鼓励尝试风险、允许经历失败的文化环境，就很难说能有今天这样成功的英特尔。

勇于尝试风险的另一个作用，在于有助于个人成长。有限度地承担风险可能会带来两种结果：成功或失败。

如果要你获得成功，你可以提升至新领域，显然这是一种成长。就算你失败了，你也可以很快知道为什么做错了，不应该做些什么，这也是一种成长。

事实上，鼓励尝试风险的文化环境有助于培养个人不满足现状、勇于进取的精神，也有利于提高个人对市场变动的敏锐感。

一个人往往在冒险并盘算着该做什么时，成长得最快。这同样也是企业成功或失败之道。

许多成功的企业，潜在着的最大问题是因为过去的辉煌业绩而沉溺于现状，不思进取，停滞不前。

国际商用机器公司(IBM)与数字电脑公司就曾经出现过这种状况，这是两家曾经显赫一时的公司，一度就因为过于安于现状而忽略外在环境的变化，以致出现经营危机。

企业发展是靠技术的不断进步、产品的不断出新、管理的不断变革来完成的。

现代企业一百年的发展历史，哪一个企业和企业家在每次享受成功的喜悦之前，没有品尝过失败的苦涩？

失败多于成功，这是科学发现、发明、发展的规律。就像跳高运动员需要经过千百次的失败，才可能越过一个新的高度一样，科学家们也需要经历无数失败的痛苦，才能摘取成功的花环。

宽容失败，是对科学规律的深刻认识，是为科学发现、发明提供一个应有的宽松环境，是遵循科学技术发展的规律，鼓励更多的人去探索、去创造的前提条件。

拥抱风险，宽容失败，是中国步入新世界经济的重要一课。前几年，在教育中国足球迷时，有一个观点：我们要做一个赢得起也输得起的民族。

能否宽容并理解失败是对一个国家和民族对创新风险承受能力的考验。

同样，在一个企业中有无一种宽容并理解失败的文化氛围是一个企业能否具有持续发展动力的源泉。

我感到，我们更应该做一个赢得起也输得起的民族，只有具备这种心态，我们才能在更高层次上参与世界经济的竞争。

海尔的张瑞敏说自己从没有大的失望，但是，也是他自己亲口告诉媒体：“我们曾花数千万投资制药，结果，没有成功。”一个成功的企业是不应该讳言失败的。

由于企业宣传和公关的原因，我们经常看到一些跨国公司轻轻松松地成功，一帆风顺，也偶尔会目睹某个巨厦回天无力的坍塌。

事物的发展都是从苗头成趋势，最终变为不可逆转的事实的，没有人可以随随便便成功。

相比之下，动荡的国际政治、经济环境使企业的周遭危机四伏，一不留神就会走上下行的坡道。

但如何采取有效的措施扭转这个趋势而不是掩盖它呢？这就需要一套完整的策略，目的不仅仅是解一时之围，更要找出公司的病症并彻底消除隐患，让公司增强持久赢利的能力。

2003年初，我与雀巢中国总部商务经理孙莉女士交谈，她对我讲了雀巢公司近一百三十年的历史中遇到的几次挫折。

她说，正是这些失败和挫折，使雀巢公司更加强大了。雀巢公司的第一次危机始于第一次世界大战，虽然战争并未影响对雀巢产品的需求，但它带来的运输困难使进出口受阻。

战争中，牛奶成了紧俏商品，雀巢不愿放弃这个大好时机，于是在美国和澳大利亚等地买了一批工厂，以提供原料和初级产品，为此公司开始大笔借债。

但战争结束时，政府不再大量采购罐装牛奶，社会需求取向也发生了变化，雀巢不得不随之改变产品策略，以迎合战后繁荣所带来的商机。

1920年，雀巢在巴西投资建厂，以开发有价值的发展中国家市场。

至此，雀巢已拥有了很多个工厂和三百多个分销处、代理处，但它的债务总额也达到了8500万瑞士法郎。

如果当时经济形势稳定，这场负债经营的博弈也许可以安全获利。但这时，令雀巢始料不及的事情发生了：1921年1月，世界性的经济危机使宏观环境变得十分恶劣，汇率波动，原料价格飞涨，加之股市中流传出将不分红的谣言，使上年1月价格为1020瑞士法郎的雀巢股票跌到当年1月的550瑞士法郎，过速膨胀带来的财务危害显现出来，公司损失惨重。

这次危机给雀巢一路高歌的拓展敲响了警钟，一边是生产能力闲置造成损失，一边是生产得越多赔得就越厉害，不能发挥生产能力。

怎样才能让公司科学决策，尽可能从中平衡？为了挽救危局，雀巢做了两件事。

第一，果断关闭了一部分工厂。第二，变革组织方式，放弃了过去董事会成员大多有父子或联姻关系的传统，开始选拔有商业和管理经验的人才——公司的管理大权被交到了瑞士金融奇才达普勒的手上。

达普勒上任时，雀巢公司的银行贷款已达293亿瑞士法郎，而股票总值到1922年底却由原来的16亿跌去了整整一半。

其中最大的损失是美国市场。面对这种局面，达普勒的对策很简单：各国分公司自理收支平衡——自行控制生产成本，想办法还自己欠的债。

这一招很快见效，一年之内，雀巢公司负债额迅速降至54477万瑞士法郎。

到1925年，雀巢终于偿清了商业银行的债务。这次的教训之后，雀巢学会了三点：一是要保持并增强长期潜力，公司的财务状况就很重要，因为集团的活动能力全系于财务的健全与否。

只有健全的财务状况才能提供给公司有弹性的调度空间，使得收购能够在完整的基础上进行。

这意味着要严格控制存货和应收账款，即散落在国外的各分公司要对利润负责，不能只对销售收入负责。

而现金的掌控越集中越好，这样才能在需要时及时支援，而不是散落保管于集团的各个分公司。

二是自此雀巢引进了职业管理者的观念，让更专业的人士来管理公司。

三是根据自己的实力选择战场，以免盲目扩张拖垮自己。雀巢所经历的一切告诉我们，失误和暂时的失败是不可能杜绝掉的。

从外部来讲，我们能做的是使它在发生的时候造成尽可能小的损失，并能及时补救。

从企业内部讲，是不埋怨、不指责。宽容失败，讲的是心态。正确对待失败、善于处理失败，是企业和企业家的必修课程。

宽容失败，还包含了一层意思，就是能够倾听不同意见，特别是倾听下属的不同意见，要具有包容性。

二战时期，美国将军艾森豪威尔有个参谋，经常与他意见相左。一天，这位参谋决定辞职，艾森豪威尔问他：“为什么突然要走呢？”参谋老实地回答：“我和你常意见冲突，你大概不喜欢我，与其等着被你开除，还不如我另谋出路算了。”艾森豪威尔听后很惊讶，说：“你怎么会有这种想法？如果我有个跟我意见一模一样的参谋，那么我们两人当中，不就有一个人是多出来了的吗？还有什么意义呢？”中国人造字颇奇妙，“包容”、

“宽容”的

“容”，底下是个大大的

“口”字，意在叮咛世人：要接纳不同意见，否则将失去许多宝贵的观点与见解，造成更大失误。