二 谁会失败――为什么失败

一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。

要使木桶能装更多的水，就要设法改变这块短木板的现状。一个优秀的管理者，必须善于发现自己负责管理的系统中的

“短木板”，敢于揭短、善于补短，才能大大提高工作效率和经济效益。

我们讲企业在成长过程中不可避免地要经历失败，所以要宽容失败，但这并不是说可以放任失败。

成熟的企业家既要经常问：谁、什么事情会失败；也要有勇气自问：我为什么失败？

说起火腿肠，很少有人不知道

“春都”，“春都”不仅曾是中国肉制品行业的龙头老大，而且曾经引领了一个行业的发展。

火腿肠消费市场的兴起，具有特殊的经济意义。1986年前后，国内生猪市场出现了卖猪难问题，养殖户利益严重受损。

就在这一年，春都集团率先在国内开发火腿肠系列产品。火腿肠的问世不仅丰富了国人的菜篮子，更引发了畜牧业的一场革命，对生猪生产及效益的提高，起到了重大作用。

但是，就是这样一个企业，似乎是一夜之间便迅速衰落。山东秦池夺得

“标王”时何等风光，几年后便在市场销声匿迹。

“三株”销售额飙升的神话谁也不会忘记，但它陨落的速度也同样不可思议。

这些曾经辉煌一时的企业，当时看来好像前景无限，但为何如此短命呢？

这些曾是中国某些行业市场开创者的企业，为什么失败了就没有

“回天”的机会呢？作为企业，哪些失败可以有，哪些失败则是必须要避免的？

宽容失败，首先要研究失败。在中国经济图书市场上，曾有一本畅销书引发了一场讨论——《大败局》。

这是一本专门系统研究中国企业失败的书，书中所引的案例，都是近十几年中国经济舞台的风云企业和风云企业家。

研究失败，是中国企业管理理论在理念上进步的表现。一个成熟的市场，研究失败是一种成熟心态。

20世纪80年代，日本经济和日本企业支撑了强势日元。面对日本人咄咄逼人的攻势，美国人发出

“日本行，我们为什么不行的疑问”。

“师傅”们从企业到企业家，从联邦政府到大学，研究日本经济、研究日本企业、研究日本的企业家，从而找出了美国企业失败的原因。

据统计，从80年代初到90年代初，十年间美国研究日本企业的著作出版了近两百部。

亨利?福特的

“T”型汽车改变了美国人的生活，也改变了世界。他同时代的人说，亨利?

福特如果不做汽车的话，早就破产五次了。进入21世纪，这个话还是对的。

从失败的企业中可以学到很多东西，它可以告诉我们如何避免再次的失败。

两年前，美国安然公司还是世界能源巨头，是一个位列世界500强三甲之一的公司，但今天，它不仅已经破产，而且成为引发美国企业信誉危机的罪魁祸首。

四年前，沈阳飞龙、珠海巨人都是所在行业的龙头，但现在呢？春都、安然、飞龙这样的公司给了我们绝佳的案例：为什么失败？

从高层说，可能是领导者没能够为企业提供清晰的远景和方向、领导者可能没有能够发展出有效的商业策略、领导者可能做出了武断的商业决策、领导者可能冒了不该冒的风险。

失败中的部分因素是消费者与市场方面的失误。人们常说，如果一个企业无法满足消费者越来越多的需要，它就注定要失败。

从市场操作上说，可能缺乏竞争的知识、可能是关键业务的衰退、可能是企业固步自封、可能是创造与革新的缺乏、可能是市场计划不周。

财务及其管理通常也是导致失败的重要因素，很多情况可以导致失败：过多的债务、过高的管理费用、无效的财务控制、无力控制组织费用等等。

财务管理对于企业的成败有着重要的影响，而它也担当着企业失败的早期预警的作用。

失败有可能是由无法正常发挥功能的系统造成的，比如说，如果管理信息系统提供的信息是过时的，那领导者就可能做出完全错误的决定。

以上都可以看做是有关组织自身带来的失败，但是，如果要更清楚地看这个问题，那就应该看看全局。

很明显，企业的领导风格可以对几个关键领域都产生深远的影响，这是决定企业生死的命脉。

失败是艰难的经历，更是难以谈论的话题。研读近几年中国企业家的失败案例，给人印象最深的是中国企业失败的个性案例。

中国企业家的失败十分

“悲壮”，从史玉柱、姜伟、吴炳新到亚细亚的老总，几乎都是以企业遭遇的灭顶之灾来完成悲壮的失败故事的。

与国外的CEO相比，中国企业家们书写的

“失败”两字是血淋淋的，他们的失败很多是意味着企业遭受重创，无力回天，甚至消亡。

决策失败是最大的失败。新希望集团董事长刘永好在谈及中国企业家失败的原因时说：70%～80％是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。

飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的是切肤之痛，而其他企业家在反思时，也无一例外地检讨了自己的决策失误。

决策失败是最大的失败，对中外企业家都应是如此。《财富》杂志根据对CEO失败原因的长期分析，将这些企业家们失败的六大原因依次列为：缺乏对坏消息(亏损或利润下降)的处理能力、疲劳综合症、缺乏处理人际关系的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机。

国外的CEO们虽不缺少才智或者远见卓识，但往往只是一个简单却致命的缺陷也会让他们跌入深渊。

通过对近年来中国企业家失败案件的分析，可以看出，中国企业失败的主要原因有以下几点：1独断假若失败的中国企业家们能够东山再起，他们要做的最重要的一件事就是，在企业内建立一套完整的制约和监督机制，因为，所有失败的决策都是在独断中产生的。

巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算，因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。

这也恰好说明，权力必须要有制约。

“决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。”现在，巨人集团的史玉柱靠卖脑白金再次起家。

我不是预言家，但对他目前这种干法能走多远，我仍然表示怀疑。目前，我国多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能够阻止姜伟的

“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的

“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标提出质疑。我们的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，下级只能俯首帖耳。

这种条件与权力结合的现状，在没有监督和约束机制下行事，他们所犯错误的几率肯定会大大高于国外的CEO们。

2急于长大长大是所有企业家的梦想，而在短时间迅速长大则是许多企业家的一种浮躁心态。

由于对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制的和没有止境的，因而失败的企业家和企业无一例外地对发展规模有着特殊的偏好，而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能，往往会因

“超常规扩张”使企业漏洞百出、危机四起。其实，扩张和多元化对企业来说都是发展。

没有发展，企业就没有竞争力，甚至不能生存。中外企业家都有扩张情结，亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗。

以韩国为例，1997年，韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司和起亚集团、真露公司等一系列巨型企业纷纷破产和倒闭，经济学家在分析这些事件时指出，这些企业倒闭自然有种种原因，但盲目扩张是最根本的病因。

20世纪90年代初期，日本的索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司，而日本房地产公司更是血本无归。

中国企业家应该记住

“不该自己赚的钱就不赚”的道理，还要向国外的CEO们学另一项本领：会扩张也会退出。

近年来，世界著名大公司不断传来

“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；百事可乐为了集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。

3投机心态企业经营可以冒风险，但绝不能有投机的心态。对此，秦池是一个最典型的例子。

商品市场的投机和广告宣传的投机是近年来中国企业家失败的一个重要原因，这些企业的一切决策都基于赌徒式的投机上。

从地区性零售商场亚细亚在中央电视台猛做广告，到秦池一年花32亿争当广告标王，这背后都包含了企业决策者的一个重要心态，即试图利用不成熟的市场和不成熟的消费者，疯狂造名，争取一夜成名，进而一夜暴富。

这种不顾企业资金实力，不将主要力量用于提高产品质量和服务，而是希望通过造名一夜暴富的行为，本质上就是一种投机行为。

另外，当然也有制度的原因和非人为的原因。在高速发展的中国社会里，中国企业家的机会最多，失败的几率也最大。

国外的CEO们除有董事会的制约外，还在于他们是处在一个具有完善的市场规则和成熟的商业社会中，在那里，违规的炒作是不可思议的，广告轰炸、人海战术则被讥为白痴行为。

王石曾有一句话：“如果你真想把企业搞大，让国际基金把钱给你，你就得转个弯子。你对外国投资者说‘我的增长一直是100%’，你以为他会高兴，那要把他吓死，他认为你是泡沫经济，他需要你稳定增长。”在一个规范的商业社会里，任何超乎常规的现象都会引起人们的关注和警惕。