优先切割原则：将对手逼向一侧(3)

“路老师，你说我如何创造一种新的需求？如果我能制造出市场上没有的产品，引导出一种全新的消费，我就没有竞争者了，营销就不难了？”“你一个小企业不要总是想着去创造一种需求，那是大企业做的事情。因为创造一种新需求并将它市场化是需要很多资源支撑的。”我往往这样回答。营销学上确实有需求创新这一说，可是我们必须明白需求创新的适用条件。需求创新对于行业中的大企业或成熟企业，是一种有效的方式，这些企业有足够的资源或者有足够的品牌号召力将一种创新产品转变为现实的市场销售。比如日化行业巨头宝洁公司，当中国人还在用香皂洗头时，它告诉你用洗头膏才科学；当消费者接受洗头膏时，它又告诉你洗头应该用洗发水，并且每周洗一次头更科学；当消费者接受洗发水时，它又告诉你每天洗一次头最好；当消费者接受每天洗一次头的概念，并且用的洗发水越来越多时，它又同时告诉你洗头应该分去头屑、营养头发、亮泽头发等功能……宝洁之所以能一路进行创造新需求，并将这种创新转变为现实销售，是因为它有足够的资金支撑，尤其宝洁在中国前期的市场开拓是以巨额的资源支持为代价的。而对于很多小企业来说，所谓创造新需求往往是吃力不讨好的事情，甚至是在为他人做嫁衣。为什么？对于一个小企业而言，由于你的资源极其有限，即使你提出了让人眼前一亮的概念，生产出让人觉得不错的产品，但你没有足够的资源支撑你进一步将其市场化，这时只要其他更有实力的企业快速切入进来，将你淹没掉，你反而成了先烈被牺牲掉，而后切入进来的企业则成了成功的先驱。在中国市场营销史上，冒然进行新需求创新营销并成为先烈的例子屡见不鲜。比如，上广电最早期的VCD创新，在自身资源不足的情况下冒然在中国进行VCD产品新概念的导入，结果当消费者开始接受这个新需求时，上广电已没有后续的资金支撑其下一步的营销了，没能将前期市场宣传转化为销售回款。此时，一些有实力的企业，比如爱多、步步高等企业快速切入VCD市场，用大量广告快速启动了市场销售，创造了不小的销售业绩。那么，中小企业该怎么办呢？要学会切割。需求创新这类事情让行业老大或规模较大的企业去做吧！一旦市场开始升温的时候，就像切蛋糕一样快速地切割下一块来就行了。营销切割，就是站在竞争的角度对已经成形的市场进行切割，将对手逼向一侧，让出一条通道给我们。比如，当宝洁公司已经将洗发水的市场激发起来，当消费者接受用洗发水洗头的概念之后，你做洗发水就容易成功了，只要在洗发水的诉求上与宝洁的产品略有差异就行了，用不同的诉求差异切割竞争产品的人群，切割竞争产品的市场区域，切割竞争产品的功能，切割竞争产品的价格……当两大碳酸饮料在中国做大之后，娃哈哈用“非常可乐”快速切割其地县级市场；同样的方法，当旭日升推广的冰茶饮料概念在中国被广泛接受之后，娃哈哈又通过有机茶切割茶饮料的市场。在为江西航天科技集团服务时，面对高露洁、佳洁士、中华三大品牌60%以上的市场垄断格局，我们通过功能差异和销售区域差异两次切割竞争产品的市场，在铜墙铁壁似的垄断竞争中获得牙依牙膏的突破和持续高速销售。在饮料、涂料、家电、乳品、图书、制药、日化等产品的营销咨询中，我们同样通过有效的切割，实现了营销的以小搏大。  [返]