务实的力量：生存之力(3)

所以在中国，最有生命力的是通俗音乐和中国传统音乐，所以通俗歌曲还是比交响乐拥有更多的听众。我们在中国运作企业也一样。我们羡慕西方跨国企业的管理体系和大手笔市场运作方法，但我们必须了解我们的真实情况。一家日本企业的社长，准备在中国投资，找我们咨询，分析完竞争状况后，他认真地问我：“在中国市场准备亏9年，够不够多？能不能在中国市场站住脚？”这种问法让我震撼。有哪个中国企业敢这样思考？不是我们没有魄力，没有胆量，而是我们没有那么多的实力。中国企业的成长史不到20年。我们在剧烈变动的社会环境中，在生存和发展的双重压力下，艰难跋涉。在这20年中，我们积累了一些实力，这些实力包括资本实力与管理实力。但与西方跨国企业相比，基本上还不在一个数量级上，还无法相比。比如商业巨子沃尔玛的年销售额2000亿美元左右，约占中国GDP的1/5。中国企业规模普遍较小，2002年中国企业500强平均资产规模只有2002年世界500强的，平均营业收入只有世界500强的。西方跨国巨头已来到中国，我们却没有走出国门，我们不得不和它们处于同一竞争平台。用什么来和这些跨国巨头竞争？是美国饮料巨头“连续8年亏损”的中国市场策略？是沃尔玛的全球采购系统？还是微软的快速技术创新？不是，都不是！至少在短期内很困难。我们的所有策略和方法都必须建立在现实条件的基础上，都必须尊重现实，而不要被那些宏大的、看似严谨的、成体系的管理理论框住。不要因为读了几本管理巨著，就认为“站得高，看得远了”，就可以不尊重事实了！不要好高骛远！有一家企业请我去参加它们一个项目的可行性研讨会，全企业的人都群情激昂，为这个“投入小见效大”的项目欢欣鼓舞。这是一个怎样的项目呢？原来，这个集团从菲律宾获得了一个小岛及其周围10万亩海平面的使用权，企业计划在那里进行扇贝养殖，项目前期准备工作已进行了8个月的时间，已经花费了近千万资金，眼看就要启动了。可行性报告中粗粗一算：每年投入多少扇贝苗、人工、管理工具等费用，每年又能收获多少扇贝，按平均市价计算总收入大致是多少。市场风险、技术风险、管理风险都考虑进去了，连台风可能带来的最大损失都考虑了。加减乘除，好家伙，投入只要3000万元，利润达到3个亿。竞争那么多年，难得出现这么一个好的项目！讨论了一上午，与会会员激动了一上午，老总最后问我的看法。我问：“那个岛屿有多大面积？离海岸线有多远？”“大致1平方公里，离海岸线大致3小时航程。”老总回答道。我说：“按你们的计划，这个项目需要雇用上万名养殖工人，需要几千条作业船，假设你这1平方公里的小岛面积都是可利用的，几万人怎么住？他们生活需要的大量淡水，需要多少条船运输？遇到风暴时，这几千条船往哪儿放？”这样一问，这个看似激动人心的构想根本就没有可实现的立足点。一个中国著名企业聘请一个世界著名咨询公司咨询后，效果非常不理想，这个企业的老总问我原因。我说：“你是将向往当现实了。你们渴望像西方跨国企业那样的矩阵式管理，你不顾企业自身的条件就当真了。”我接着说：“矩阵式管理的架构是针对规模庞大的、产品复杂的、多区域管理的企业而言的，你用只有10亿美元左右的小规模套用几百亿美元规模的大企业的管理组织结构，怎么能不出问题？”一个只有几百人的企业采用矩阵组织框架，一个下级居然有3个上级，他到底听谁的？这样的设置在中国企业管理层中没有不出问题的!

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