访谈(1)

两年前，当你成为《金融时报》新总编辑的候选人之一时，你面对的是罗伯特·汤姆森等强劲的竞争对手。是你的什么特质令你最终赢得了任命？我猜想，这是我以前丰富的从业经历的结果，尤其是我在德国创办了一份新报纸（《金融时报》德国版）。我去的是一个不熟悉的国家，说的也非母语，招募了150个编辑记者，把他们组织成为一个团队，做出一份报纸来。这就是同事告诉我被选中时的想法，我想在德国的这个经历是具有决定意义的。事实上，我相信，将我在德国的经验带回来，能为历史悠久的《金融时报》提供新鲜的视角。在德国的经历怎样改变了你对报纸的观点？我因此更全面、更深入地了解了新闻究竟需要具备什么元素。比如说设计，也就是版式：你怎样凸显报纸的独特之处，才能让人不买别的报纸而去买你的。每天都需要想一遍这个问题。但如果你是从零开始，从一张白纸开始，那么这就是一个完全不同的经历。在（伦敦）做《金融时报》，你用不着每天都去想怎么去搞版式，但在做德文版时你自然就得每天都要注意这一点。还有就是写作风格，我们该怎样突出独特、简洁、与众不同的写作风格？这种事在这边（伦敦）花不了多少时间，人们甚至都不会去担心这个问题，但在德国就不一样了。一份什么样的报纸才算是值得购买的好报纸？在德国这样一个报纸市场很小的地方，我们必须非常努力地工作，才能让自己凸显出来。我们的成果是，现在《金融时报》德国版在德国的发行量是9万份，已经得到了非常广泛的认同。尽管还没有盈利，但是我们已经缩短了盈利预期。你的前任理查德·兰伯特也是一个非常伟大的编辑，是他将《金融时报》带到了今天的这个地位。他是如此强劲、如此有影响力，这有没有让你感觉到焦虑？我没有这种感受。我非常感激他，因为我从他那里继承下了非常坚实的基业，他组织起一个了不起的团队，这里集聚的人才多得难以置信。理查德做了很多事情，招收和保留了大量人才，这些他都留给了我。我接任的时候，有很长一段时间都一直在说：“这个地方太棒了！”“我们做了很多正确的决策。”这样做是因为，当周遭一片破败，事情发生了本质的变化时，你这时就得明白地告诉人们，你会解决好一切问题。但在这之后，在我让每个人都确信我不会把这里弄得天翻地覆之后，我就开始去看哪些事情我们还可以做得更好。当然了（笑），我们有很多事情都可以做得更好。我寻找和发现了我可以加以改进的事情，然后就去做。接着我又把这些事情分成了几类，哪些已经做了，哪些尚待完成。第一件事就是重新审视—我们的网站。它需要有新的外观、新的设计，需要和报纸保持更进一步的关系。也就是说，在编辑力量上要增加两者的融合度，同时要让人们在浏览网站时能够获得与阅读报纸相同的感受。我从报纸这边聘了一个人来专门负责这项工作，她做得非常出色，重新设计了网站。2002年5月，我们还增加了收费浏览这一元素，现在我们已经有40000个交费用户，每个用户所付费用是每年100欧元。而直到2001年5月份结束时，我们的交费用户数还是零。第二件事，就是我们的评论力量还不够强大。以往，我们有两个版叫做“评论与分析”，包括社论、分析、来信和一个每日专栏。社论、强有力的评述、谈论的问题都更多。所以人们称“没有《金融时报》，就没有评论”？的确如此。人们需要评论。在德国的经历也让我明白了这一点：在报业不发达的市场上，新闻就已经足够了。而在报业竞争非常激烈的市场上，你就需要优秀、尖锐、强有力、发人深省的评论。所以我把第三版也改成了评论，有两个专栏、两个约稿。这一改动获得了巨大的反响，我们从此每天收到的读者来信比原来增加了30%。来信的人既有欧洲委员会的委员，也有美国的学者，甚至还有中国的来信。就以今天为例，我们会评论朝鲜宣布自己保有核设施的声明，会有美国观察家对北约的尖锐批评，还有刚发生的肯尼亚袭击飞机事件。我们也会讨论自动防御设施的潜在危险。我们还有一些等待实施的计划，比如2003年春将对英国版进行的改版，以及随后亚洲版的改版。我们还需要做很多事情，帮助市场恢复得更好，提升人们的信心，这是我们应该做的。在过去的2002年里，你遇到了很多挑战，比如美国版主编罗伯特·汤姆森的竞争，以及“9·11事件”、安然丑闻，全世界都面临着巨大的危机，那么你怎么应对？这些事情应该分成两类。我们先讲内部的事情，再说那些比较大的事件。罗伯特能力很强，也很受人尊敬，尤其受到我的尊敬。我接任以后关于将来的打算跟他聊了很多次，他有机会去编辑另一张伟大的报纸（《泰晤士报》），这是一件非常好的事，你怎么能告诉他应该拒绝这样一个机会。我从来不是这样一种人。如果有人进来对我说“我得到了一个和你一样高的职位”，“我要去另一家著名报纸那里担任总编”，我的第一反应就会是“恭喜你”，我不会挡住别人的路。