第八节应该了解自已的行为

一个不了解自己行为的人，一定是难以办成事情。拿破仑希尔认为，无论从事什么生意，都属于特定的行业，因此作为生意人，了解各行各业的发展趋势，有助于你建立自己的事业，假如你能预计到某个行业的变动对将来的影响，就能抓住赚钱的机会。怎样才能了解自己办事行为是否正确呢?首先要学会察势观情。举例来说，数年前，社会尚未普遍流行名牌，而最早引进一系列名牌产品的公司，都以有系统的宣传手法推广产品，后来终于成功。这就不能不佩服该公司的独到眼光。趋势是受多方面的因素影响的。如社会风气、经济、家庭结构、人口、个人喜好等等。现在“只生一个”的计划生育政策，令出生人口相对减少，但以儿童为对象的行业并没有因此而受影响。相反，由于父母重视自己的“惟一宝贝”，许多行业，如玩具、儿童服饰等更加火爆。家庭结构多由一父一母加一子女组成，女性已不再如数十年前般的安于本分，在家里当其贤妻良母的角色，她们大多数与男性一样，有一份工作，在这种情况下，业余托管的服务需求甚殷。置身于电脑业爆炸增长的年代，对任何人来说，认识电脑，学习电脑语言，是刻不容缓的事情，于是，教授电脑的学校正不断增加，并趋向于更加专业化。每一项新科技的出现，皆因有此需求才应运而生，如自动提款机的出现，是银行顾客不愿意浪费时间排队轮候而产生的。对银行方面而言，自动提款机减轻了出纳员的工作量，亦方便了顾客存款及提款，一举两得。以上所说的，都是近年来一些社会现象，可从中看到某些行业的发展趋势。当然，不能尽窥所有行业，但最低限度必须了解本行业及相关行业的情况，才能找到创新的构思，这样也就能从自己从事的行业中脱颖而出，成为生意中的佼佼者。由此看来，办任何事情都必须通过察势观情的方式，了解什么事情适合自己，从而确定自己做事的正确行为。办事离不开信息，没有准确的信息，一定会盲目行动。卡耐基认为：“努力去获得别人的信息，是一种办事之技。这就需要有敏锐之眼!”这句话，说得极有道理。克拉司雷，原先是一家路边小商店一天只能挣几毛钱的小伙计，后来拥有了自己的克拉司雷汽车公司，成为美国最大的汽车公司之一。他究竟用什么方法，使全国人民都青睐他的汽车呢?克拉司雷说：“像我这样依靠千万个主雇的满意而得到事业上成功的人，最好的方法之一就是将这千万个主雇看成是一个主雇。如果某个人的建议和意见，与我们的事业有关，那么就应认真听取，谨慎从事，尽量地使他满意。长此下去坚持这样做，就会有成千上万的人对我们满意。将整个营业对象设想成一个人，这一点没有更深奥的意义，而在当时却能决定你事业上的成功。”众所周知，克拉司雷平常很注重研究他的主雇的趣味和需求。他挑选一个典型的主雇作为对象，以他的观点、虚荣心、习惯、道德及嗜好等，计划自己的事业，实施自己的工作及努力方针。克拉司雷清楚，对付一群人的人，无论是商人或是工程人员、教师或管理员、编辑或作家、银行家或实业家，展现在他们面前的所要感应的人群，常常是一片朦胧的、变化多端的形象。因此，我们中间无论哪一位，要想以千万人为对象进行小单元的研究，清楚地想出一个应付的方案来，实际上是不太可能的事情。这样做的结果，只能是被自己的需要及兴趣所左右，而不能真正地考虑到别人的需要和兴趣。所以，如果你不能将千万个人当做一个整体来研究、观察，那么，对于你所要领导的人群，你终将不能了解。为了避免这类错误的发生，克拉司雷将他的一切决策设立了一个简单的标准，即以一个典型的具有代表性的男子和女子来代表他的全部主雇。一位很有名气的广告家，也曾用同样的策略成功自己的事业。他在自己的办公桌上陈列了各种人的照片，以代表他所要应付的几种典型的人物。这样，他的思想才会常常集中在别人的种种兴趣和需求上，而不至于拘泥于自己的意向上。《纽约日报》的著名发行人斯特朗曾经说过，他怎样将所有的读者作为一个“横截面”，依照其收入的多寡分为四级，然后派十个人分别与四千个代表这一级别的男女进行个别交谈，征询他们喜欢什么、《纽约日报》应注意哪些方面的材料等等。将这些人所谈的内容进行分析总结，然后依照结论采访和写作。如果他不这么做，他的报纸也许只适合他们自己，那么这份报纸是永远也得不到公众欢迎的。在战争中任联军司令的法国名将福希，当他从军官学校毕业出来的时候，他并不像其他军官那样被分配到繁华热闹的城市去工作，而是选择了太勃斯这个不起眼的小城区。因为在这个城区里各个种族的法国人常来参加热闹非凡的赛马节，他可以从容观察他们“特殊的气质”。这位将军在他的毕生的事业中始终致力于对人的性格的研究，这对他用不同的策略指挥不同个性的下属有着极为重要的意义。一位研究者评价说：“他对各种各样的人物心理状态的感知、他对各种典型人物的了解、他的驾驭众人的策略、他与下属融为一体的才能，可以说与他的伟大的军事天才不相上下。”另一种获取别人意见的方法就是深入公众之中。葛洛奇，这位早年的新闻记者，后来成为《波士顿邮报》的发行人及大股东，就是利用这种方法取得成功的。在他担任《波士顿邮报》的编辑时，他常常混杂在市区熙熙攘攘的人群中，或者漫步在石阶旁，或者驻足稍息在旅店、商场的大厅里，敏锐地静听人们的谈话，了解读者的心理和嗜好，并以此确定他的编辑方针。大凡成功的人，都是这样运用不同的方法去观察、研究他所要影响的一些人，然后按照他们的心理需求去满足他们。现实生活中，也有许多人对自己的主人忽视了潜心的研究。哈佛商业学校校长童翰认为这点是许多人事业上不成大器的重要原因之一。他说：“在我们从事的商业界中，的确有不少似乎充满了才华的人，他们工作勤奋、对主人的旨意从不打折扣，他们自己坚信是很热心地服务于自己的公司的。他们的这种勤奋及忠诚在一定程度上也获得了上司及主人的好感，并提升他们做自己手下的管事或领班。但是，他们就是不能再一次地超越自我，其前程也永远止足不前了。”为什么呢?童翰接着说：“最简单的理由就是因为他们对于每个问题常常是依照他们自己所熟悉的那一局部的办事立场来解决，他们根本没有想到考虑全局或以公司主人的立场去解决。他们也从不将自己置身于公司主人的位置去设想：主人为什么这么想?他是怎样看待这一问题的?我的想法与主人的差距何在?如果我真的处于主人的位置，对于这类事情我又该如何去处理?这就是这类人的问题的症结。”从前做过报童，后来成为美国万国协会主席的布来希也说过：“在我所做过的许多事业中，帮助我最多的是依照我上司的办事习惯去做我的事，因为我知道虽然我想步出众人的行列，但当时我的能力还不及我的上司。我熟悉我的上司，在我做每件事的时候，我的每一个举动，每一个欲念均摹仿上司的，并赶在他之前。我常常比他早到办公室，帮他做一些预想到他肯定会做的事情，以此证明我脑筋的敏锐。就这样，经过不断地自我锻炼，终于使自己成熟了。”有些不明智的人可不会这么做。甚至在向自己的上司请求提升或者加薪时，也完全忽略了主人的观点。他们或许会说：我在这里服务好几年了，我想我一定能够做些较好的事情；或者我家里又添了人口，我希望能增加一些生活费用；或者你给某某人加了薪水，我们俩是一道开始工作的，我不明白你为什么不给我也加一点?如此等等。这些话或许能在一定程度上打动老板的心，但绝不能引起老板提拔他的感觉。相反，能时常顾及老板意向的人，并在实际中不断超越自我，在他要求荣升以前，他的老板早已有这种念头了。所以，驾驭人的整个秘诀就在于探索别人的意向，并将它时刻牢记在心。办事必须要有针对性。针对性又是指什么?其中之一可为针对对方弱点作文章。按照成功办事学的界定，这叫“攻破对方弱点术”。俗话说：鹬蚌相争，渔翁得利。在商界竞争中，这类事情非常多，如果哪位商家能看准时机，巧妙地利用这种矛盾，也会轻而易举地把它们收并在自己的麾下，使他们与自己合作，从而壮大自己的企业实力。著名的杜邦公司就遇上过并充分利用了这种天赐良机。1908年，当福特的T型车首次问世时，威廉C杜兰特早已是最大的汽车制造商了。杜兰特曾是个经营得法的马车制造商，后来，他便把自己在这行业中积累的经验运用到了他的通用汽车公司。杜兰特很会经营，也很会寻找合作伙伴，不久，他就请到了车轴制造能手查尔斯莫特和火花塞的制造专家艾伯特皮恩两人，然后又买下了处于困境中的小厂别克制造公司，后来又把别克工厂经营成为主要的汽车制造厂商之一。如此一来，杜兰特的公司突飞猛进，到1908年，他出售的汽车比福特还要多了。杜兰特雄心很大，不久，他又把别克、卡迪拉克、奥尔兹莫别尔奥克兰(后改称庞大蒂亚克)和其他5家汽车公司、3家卡车公司以及10家零件制造商组合成通用汽车公司，福特和制造奥车的奥尔兹因为得不到现金没有参加，其余这些公司的合并都是通过股票互换来实现的。杜兰特这样做，显然是有点过于着急了，仅仅两年，他便遇到了无法克服的困难，因为公司是靠票证办起来的，所以债台高筑，同时，由于公司迅速扩展，很快便用完了可以应用的款项。1910年，经济衰退时，杜兰特为了渡过难关，曾向纽约和波士顿的银行家们商借1500万美元，而以李希金森公司为首的银行家们却坚持杜兰特必须辞职，他们还从中扣除250万美元现金另加价值600万美元的通用汽车公司股票作为佣金。在这批银行家的统治下，各子公司得到了巩固，任何被认为是经营上的累赘都一律砍掉，他们要的是利润而不是企业的扩展。杜兰特甘心认输吗?当然不会，他在重新谋求发展。1911年，他同一个瑞士技师路易斯雪佛兰合作，生产了一种廉价汽车，再次与福特竞争。这种廉价汽车很畅销，杜兰特很受鼓舞，于是幻想把通用汽车公司再夺回来。为此，他提出雪佛兰与通用以5：1作为股票交换，但是银行家们仍坚持要另加900万美元。杜兰特现在有的是幻想，缺少的却是美元，寻思再三，他便决定找一个能利用的对象――一个具有强大经济实力的对象。很快，这个对象便来到了杜兰特面前，他就是正受命于杜邦公司的约翰丁拉科斯布，而杜邦正是他期望中的具有强大经济实力的公司。拉科斯布的出现使杜兰特如获救星，连忙把自己的想法抖了出来，并让其透露给皮埃尔杜邦。皮埃尔显然对前景广阔的汽车工业十分看好，便没有表示拒绝。杜兰特便写了一张请柬给皮埃尔，邀请他在自己与银行家们谈判的时候能亲自光临。皮埃尔出乎意料地痛快回答：“我来!”实际上，皮埃尔和拉科斯布对通用汽车公司垂涎已久，只是没有机会下手，现在真是天赐良机。所以当杜兰特遇到困难时，在拉科斯布的劝说下，皮埃尔便买下了通用汽车公司的3000股股票，静心等待时机。谈判那天，杜兰特信心十足地到了会场，皮埃尔和拉科斯布如期而至，一切显得那么自然顺利。在谈判中，双方为了各自的利益而寸步不让，谈判进行得异常艰难。杜兰特精疲力尽，指望皮埃尔能在关键时刻帮他一把。然而，皮埃尔却不动声色，俨然一副中立的样子。由于双方僵持不下，最后按照协议规定，由最大的少数股持有人暂时代管通用汽车公司。这个最大的少数股持有人便是杜邦。皮埃尔通过在谈判中保持中立而实现了梦想，当上了通用汽车公司的董事长，这一当就是13年之久。在商界的合作中，任何买卖只能公平地去做，却不可能绝对平等。只要不强迫，双方自愿达成协议，这就是公平；然而，事实上，当双方利益尖锐冲突，任何协商的途径都无法解决时，只能靠仲裁或中立方来起关键作用。杜邦公司的成功，就是因为皮埃尔能在谈判过程中不轻易去支持任何一方，掩藏着自己的动机而不露，到时机完全成熟时才悄然走了出来，坐收渔翁之利。这一步棋，惟弈家高手方能走出，实在是妙!你要想做成事情，不能不知人长短，就盲目用人。真正善于做事者，都能因人而异，去其短，用其长。你是公司的主管，你的员工肯定会把你看成上帝，因为他们从你这里得到红包，分得红利，能得到你的青睐是每名员工所希望的。有时他们会为了博得你的好感而不失时机地奉承你，即通常说的拍马屁。其实，对于任何一个人来说，工作的时间在一天中总是占着主要的比例，所以对工作的满意程度也从此中来。经研究发现，对工作感觉满意的重要源泉就是拥有友好的共事者，但并不等于拍马者，这较之工资、机会、保障、挑战等等更为重要。人们都希望他们的社会需求得到满足，而工作从逻辑上来说，正为他们满足这种需求提供了必要的场所。了解了这一点之后，一个好的主管会知道，工人应有与人相处的机会，有社交活动，并会从别人的陪伴中得到快乐。最低限度，主管也应该在休息时间里为员工创造一些上述的那些交往机会，而不应该把工人孤立起来，将他们置于分隔开来的格子间里，彼此之间一点交往也没有。如果主管希望工人组成工作效率高的工作小组，就必须敏感地意识到工人们的不同之处。大多数上了岁数的人不喜欢周围都是年老之人，大部分女性在某些时候只想和别的男性呆在一个工作小组里。参与管理意味着主管并不是擅自做出决定，而是与相关的个人或工作小组讨论该如何做，并听取了工人们的意见之后再做出决定。这样，主管或是考虑了工人们的意见，或是部分地采纳了工人们的意见，总之让工人有了分担管理参与管理的感觉。不这样做的话，主管也许会面对危险，因为如果他不征求工人们的意见，工人们会感到十分沮丧――他们其实想对别人有所帮助，感受一下他们自己是有用的。如果主管听取了工人的意见，但又不准备采纳的话，他应该花点时间向工人解释清楚他这样做的原因。许多研究都发现，是否对工人言明一切，很大程度上影响了他们的工作热情。如果你对工人说明了情况，那么，他们对工作结果产生的责任感要比那些始终蒙在鼓里的人强得多。当然，并非对所有人来说都是如此。主管还应敏感地注意到，有些工人会觉得主管自己拿不定主意，而事事都要征求他们的意见，那他凭什么拿比他们高的工资?办事情，必须与同行打交道。同行都是冤家，这是常理，因为就那么一块蛋糕，你多吃一口，我就少一口。不管这种说法有几分正确，有几分错误，事实上，同行竞争是办事的第一问题。初涉商场的经营者，当自己打算从事一项行业之前，最好能够事先调查其同行的情况，这是日后掌握时机取得成功的关键之一。而且不能是草率地调查三四家情况就完了，而要至少调查十家以上的情况才行。应该在调查附近同行的同时，也要调查本地的、个别外埠的，并且要仔细调查，只有这样做了，在战术上叫“知彼”，才能使日后的经营精打细算，防备同行们所犯的错误，也才能取同行众家之长。了解同行，就可以得到市场上各种信息，熟悉同行的盈亏，看到自己经营的前途如何，如果对待很近的同行，都不闻不问，带着“卖石灰的见不了卖面的”经商作风，到头来吃亏的还是自己。举一个现实生活中很实在的例子，就不难看出吃亏吃在哪儿。在位于某临海城市火车站前的地下个体服装市场里，摊主小李与摊主小强同是经营高中档服装的，但是小强是高中毕业生，小李只是小学毕业。二人的文化水平差异促使了小强爱听新闻、看报纸，而小李对这些所谓“文化人的事”不感兴趣。这年3月份，小强偶然看到气象专家预测今年夏季气温比以前偏高，可能会出现持续高温天气的消息，心中一动，于是到南方迅速组织了一批透气性好，穿着凉快、随便的短衣短裤，同时又购进一批各色草帽及游泳衣裤，而小李则依旧经营夏季西装。到了五月份，气温陡然升高，炎炎烈**迫人们购买短衣裤，逼迫人们到海边避暑。小强的那批货物不几日便销售一空，实打实地赚了一大笔钱。而小李呢?他经营的以往夏季畅销的西装，则成为滞销品，经济效益也就可想而知了。老百姓有一句话：庄稼活不用学，别人干啥咱干啥。这句话虽不可全用在经商做生意上，但看看同行们最近在忙些什么，就可以从中获得一批有用的信息，有利可图就可以学着干，跟着干，逐风逐浪；无利可图，就赶紧急刹车，悬崖勒马，回头是岸。了解同行，还有一个好处，就是能够学到同行中先进的、有价值的东西，比如工艺流程、管理经验，最近热销什么等等。经营者恐怕人人都知道信息对于经营活动多么重要，而要获得信息，一个重要的途径就是进行市场调查，而在这市场调查中直接调查同行的情况占有相当的比重。其实了解同行本身就是一个获得信息、进而帮助自己决策的过程。不了解同行，这种好处得不到，自己的决策很难做到有的放矢。了解同行，往往可以青出于蓝而胜于蓝，取得事半功倍的效果。当然，了解同行也不是那么容易的。一是了解同行是一项艰苦细致的调查工作，不下苦功是达不到目的的；二是它多多少少带点“间谍”侦察同行底细的味道，一旦引起同行的注意，就很难达到预期的目的。既然了解同行不那么容易，所以有时为了了解同行也得付出较大的代价。一本书上记得有这样一个故事：一个日本商人想办啤酒厂，可为了获取当时最先进的啤酒生产技术，竟然牺牲了自己一条腿作代价，故事是这样讲的：一名日本大老板在创办啤酒厂前，了解到丹麦的啤酒酿制技术是世界第一。但那时的啤酒厂保密程度很高，相当于军工单位，是不可以随便参观的。当时这个日本大老板，只身来到丹麦一个大啤酒厂，在门外转了三天也没有办法。后来，他看到每天早晚有一部黑色的小轿车进出，他打听到车上坐的正是这家啤酒厂的老板，就趁这家老板开车出来时，故意让汽车压断了自己的一条腿。送进医院后，丹麦老板说：“你异乡客地，很对不起啊!以后怎么办呢?”日本人说：“等我好了后，让我到你的啤酒厂看门，混碗饭吃吧。”老板一听不找麻烦，高兴极了，赶紧说：“你快养伤吧，好了后就给我看大门。”于是，这个日本人养好伤后就当上了这家啤酒厂的门卫。经过三年的观察琢磨，终于全部了解了啤酒厂的设备、原料和工艺。三年之后，扬长而去，回家开了一个颇具规模的啤酒厂。一条大腿，换回一套啤酒工艺。上面这个故事讲得也许有点玄乎，但却告诉经营者了解同行，尤其是了解同行的那点“真谛”确实是不容易的。当然，对于一个初涉商场的经营者来说，了解同行也许是比较容易的。因为了解同行的过程可以伴随着开业前的市场调查一起搞，而现在的社会市场调查有多种渠道，又可多方位地进行。人们都懂得知彼知己，方能百战百胜的道理，了解同行就在于取得这种效果。经营者了解同行可以从以下方面着手：认清同行，知道竞争的对手是谁；同行生产或销售的所有商品，给自己画出个框框；同行每种产品的价格与特征；同行商品的销售量、市场占有率、成长率；同行商品和厂牌的知名度和信誉度等等。如果经营者确实能从上述各方面了解同行，那就能知己知彼了，否则的话，只能是知己而不知彼，到头来在竞争中落得个百战百负的结果。在商场上了解同行不是一朝一夕的事，而需要持续不断的努力，随时掌握同行的经营变化。另外，也必须广角度地对多数同行加以调查，并将结果分析归纳，自然就会了解自己所干事业的特征和经营的秘诀。如果经营者能真的对多个同行进行调查了解，就可以具体地看出生意繁荣的同行和生意不振的同行之间的差异，便可以探讨出生意陷入不振的原因，从而引以为诫。作为老板在充分地做过市场调查后，自己就会了解同行，就会心中有数，为以后的成功经营提供保证；若不去搞市场调查，或做调查时马马虎虎，自己就会对同行知之不多，或全然不知，因此也就心中无数，难免在经营中做出错误的决策。因此告诫经营者，不了解同行，最好不要下手。你不要不相信这个道理。