3．把联想做成中国第一品牌

其次，把最合适的人放到危机处理的岗位上去。什么是最合适处理危机的人？现在有一种答案是执行力强的人。这个答案还不够准确。执行力是个好东西，但它终究有些被动，终究过于依赖上级的指示，不适用于一种不确定的、千变万化的环境。最合适处理危机的人不仅执行力要强，还要"用命"，不屈不挠，不达目标不罢休。现任联想控股董事长柳传志是当年把杨元庆放到危机处理岗位上的人，柳传志当年看上了杨元庆哪一点？虽然柳传志对杨元庆究竟能不能将联想电脑搞上去，不太有把握，但柳传志在危机关头，对该怎样用人还是有自己的主见的："杨元庆看准目标后，会'用命'去做，会义无反顾，不屈不挠，不达目标不罢休。"因为，"世上的很多事情能不能成功，就在于能不能最后坚持一下之中。"柳传志说。

在危机关头，要求临危受命者有股子牺牲奉献精神，把劳苦留给自己，把结果交给上帝。下面这些话，都是杨元庆后来回顾自己这一段经历时，说出来的肺腑之言：

"没有考虑过做得好会怎么样，做得不好会怎么样。"

"没有个人的患得患失，因此很少考虑退路，很少考虑是否太冒进了会影响到前程的问题。"

"如果什么事总想着怎样更周全，总想着左右逢源，就不能义无反顾，当仁不让，反而会做不成事情。"

"如果做成了，辛苦得到了回报，当然很好；如果做不成，我也尽到了最大的努力，认命了。"

对于还不太能看清楚前景的新业务"在一定要负责这方面的人说清楚今年能卖多少台，需要多少投资，否则就不投资做，那么，这事情永远开展不起来。实际情况只能是先做，等到能够看出规律的时候，再谈目标。"

明星产品是怎样诞生的？仿造。联想E系列机型实际上是个仿造品，仿兼容机。联想电脑原来机箱加电源一千多元，而中关村兼容机的机箱才一百多元，E系列选用了兼容机中最好的机箱，价格不过二百多元。在当时品质、性能、工艺水准上同外国品牌都存在差距的情况下，联想只有以兼容机的价格，才能在市场立住脚。正是这样的产品定位，使E系列微机的成本一下子降了下来。从此，联想迅速把电脑做成了大宗产品，做大了市场份额。如果不搞仿造，不搞大宗产品，走薄利多销的路子，非要和国外品牌卖一个价钱，可能永远也没有成功的机会。

柳传志曾经指出：杨元庆之于联想最大的贡献之一，便是他在别人看来不可能成功的地方，把联想电脑做成了中国第一品牌。更准确地，应该是：联想之于中国最大的贡献之一，便是在别人看来不可能成功的地方，把联想电脑做成了中国第一品牌。

二十几年来，我国的弱势产业走的是一条"以市场换技术"的道路。也就是，以自己的市场换取外国人的技术。随着时间的推移，许多人对这种现象习以为常，"以市场换技术"似乎成了一条铁律。

这条铁律最近被颠覆了。颠覆者是奇瑞汽车公司。这是一家地方小汽车公司。奇瑞作为一家别人看来最不可能搞国际化的公司，在一个别人看来最不可能搞国际化的行业，不但搞成了国际化，而且还颠覆了"以市场换技术"的所谓铁律，实现了"以自己的技术换取别人的市场"的新国际化道路。

2003年，奇瑞汽车公司与伊朗签订了CKD散件出口组装协议，在海外利用当地的厂房和生产设备，对奇瑞出口的汽车散件进行整车的组装。这些工厂生产奇瑞车，使用奇瑞的商标，每生产一辆车，要向奇瑞付费，奇瑞就不光是产品的出口，品牌也出口了。

2004年11月，马来西亚阿拉多公司又与奇瑞签订了价值2340万美元的技术转让协议，此举开创了中国轿车行业首次向海外公司收取巨额技术转让费的先例。

从2001年首次向叙利亚出口整车，到今天向马来西亚出口汽车生产技术，奇瑞把中国轿车开到了国外，而它拥有自主知识产权的许多技术，在国际上也堪称一流。比如一台2.0升的，汽油直喷的发动机，这是世界上最先进的缸内直喷技术，加上最先进的点火系统，还有涡轮增压，整个技术含量非常高，与世界完全同步。

这是在国内的轿车生产企业中，奇瑞创造的又一个第一。

奇瑞是安徽芜湖的一个地方企业，几年前还是个没身份的"黑户"。1999年底，奇瑞第一个车出来了，2000年生产了两千多辆，就是风云车。2000年车出来以后，由于车没上目录，不许卖。后来，在国家经贸委协调下，跟上汽集团谈判。谈判的结果是，奇瑞无偿划拨百分之二十注册资本到上汽，"挂靠"到了上汽集团。这样，车就上了目录，就可以生产了。上汽对奇瑞有几个规定，不能学我们的经验，不能用我们的销售渠道，等等。。