59.第八章数字化经营（1）

起步信息化管理

沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，到1983年，信息系统已经实验了几年，把系统中所出现的问题都解决了以后，沃尔玛在25个商店里使用了统一产品编码扫描仪，而且商店数量还在迅速地增加，正如现在所知道的，当统一产品编码成为行业的标准时，在光符识别方面投资的零售商们不得不为了赶上竞争对手，花费数百万美元进行转换。

连锁变革

条形码仅仅是这场变革中的一部分，扫描仪也与订货系统连接在一起，这套订货系统连接着本顿维尔总部、配货中心，接着与厂商连接起来。多年以前，沃尔玛就已经把它的计算机与那些最大的供货商直接连接起来，它甚至与其共享自己的销售规划，这样，商品制造厂商们就可以提前考虑订货，以及他们的货时间，沃尔玛使用条形码通过配货中心安排送货并跟踪货物，这套系统的另一方面在那时也已经全面展开了，即让中心把信息传达给商店，详细说明什么商品在哪一趟卡车上，以及何时运到。一点一点地，沃尔玛正在建立起一套体系，这套体系将会展示给它的经理们一幅完整的画面。从厂家到付款台的全部售过程中，不论在任何时间，对于货物在哪里、售的速度有多快都一览无余。本顿维尔的经理们不用再专心致志地研读来自每个商店或地区的上个月或者上个星期的报告了。他们可以轻而易举地天天跟踪任何一件商品的销售况。比如说，一种服装款式或者一根钓鱼竿，并在各地区之间进行比较，这使得依据当地品位选择商品品种和进行实验性销售更容易一些。他们可以把同样的商品在不同的商店里以不同的方式摆放，然后很快命令所有的商店都采用效果最好的那一种，所有这些也意味着沃尔玛手头仅需保留较少的存货（所占资金也同时减少），因为它可以更快地添购货物，同时对何时能到货也更有把握。拥有更多的而且是更多的适销对路商品存货，大大促进了销售，并且削减了成本。到1983年，很大程度上因为它的计算机以及它使用计算机的方式，沃尔玛获得了巨大的成本优势。那一年，每1美元的商品销售额，凯玛特在配货方面要花费5美分（大约是零售业的平均水平），而沃尔玛只花费不到2美分，是同行业中的最低数字了。这无疑意味着，除去其他开支以外，沃尔玛的商品可以比凯玛特便宜3%而仍然享受同样的利润率。沃尔玛也正在利用计算机进行资金流动、银行事务、工作时间和占一定销售百分比的人工成本的监控，经理们正在分析研究，怎样排定工人们的工作时间才能避免空闲——这是趋向雇用更多临时工和兼职工的开始。

伟大的想法

格伦·哈勃恩，负责计算机系统的副总裁变得越来越泄气，因为沃尔玛对更多更快的数据传送的要求与电话线的局限性生了冲突，而日益增多的商店还需要通过这些电话线来传递它们的数据。他们要是能够不必使用电话线就好了。要是他们拥有自己的人造卫星系统，每个商店都安装一个接收天线，岂不是太棒了吗？利用声音传递，就像电话一样，还会有大量的数据并行传输——甚至可以传导来自总部的电视广播。但这也许只是一种幻想，技术还没有展到这一步，事实上也确实如此。像彭尼那样的规模庞大全国有名的实力公司，它们比沃尔玛大得多，富有得多，也仅仅是对卫星系统作过一点观察而已。这种从未尝试过的事物，可能会出无数的差错。而且，这简直太昂贵了。一提到这个想法，人们就会清晰地想象出山姆·沃尔顿大惊失色的样子。哈勃恩对这件事处理得还算明智，他把这个想法向比他对技术更狂热的副总裁杰克·休梅克提了出来。休梅克很自然地认为，这是一个伟大的想法，并决定由他们两个人对此事进行调查研究，而且，先不向山姆·沃尔顿和其他任何人透露。休梅克很快就像哈勃恩一样沉迷进去，并坚信这种想法可以实现。他知道，这对于山姆·沃尔顿来说，恐怕很难接受。这样一套系统可能要花2000万美元，这几乎相当于1982年沃尔玛全年资金预算的14（其预算是扩建商店和库房的费用），或者说，这差不多等于公司刚刚购买的库恩连锁店所花去费用