9.第一章引领创业时代（6）

口以上的城镇。而沃尔玛的信条却是，即便是少于5000人的小镇也照开不误。这些小城镇的数量要比大中城市的数量多得多，而且大多数的小城都极具展潜力，因此，实际上沃尔玛比那些走大中城市路线的竞争对手获得了更多的扩展机会。当凯马特有一天突然注意到了沃尔玛的存在时，沃尔玛已经通过10年的努力在小城镇市场中牢牢地扎下了根。而凯马特自己，却因为每个网点之间，即从一座大城市到另一座大城市之间的距离过长而使他们变得过于分散，对分销和控制造成了不利。沃尔玛的方式恰恰与他的对手相反。它总是先以总部为核心快速地向外抢占据点，设下看似分散、实则相互间关系密切的“坐标”，围出一个大的目标市场轮廓，然后再由外向内逐个城镇地填满。尽管拓展的速度很快，但沃尔玛却严格地保持着各个网点之间不太大的距离，从而使后勤补给能够跟得上，也方便统一管理。同时，它通常按部就班地依次开各个地区市场，而不像一些大公司那样在同一时间内四面出击。也许凯马特能仰仗着自己的财雄势大而同时在全国范围内开拓市场，但沃尔玛并不具备这样的实力，在有限的人力、财力、物力之下，它只能选择集中优势攻坚的策略。当然，偶尔这种模式也会稍有变动。比如，沃尔玛在开设第23家分店时，就越过了更接近本顿维尔的南阿肯色，而直接开到了路易斯安那州的拉斯顿。这种小的改变往往是出于在竞争中抢占先机的需要——当一个未开的市场要比另外的更适合在短期内进入时，一味地墨守陈规则未免太傻了些。但跳跃式的开也需有个限度，两个商业点之间的空白若是长久地存在，会对管理和分销产生不利，或使竞争者有机可乘，因此，应该及时地回过头来把它填上。

段，100英里内就有40家沃尔玛分店，以至于凯马特家族在同一街区内的三家店只有招架之功，毫无还手之力。基本上，整个沃尔玛展的前期，它的渗透式的小城镇扩张方式还是很有效的。依靠这种方式，沃尔玛从阿肯色州、田纳西州，一路扩展到了堪萨斯州和内布拉斯加州。在那个时期，沃尔玛一直规规矩矩地照着这种战略思路向前迈进，在大多数地方，只需要重复这一做法就可以了。唯一要做的只是决定每个市场需要多大的店面规模。这一点对沃尔玛而十分必要，因为它的每一个目标市场规模不大，所以各种不同大小的城镇都不能错过，否则就不能形成规模效应。沃尔玛的每家分店也都按当地市场的不同规模相应地确定大小——从3万平方英尺到6万平方英尺不等，共有五种规格。在山姆看来，越是小规模的社区就越有展潜力，因此那时他还不打算真正往大城市里展。沃尔玛将商店开到大城市附近时，它将止步，然后静候城市本身向外展，而不主动深入闹市区。这种策略应该说非常巧妙——能花较小的气力，最终却仍能达到同样的效果，或者还不止于此，因为随着人口的增多，城市逐渐扩张，扩张的前沿地带，也就是城市郊区的土地将会渐渐增值，所以，单从地产投资这一个方面来讲，这种以守为攻的方式也不失为明智之举。爱心和智慧成就了山姆·沃尔顿的事业，这也是所有企业和企业家应该效仿的一点。爱心不应该仅仅停留在口头上，而应该切切实实地落实到具体的经营活动中去，只有把它融入日常的企业管理中，才能够让企业实现更有效的运作。在山姆·沃尔顿的领导下，沃尔玛商场的每位分店经理，在业务上都相当冷静、仔细，对员工和顾客也分外尊重，而这些也正是山

尽有的生活日用品，通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务。三是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓储价格向会员提供各种优质产品。山姆会员商店的利润很低，主要靠收取适当的会员费。这样，会员顾客购买商品时，能享受到低于市价10%～30%的优惠。四是社区店。1998年，沃尔玛开始了又一次业态创新：开办了名为“邻家铺子”的零售店。这些零售店的营业面积最大只有5000平方米左右，与沃尔玛那些动辄上万平方米的超级中心和山姆仓储俱乐部相比，都是些小家伙。沃尔玛主要业态是购物广场、山姆会员店和社区店。在沃尔玛的业态舰队中，山姆俱乐部和折扣百货店提供的是传统的折扣商品，其大宗商品是为大型市镇社区的商户和居民准备的。而1000多家超级中心和几十家邻家铺子的杀伤力则遍及美国的小城镇和小社区。